质量学习心得报告10篇

质量学习心得报告（优秀篇）10质量学习心得报告篇1质量处本着产品质量预防为主，实施全流程质量管控

一、开展质量管控措施如下

1、产前策划提前参与技术部门工艺策划环节，并根据技术部门产品规程、产品易发生的缺陷特性，梳理、识别生产过程关键控制点作为过程重点监控点，为预防质量事故发生提前做好过程重点监控准备

2、过程控制1）每月公司合同交付计划下发后，按照典型异议、现场倾向性质量问题和违规，按用户识别问题钢种，当班检查员向生产一线员工宣贯2）关键过程控制点学习鞍钢“系统思维优化关键控制点”，通过对系统的全面分析和梳理，找到并识别质量关键控制点，同时加以优化和有效的管控，从而实现质量系统的高效运行除常规过程关注点外，根据北钢各条产线装备、工艺路线特性，增加产线关键过程控制占O

八、、O3）年初集团公司针对“防混钢活动”，起草了《北满特钢防对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定

6.培训充数装门面缺少应有的培训，更谈不上有针对性的培训，培训只是为应付外审而做样子;应制定有针对性的培训计划，并有效实施，对培训效果进行考核，以验证培训的有效性

7.研发变更家常饭研发项目没有或仅有大概的计划对研发的产品要达到的指标没有界定，对研发产品所依据的法律法规标准规范缺乏关注，随时根据现实情况质量学习心得报告篇3对于我们这些生产一线的员工来说，ISO质量管理体系是一个非常陌生的名词，很多人对ISO质量管理体系是什么，它包含哪些内容，怎么样做才能做好质量管理.甚至认为做质量管理只是上层领导的事和我们一线员工完全无关.学了范文普老师的课，虽然不能说对IS09000质量管理体系已经知晓，但也有了大概的了解了.ISO一个非政府性的国际标准化组织International Rrganizatiaonfor StandardizationISO,即是由品质管理和品质保证技术委员会研究出来的体系.它已经有60多年历史.对于生产性岗位，我们引入全面质量管理/现场管理五因素4M1E方法，即人，机，料，法，环.如果我们能把这五个方面都能按要求严格把关，那么我们的质量不仅能得到顾客的满意，还能持续改进做到基业常青.那这五个因素分别代表什么呢？人:招聘、培训、管理员工使其满足岗位要求，即明确的岗位职责，确定了岗位要求，包括专业、经验、经历、相关素质等，是否按照地注进行招聘，如何进行培训，体系相关知识是否培训范畴培训达到效果了吗？我们岗位能力评估特别地，我具备质量控制、质量管理、质量改进的意识吗？机采用适宜的设备和工具，和设备的选型采购、调试验收、维护保养、调拨报废等，是否收集了相关的法律法规要求并进行相应的配置？料获取、使用和控制物料，使其达到工艺要求，建立物料的监视和测量规则并实施法建立并遵循生产过程中的规章制度，建立各类标准、方法、规程、制度以控制人、设备、物料、环境建立监督、检查的措施环确保环境满足要求，保障质量稳定质量学习心得报告篇4

一、首先要有服务质量意识以质量求生存，以质量求信誉，以质量赢得市场，以质量赢得效益服务质量是餐厅的生命，质量是效益；餐厅服务质量好，受益多，社会整体效果好优质服务不仅增加回头客，而且可使潜在顾客光顾，从而大大提高餐厅的经济效益，使餐厅在激烈的市场竞争中立于不败之地，并在竞争中站稳脚跟，发展壮大可以说，餐厅的竞争归根结底是服务质量的竞争，服务质量是餐厅的生命线

二、服务质量的含义服务质量是指餐厅为宾客提供的服务适合和满足需要的程序对于餐厅来讲，服务质量的好坏，主要来自两方面因素，一方面是“硬件”因素，包括酒店的外形建筑、设备设施、房间布局、室内装修、家具用具的设置等；一方面“软件”设施，包括餐厅员工的工作作风，工作态度、服务技能、文化修养等，这两方面也是保证服务质量的关键因素服务质量的真正内涵，不仅是宾客需求满足的综合反映，也是餐厅“软件”和“硬件”完美结合的具体体现

三、服务质量的特性

1、功能性、

2、经济性、

3、安全性、

4、时间性、

5、舒适性、

6、文明性

四、服务质量的基本内容

1、优良的服务态度，主要体现在主动热情、尽职尽责、耐心周到、文明礼貌

2、完好的服务设施，是指餐厅用来接待服务的设备设施它直接反映餐厅服务质量的物质技术水平

3、完善的服务项目，

4、灵活的服务方式、

5、娴熟的服务技能，

6、科学的服务程序，

7、快速服务效率，

8、专业化的员工服务质量管理培训还要从员工工作意识上加以培训，比如职业道德、从业意识、服务意识、企业理念意识、自我管理意识、制度意识、服务技能等等方面加以培训才能谈得上服务质量的管理培训质量学习心得报告篇5为了提高我们公司干部员工管理能力，公司安排我们很好的学习全面质量管理，通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解质量是企业的生命,质量的控制与质量的改进是企业的原动力而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高通过本次培训，学习了全面质量管理建设与方案提升体系，而在实际工作中，如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案，进一步提高自己的工作品质及产品的品质，成为持续的工作要求联系自身实际工作中，应进一步着力学习全面质量管理建设方案，专业性上持续加强，这是提高自身工作品质的根本，工作上不断精细化，这是提高工作品质和产品品质的有效方法，要整合完善相关信息的收集，不断完善管理系统，这是提高工作品质的必然要求通过本次全面质量管理的培训，我学会了应用统计技术来分析问题在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题

1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑遇事不慌更要有信心来做好每项工作

2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题

3.通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法要根据自己发现的问题来找到一个好的解决办法，将导致问题的原因罗列出来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案

4.在实践中找到解决问题更好的方法任何的方案不去实践也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性并能够发现前期方案的不尽完善的地方

5.事后善于总结总结的一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴并能够提高自己工作能力通过总结能够体会到工作中的不足质量学习心得报告篇6几年前，我在一家制药公司担任质量负责人对公司发生的一起药品生产质量事故，我至今记忆犹新当时，公司生产部为加快生产进度，在洁净厂房和生产设备清洁消毒不彻底、尚未拿到质量部出具的环境卫生监测报告且未取得QA清场合格放行的情况下投料生产，导致产出的一批头泡拉丁颗粒微生物限度超标事故发生后，公司召集相关部门人员商讨对策我提出，由于头抱拉丁受光照、温度、湿度、水分等影响极易遭到破坏，采取任何灭菌措施都无济于事但为了减少损失，公司还是决定把这批物料运到北京进行辐射灭菌事与愿违，经辐射灭菌后，这批物料颗粒外观发生显著变化，公司质量部在进行稳定性考察后得出结论一一物料必须销毁这次事故给公司造成直接经济损失数十万元如今，我仍在药品生产企业从事质量管理工作，也经常会反思当年那起药品生产质量事故的教训由于各种各样的原因，现在国内部分药品生产企业把GMP文件只当作一种形式，一旦通过认证，便将文件束之高阁，GMP执行不力，直接导致岗位操作的随意，给药品质量控制带来了较大隐患“药品质量是生产出来的，而不是检验出来的“这就是说，在药品生产过程中，单靠事后把关必然会增加质量风险，给企业造成不可挽回的经济损失，甚至影响到公众用药安全因此，GMP管理的重心应由产品最终检验转移到“预防为主”上来在此，我想提醒同行们，在实施GMP过程中一定要加强各种操作规程和管理规程的培训，严格执行各种GMP文件尤其是影响药品质量的关键物料、关键工序，必须严格执行相应的放行规程，决不能为加快生产进度而违反规定要做到不合格的物料不得进厂；不合格的中间产品不得流入下道工序；清场或清洁不彻底的生产设备不得投入使用；待验或监测不合格的生产环境区域不得投料生产；未经QA放行的任何工序不得继续；不合格成品不得出厂新修订的药品GMP今年就要发布施行了，其内容与原版相比有较大变化，对药品生产企业的硬件、软件都提出了更高要求作为企业，要始终如一地严格执行只有这样，才能从根本上控制药品质量风险，对公众健康负责、对企业自身负责，生产出质量合格的药品质量学习心得报告篇7质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结我在这里把我和我们团队多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨质量管理的目的和意义何在？

1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性它包括产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等

2、什么是好的产品质量？现代质量管理学认为质量就是满足顾客的期望的程度所谓好，就是充分满足顾客的期望

3、顾客的期望是什么？一般来说，顾客的期望是快速、物美、价廉、方便（服务）

4、产品质量由什么决定的？产品质量是由过程决定的，它包括工作质量研产销各阶段输入输出的正确性;尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性；设计质量设计成熟度;标准化通用化覆盖率，达标率；部品质量部品的可靠性，不良率；工艺质量制造的工艺水平，直通率；

5、顾客的期望与过程要素之间有密切的联系质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标;确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础质量管理的目标是什么？质量管理的目标多、快、好、省具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标研发的质量管理目标“第一次就把事情做对”量化指标是BOM更改率或更改次数研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达至k质量管理重要的准则是行动！所遵循的原则是流程管理，闭环管理，从一而终有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终研发质量管理的特点和难点特点新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准;开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要难点难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息质量如何进行管理？质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的“1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企混合管理规定》，其中对混合概念做出了具体规定一种是混钢、一种是不同状态的混入4）产品的可追溯性管理在规范定置定位标识管理上下功夫，对各生产厂在管理上严抓标识错误等低级质量问题的出现，进一步修改北满特钢“防混合”管理规定，以规范钢锭、坯料（方、圆）、锻件、轧材、退火材的内部工序和外转到下工序的物料转移管理制定了《关于产品质量现场标识管理的推进方案》，完善质量定置定位标识的管理,同时提升物料可追溯性，保证物料转移过程中帐、物、卡统一，确保公司各工序产品过程转移的可控性，实现物料的可追溯性，最终实现公司内基础管理水平的提升

3、出厂把关出厂控制在强化现场检查和库房抽查相结合的基础上，对生产现场及出厂产品推行产品可追溯性管理，实行产品负责制牢固树立“三工序”的职业操守，倡导生产一线“工序自检、检查员抽检”，真正将质量的责任主体落到实处，快速解决、减少外部质量问题对产品出现的质量问题进行追根溯源，将质量责任落实到真正的责任主体重点对当前的高轴和大圆坯表面质量问题，制定了重点控制保证措施成立由各生产厂一把手带队的“领导干部检查库房小组”，明确了分厂各级领导的职责业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌尽管三星在营销上不遗余力，但对三星来说技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌”“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧三星手机刚开始销售时，出现了不少次品李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机”质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路全面质量管理的最佳实践一一TQM研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动,形成TQM的日常活动单元内部，形成二级三级的活动这是开展质量工作的基石TQM以实现组织的战略和方针为目标建立一二级组织架构；建立质量体系/制度；确定质量目标，进行KPI考核；二级组织架构QA体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表；QC执行标准，检查，测试，记录；QE问题分析，对策，标准维护；QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA人人都是QA6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑另外，还有IS09001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD,DFMEA,TRIZ,BRAINSTORM,并行工程，DOE,田口法等等实用的常用方法的是QFD、DFMEA、BRAISTORM,并行工程质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估原则数据为主，全面客观公式效果二流程质量—执行力流程质量二公司战略.组织结构；执行力二人员素质.规章制度评估的方法管理评审，季度/月度/周/日报；工具QC七大手法点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图两个持续改善实践的案例“品质提升工程一一DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%,派生型8%降低到3%（9月份数据）这是非常大的一个进步当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如体系的维护、项目决策、方法的创新等这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善总之质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值质量学习心得报告篇8公司下发了“质量为纲”教育材料，让大家写学习体会，于是乎引发了一点思考，思考过，就会有所悟，有悟就会清醒一点1质量是一组固有特性满足要求的程度注1术语质量可使用形容词如差.好或优秀来修饰.注2固有的就是指在某事或某物本来就有的，尤其的那种永久的特性.围绕质量一词，可作如下说明——组织承诺持续改进其效率和有效性，并通过满足顾客和/或相关方的需求和期望来实现，因此，质量是事业成功的关键.这一点谁都不否认，但由于问题过于宏观，所以意义有限好比说爱人类容易，而爱一个人却很难--—“相关方”是指可以在组织的成功和业绩中获益的个人或团体.例如顾客.所有者.员工.供方.银行.集团.合作伙伴或社会，相关方会对质量产生影响.比如在顾客压低价格的情况下，如何与合作伙伴谈价格，又要保证合作伙伴在低价的情况下为你提供符合质量要求的产品，真的很难--—“要求”是指明确的，习惯上隐含的或必要的需要和期望，它决定了质量的水平.在新产品开发中，项目承担者对“要求”或称作“质量要求”总是一带而过，或者直接将顾客的技术协议拿出来，因为他觉得不需要特别说明他们总是在答辩时面对评审员的提问时才承认没有真正搞清楚“要求”因此，我断定，此项新产品开发质量水平不高因为开发者不明确顾客的要求，或者说以想象代替顾客的要求——对组织来说，顾客可以是内部的，也可以是外部的.内部顾客只是说说而已，因为内部顾客不与你签订合同，不给你开工资，如果与你签订合同，管你的饭碗，则内外一致——质量是动态的，需要在持续不断的控制之中.我以为，持续不断的控制更多的是逐步改进，是方法上的改进，而不仅仅是持续考核——各种评优.评奖活动，并不能真正反映质量.道理非常简单，因为产品质量如何只有使用者最清楚，从这个意义上说，消费者协会似乎更有发言权1质量是不是免费的真正费钱的是质量不符合标准，即没有第一次把事情做对.在美国，许多公司把相当于总营业额的15-20%的费用用在测试.检验.设计更改.返工.返修.售后保证.售后服务.退货处理及其他与质量相关的成本上.真正费钱的是质量低劣！如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间.金钱.和精力就可以避免.上面的问题其实还没有完，我们更应该关注的是如何使员工第一次把事情做对，这才是企业面临的最大难题现在企业产品产量增加，产值连年增长，员工工作量与从前无法相比，没有时间精雕细刻，必须具备科学的工作流程和标准、严密的组织管理方式、训练有素的员工队伍，如果缺少上述条件，又要保证产品质量，减少产量也许是唯一的选择这如同从前的企业在马路是开车，而今天要在高速公路上开车；从前企业在盖平房，而今天要盖高楼大厦1对质量的几个错误的认识质量好就是价格贵实际上不同档次的产品都有质量好坏之分.从售价上看，东西贵不一定就是质量好，真正的质量好，应该成本最低，所谓一分钱一分货是错误的.质量问题就是合不合要求的问题1质量是抽象的，无法评估或测试可以用世界上最古老的测量工具一一金钱来评价——如果没有第一次就把事情做对，则花费在与质量有关的事情上的成本则是可观的.如果能把质量成本由营业额的15%降到

2.5%.而且它们主要是用于预防及评估活动上，而不是处理层出不穷的问题上，这是最省钱的.但预防及评估由于没有真正的事实发生，因此很难保证资金的投入，“你怎么就知道一定能出问题”许多人宁愿把钱花在补救上，而不会花在预防上——质量管理评估的范围包含了各产品.服务项目的成本.生产线上工序的分析.工作成果的报告及奖惩等质量学习心得报告篇9质量是什么？质量是一个企业赖以生存的保障，如果说一个企业所制造出来的产品或所提供的服务失去了质量，那么这个企业也就失去了市场，注定会在这个历史舞台上黯然倒下可谓成也质量，败也质量，质量关乎企业的生死存亡，这一点似乎公司每个人都有共识但是，如何改善公司的产品质量，如何提升公司的质量管理水平，如何让全体员工都具备这种质量意识，却是每一个公司所面临的一个问题本学期我们管理科学与工程的研究生开设了项目管理这门课,通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识到项目管理在现实生活中的运用项目管理是管理在项目领域的应用它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）现将我对项目管理中的质量管理的认识总结如下质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义我认为质量管理体系有两个最为核心的思想一是以顾客为中心，使产品满足顾客要求；二是不断对产品进行持续改进，获得创新有人说质量管理体系约束了企业的发展，给企业带来了阻力，认为它只是做做表面功夫，没有任何的实际用处，无论公司组织的学习也好，还是培训也好，包括各种管理程序文件的建立都只是为了获得国家质量体系认证，这很显然违背了质量管理体系的思想，质量管理体系标准的建立，并不是为了统一文件在标准引言中，有个总则，是这样描述的采用质量管理体系应该是组织的一项战略性决策，组织的质量管理体系的设计和实施受各种需求、具体的目标、所提供的产品、所采用的过程以及组织的规模和结构的影响，统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的很多企业或公司管理人员歪曲了质量管理体系的原意我们必须对它有一个真正的认识和了解，不然，公司或企业的产品质量将得不到保证，因为误解了其目的，那么我们自然领会不到其核心思想了，更加不会把顾客利益放在第一位，也不会加大投入对产品进行持续改进，创新也就失去了动力质量管理体系除了对产品提出要求外，同时还注重领导决策,这一点集中体现在质量管理体系标准中的

5.0管理职责，毕竟管理者是一个企业的代表，是一个企业各种行为的最终决策者，产品的质量有没有保证，在很大程度上也会取决于领导的作用作为一个公司领导，首先要不断更新经营思想，强化自身的质量意识和竞争意识，督促各级领导认真学习质量管理理论，努力提高全体职工的质量意识和质量控制技能；同时还应重视质量管理基础工作其次要清楚地确定正确的质量方针、目标，并为全体员工所理解和贯彻实施；重视建立质量激励机制，奖惩分明，激发职工重视质量、生产优质产品的积极性和主动性当然，质量应该是一个综合全面的概念，对质量管理的认识不应只局限于生产产品，还应该考虑服务、设备运行、材料供给、测量等行业，也不能局限于某一职能部门，应属于公司整体范围全员参与保证公司产品的质量应该是公司全体人员的责任，应该使公司全体人员都具有质量的概念和承担有关质量的责任；要解决质量问题，不能仅仅局限于产品制造过程，而是应在产品质量产生、形成及实现的全过程中进行质量管理只有全员参与，全员全面提高质量意识，我们公司的产品质量才能不断持续向前发展在质量管理方面有八大原则，其中一条便是“全员参与”因此，公司必须注重整个公司内部员工的作用，充分发挥他们的积极性，不能仅仅对中层干部进行管理体系的培训，而是要把这样一种思想从上至下贯穿到整个公司大家都知道，质量是企业的生命在现代国际社会中，企业的竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争力主要体现在质量上世界著名企业之所以具有强大的竞争力，很重要的一点，就在于它们始终围绕产品质量这一主题，改善经营管理，发展新技术，从而生产出质量更高的产品举个例子，美国惠普公司有个质量口号叫“宁愿不当第一，但是质量要第一”“宁愿不当第一，但是质量要第一”口号的意思是说，在产品开发上，可以不争先,

二、管理创新

1、质量管控实时互动、建立“质量管理微信平台”质量处通过建立“自下而上”、“自上而下”的微信平台，实现质量信息快速传递“自下而上”信息由基层班组传递，便于监控生产异常、品种工艺执行过程，班组出勤、安全情况实现生产过程的可追溯性管理、异常质量问题信息快速传递通过与员工的实时互动，提高生产过程数据的真实性，现场发生的质量问题予以快速解决,上工序信息第一时间传递到下工序，使下工序启动有效措施进行预防，从而减少不合格品的发生“自上而下”信息由处向下及时进行传递，向员工弘扬质量管控先进典范及时传达公司的文件精神，同时对重点品种保证预案、外事异议纠防措施、各产线的倾向性质量问题及改进措施和违规情况及时发布到岗，便与岗位的现场监督的及时性和有效性

2、推行生产流程“一卡制”质量处在全公司内部推行生产过程“一卡制”，全公司范围内推行生产流动卡模式，即“一卡到底”生产流程，每个内部工序的相互签字确认验收，可使生产组织顺畅，保证物料转移过程中帐、物、卡统一，做到物料流动的“三对照”，为产品过程可追溯性管理进一步搭建了平台不超时髦，但是产品的质量一定要保持优良因为他们深深懂得产品的质量是赢得信誉、提高竞争力、占据市场的最有力的武器所以，该公司一切都围绕质量这一主题出发，把质量管理从产品的设计、研制阶段开始抓起，贯彻到生产与销售的全过程中去，并反馈回设计部门惠普公司在世界60多个国家设有80多个经销处，公司规定必须定期报告对产品质量的反映，提供有关质量分析报告，这些信息很快反馈回设计部门，使新型号产品在质量上更上一层楼从这个事例中，我们可以看出，如何想方设法提高我们自己公司的质量管理水平对产品质量至关重要在这次质量管理学习中，我意识到全面质量管理不仅应贯穿于公司经营活动，还应成为一种企业文化建设，实现自觉自愿的全员参与，使质量文化在企业内部的管理实践中，形成共同的价值观、道德准则和行为规范，形成全体员工共同的凝聚力、约束力和推动力，从而牢固树立起质量第一的观念如果全体员工都能这样自觉自律自愿投入其中，那么我相信，整个公司的产品质量将会有更大的突破，我们将会取得更加广阔的市场中国有个成语叫“愚昧无知”，专门用来形容那些没有文化没有知识没有涵养而思想闭塞保守封建的人无知是因为他们没有学习，进而演化为愚昧，其实“愚昧无知”并不可怕，可怕的是思想上的懒惰-------------------------------味无知下去思前想后，我们还是得认真学习，有句话说得好，“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”感觉在这门课程的学习过程当中，老师给了我们很大的帮助，给我们讲诉了一个全新的概念，也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性质量学习心得报告篇10集团公司施工生产会议召开后，三公司在第二天迅速召开大会，全面传达集团公司会议精神通过一整天的听和看，我作为施工一线的管理者，内心受到了深深的触动，在中国铁路迅猛发展的今天，同行业的竞争也日益激烈，在国家经济扩大内需的大舞台上，落后就注定失败，失败就关系着企业的生存和发展作为三公司的一名员工，我也深感我们的管理确实也存在一些不足和漏洞，诸多事故案例最具说服力听了领导罗列的一些安全、质量事故，心里是又气又恨，公司的兴衰直接关系到每位职工的切身利益有句古话说的好“天下兴亡，匹夫有责”，如果我们每位领工人员都有很强的责任心，每位职工都有一丝不苟的敬业精神，我想这些事故的发生是可以避免的分析起来有诸多原因，但最终我认为还是归纳到管理上，如果管理者使每个人都对安全、关键部位的质量都有深刻的认识;如果分工时按其所能,合理分配；如果超前预想、准备充分、关键部位卡死；如果奖罚分明、真正和经济利益挂钩，不计较个人的得失；如果大家凝聚一心……这些事故会烟灰云灭“不打无把握之仗”，管理者分工要因人而已，应根据职工个人的能力安排其作业内容，做到人员安排下去自己放心，关键危险源自己现场卡控，或者给带工者重点强调，早点名制度逐步落实到每位参与施工人员在京九线商丘段我队职工胡克竣姚志刚带领放线各架设了120多公里承力索及导线，且架线进度也很理想，也没出现一起锚段放错或线放断及杂点的现象，还有杜德平一直在队上挖坑、打基储整杆，也未出现一起挖破电缆事故对民工队的分工也同样道理，需要民工队补充时要择优使用，没有单独施工能力的队伍绝不能大包其工程，我们目前给民工队的分包其实就是工费的分包，并不是说给他们一划区段就不管了，其实民工队伍也是我们管理不可缺少的一部分，并且还要对其严格控制，在商丘我是这样管理的民工队里经我们实践考核确实具备代工能力的就让其带工，以减少职工不足的压力；对不具备单独作业能力的民工队伍绝不能放开施工否则，会添很多乱子，对力量薄弱的民工队伍要配备较强的带工人员，对民工头的要求和职工一样，对民工的要求和队上的合同工一样，民工头有条件的必须参加队上的早点名、晚碰头会，针对住宿分散的民工要定期安全培训、技术交底，为了能管住民工，队上制定了一套管理办法，如参与队上管理的民工先交安全员那里5000元的风险抵押金，发现现场一次一位不戴安全帽的罚款50元，监理报队上一次质量不合格的或未按标准操作的罚款200元，和带工人员顶撞或不听从指挥的罚款100元等当然，我们目前面临的困难也很多，如材料到货不及时，工期短，带工人员少，线下单位制约等，但这些都不能充当我们发生事故的理由，领导说的很好，前期施工生产准备不足是造成最后大混战的主要原因，有句古老的格言“只要思想不滑坡，办法总比困难多虽然不知过去了多少年，仔细一想这话还是挺有道理的，上级要求的工期也许不是太科学，但我认为他们以国家利益为重，要求缩短工期是有道理的，这就要求我们必须适应这种特定的环境针对安全这方面我有一点小建议，安全工作如果只靠安全员来抓，一个队配备3个、4个都同样不会有好的效果，因队上有时一天分十几个作业面，他们不可能面面俱到，队领导必须做到四多“多讲、多查、多奖、多罚“，哪怕工作再忙都不要忽略此项，实践证明它是很有效的，安全员怕得罪人，也会顾虑到自己的工作开展，并且执行力度也不太强06年在京沪线我队的安全员是胡克俊，其实他是兼职的，因每天他都投入到紧张的施工生产之中，那年一直到工程结束我队没出现过一起安全事故，这是靠什么？靠的是队领导白+黑地讲，5+2地查，不怕得罪人，直接和经济挂钩我认为和经济连到一起的作用很大，2001年在哈大线有这样一个实例由于哈大是引用的德国先进技术，上部所有材料都是德国进口的，一天，我和德国一位工程师步行在车站检查，他指出线叉一头的一个螺帽不是进口件，我仔细看了半天果然如此,必定是作业人员安装时弄丢了，配了一个国产螺帽，我给他说螺帽也拧紧了不会有事的，他连说“NO、NO”，并强调一定要换掉，还说他们领导知道了会扣他工资的，他那时的月薪好像是人民币近20万，我一是佩服他的敬业精神，二是感觉他对自己的薪酬高度重视转变思想，提高认识我们的确应紧跟时代的步伐，近几年我国的高铁时速是突飞猛进，我记得铁道部一次、二次……六次大提速，那时也只不过达到160km/h,2002年我国自行设计的第一条秦沈客专时速是200km/h,时隔几年，时速要达到350km/h、580km/h,光比较数字差可能大家都会发现“快快快”，但我们的思想有猛回头式的转变吗？我们的认识有飞快的提高吗？前些年我国的电气化设计、施工引进德国技术，法国技术，现在我国设计、施工水平已位居世界第一，这本身就是一个大胆创新，大胆尝试，我感觉一点问题不出设计方恐怕也不一定有百分之百的把握，这对于我们安装、调试方更是一种考验，我听到有人提到两个疑问一，高速列车入隧道口时的瞬间气流压力是多少？二，同一隧道内上下行两列车相遇时的瞬间相对气流压力是多少？这些是否会危及到行车安全我想目前还没有现成的计算公式，这就要求我们要和多方单位、专家互学习、共探讨、多总结，只有想别人想不到的，才能做别人做不到的环境不会因人而改变的，我们只有学会适应环境，才得以生存、发展、辉煌，不管以前是轰轰烈烈，或是平平淡淡，但那毕竟已属于过去，有位伟人这样说过“过去的就让他过去吧我们莫忘昨天的历史，深刻吸取今天的教训，共同描绘美好的明天！集团公司施工生产会议召开后，三公司在第二天迅速召开大会，全面传达集团公司会议精神通过一整天的听和看，我作为施工一线的管理者，内心受到了深深的触动，在中国铁路迅猛发展的今天，同行业的竞争也日益激烈，在国家经济扩大内需的大舞台上，落后就注定失败，失败就关系着企业的生存和发展作为三公司的一名员工，我也深感我们的管理确实也存在一些不足和漏洞，诸多事故案例最具说服力听了领导罗列的一些安全、质量事故，心里是又气又恨，公司的兴衰直接关系到每位职工的切身利益有句古话说的好“天下兴亡，匹夫有责”，如果我们每位领工人员都有很强的责任心，每位职工都有一丝不苟的敬业精神，我想这些事故的发生是可以避免的分析起来有诸多原因，但最终我认为还是归纳到管理上，如果管理者使每个人都对安全、关键部位的质量都有深刻的认识；如果分工时按其所能,合理分配；如果超前预想、准备充分、关键部位卡死；如果奖罚分明、真正和经济利益挂钩，不计较个人的得失；如果大家凝聚一心这些事故会烟灰云灭“一卡制”的流动，实现了公司各工序“三工序”转移的有效性，尤其各工序出现异常情况得以真正体现，责任分明，生产得以顺畅进行，保证质量控制平稳运行

3、人员管理和培训对质量监督检查人员、站长、技术员和分厂现场生产班组长、作业长各层级人员进行《北满质量奖惩管理办法》和基本操作规程等的培训学习培训结束后，对相关人员进行闭卷考试评价的同时，在现场执行操作上从职责出发进行现场操作岗位技能评价,对整个现场培训结果进行有效评价质量处不定期组织各岗位监督人员专业知识的培训学习考试，使其能够熟炼掌握工艺规程、基本规程和关键过程控制点，强化过程监督能力，“内外兼修”，实现生产现场过程标准化操作同时对原辅材料取样人员不定期进行岗位轮换，现已从各部门选取责任心比较强、敢于负责年轻人员16名完成对原辅材料取样人员的全部置换，根据工作业绩打分排名将原辅材料原人员通过个人摘牌形式分到各生产单位进行工作通过不定期置换，极大程度推进了人为取样真实性、规范性，对取样人员个人业务能力提升起到了极大的推动作用，提高了入场原辅材料的指标的稳定性

4、质量现金考核11月份质量处重新修订《关于质量现金考核的管理规定》，将首检一次不合纳入现金考核规定中，首次经检查员交检不符合标准要求，经过返扒、返修、返校直、改切、改投等方式处理的钢材，按批次都计入现金罚款目的在于加强分厂清理人员“自检”能力，降低批量交检时漏检的风险，形成清理人员自检、检查员专检的模式同时配以库房检查，又制定了各成材厂“领导干部检查小组”明确各级领导职责，承担管理责任此规定的实施极大推动了分厂清理人员的主观能动性，通过现金罚款极大的触动了清理人员的思想，增强了清理员工质量意识各成材厂领导主动成立自检小组，定期进行检查，极有力的加强了生产厂“自检”责任心，强有力的配合质量部门出厂把关

5、强化原辅材料管控质量处组织技术处、采购处制订相关规定，进行及时有效的二方审核，建立退出机制从规范对供应商的管理角度出发，从源头上解决原辅材料的质量问题，通过二方审核、到货质量综合评价、限期整改及整改效果验证、剔除供应商队伍等方式，督促其做好所供原料质量的自身把关工作，杜绝产品关键特性值不合格原辅料进厂重点关注原辅材料在生产过程中的使用效果，如贵重合金的回收率指标、辅料的吨钢消耗指标及使用过程中的异常现象对使用过程中对影响质量的原辅材料随时进行抽检，对不合格原料按照公司规定快速启动降级、停用、质量异议等流程质量学习心得报告篇2质量管理体系运行之于企业，有的如鱼得水，有的变成负担，越来越重下面是一些企业的真实写照对比一下，有则改之，无则加勉

1.职责不清车轮转部门职责、岗位职责、人员职责划分不清，遇事互相推诿，车轮大战;应明确部门职责、岗位职责和人员职责，责权利统一，实施相关有效考核

2.文件失控难识断需要文件指导的场合没有建立文件，文件要求不明确，文件缺乏可操作性，文件只是“摆设”；应针对需要建立所需的文件,提出明确要求，做到操作性强，工作有据可依

3.目标制定有点难未认识到制定目标的必要性，随意根据各类不同的需要而定制（不是“制定”）或更改有“弹性”的目标，缺乏对目标的管理、考核;应实施真正的目标管理，制定有用、可行、能起到激励作用的目标，同时在各职能和层次上建立相应的目标，并对目标进行实际、全面、有效的考核

4.缺乏记录假证现对各类记录未作出要求，记录不完整、不规范，甚至记录造假;应确定各类记录要求，规定记录的方式和具体要求，利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况，积累有用的数据，从数据分析改变研发路线和计划；应严格执行设计和开发控制程序，按照要求进行设计和开发策划、输入、输出、评审、验证和确认等一系列工作，研发计划及相关工作需变更时应按程序进行评审和确认

8.供方更换很随便不按照合格供方名录采购产品，经常以价格便宜作为采购的依据，对采购产品的质量监管不力；应严格执行供方管理控制程序,按照考核、评价和重新评价准则加强对供方的管理，加强对采购产品的验证和控制

9.过程控制难改善缺乏对过程应有的控制没有对需控制的各类过程制定完善的控制措施，基本靠操作人员的经验自我控制过程，缺少过程记录，出现问题时无法追溯原因应建立完善的过程控制保证能力，必要时制定完整、完善的各类过程操作指导文件和各项措施，应靠执行制度来保证产品质量

10.设备用坏才去管未建立全面的设备管理制度，不设或少设设备管理、维修人员，设备资源不充分，不能满足生产需要，不按要求正确使用设备，有时因设备问题影响产品质量；应建立完善的设备管理制度,按期维护、保养设备，保证设备满足生产和产品质量所需的能力

11.测量设备无校验仪器仪表测量设备管理混乱，无台账、无年度校验计划，未经检定或漏检的仪器仪表在使用甚至在检验岗位上使用；应建立完善的测量设备管理制度，定期送检仪器仪表，禁止使用未经检定或漏检的仪器仪表

12.产品检验不规范许多应有的检验过程没有建立，检验规范没有完全依据法律法规及相关标准规范制定，执行产品检验制度不严格，随意产品放行应建立规范的产品检验制度并严格执行，制定的检验规范覆盖法律法规及相关标准规范，产品放行职责明确，有产品质量情况的汇总分析

13.顾客满意口号喊以顾客为关注焦点、顾客满意只是作为口号喊一下，并不认真了解顾客的需求和愿望，处理顾客投诉走过场，进行顾客满意度测评只是为应付外审做的样子；应引起对确保顾客满意问题的重视，并有具体行动，真正进行顾客满意度调查并利用该结果改进相关工作，在各方面做到顾客满意

14.原因分析在表面对于所遇到问题的原因分析仅限于表面，不愿追究更多和更深层次的原因，举几个简单事例作为应付;应建立真正的长效改进制度，形成坚持实施纠正措施和预防措施的机制，对现实和潜在的问题深入挖掘根源，摆脱强调客观理由或仅限于表面的所谓原因分析

15.持续改进哪里见持续改进只是空谈，没有改进的具体要求和实施措施，也没有考核、激励和对作出的有效改进的固化应将持续改进贯穿于整个质量管理体系过程，制定改进计划并付诸有效实施

16.证书到手任务完质量管理体系的全部任务就是为获取证书如何保持质量管理体系的有效运行，发挥质量管理体系应有的作用，不在企业领导的工作计划和工作日程之内；企业领导应研究质量管理体系对保证产品质量和促进企业发展应有的重要作用，切实使质量管理体系得到有效运行，而不应该出现面对一大堆待解决的问题苦于找不到解决办法的局面中得出发展趋势和结论

5.人员资格无人管各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定，缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训；应对岗位人员资格要求作出规定，并。