华为时间管理法则

华为时间管理法则华为在其针对时间管理的专项培训中曾这样总结大量的时间浪费来源于工作计划的缺乏比如，没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行;没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作华为时间管理法则法则一以SMART为导向华为的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指具体的Specific这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的比如，“我要成为一个优秀的华为人”就不是一个具体的目标，但“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了可衡量的Measurable这是指目标必须用指标量化表达比o如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标，比如出勤率、业绩表现等可达到的Attainable这里“可达到的”有两层意思一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度相关的Relevant这里的“相关”是指与现实工作和生活相关，而不是简单的“白日梦”基于时间的Time-based“基于时间”是指目标必须确定完成的日期在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个时间段上的“时间里程牌”，以便掌控工作进度法则二重点关注第二象限根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类（即建立一个二维四象限的指标体系，如图1）一类是“重要且紧急”的事件，例如处理危机、完成有期限压力的工作等这个象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须首先处理，优先解决二类是“重要但不紧急”的事件，例如防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲等不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的紧迫性，但对于个人或者企业的存在和发展，以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义三类是“不重要但紧急”的事件，例如不速之客来访、某些电话、会议、信件第三象限包含的事件是那些紧急但不重要的事情这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上，这些不重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们很多的宝贵时间四类是“不重要且不紧急”的事件，第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，这种事件与时间的结合纯粹是在浪费时间，是在扼杀生命发呆、上网、闲聊、游逛，这是那些饱食终日无所事事的人们喜欢选择的生活方式华为时间管理培训指出，第三象限的“收缩”和第四象限的“舍弃”是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往采取不同的方式一一很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压工作状态，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭长此以往既不利于生活也不利于工作所以，华为主张关注第二象限中的关键事件，不提倡在其他象限浪费太多的时间和精力法则三遵循韵律原则日本一项专业调查数据指出人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大约7次，或者说每天50-60次平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50%的工作时间其中80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是5小时根据以上的统计数据可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为

5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的

68.7%0华为也明显认识到这一点，华为提出了自己的时间管理法则一一“韵律原则”，它包括两个方面的内容一是保持自己的韵律，具体的方法包括对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要尽量采用打扰性不强的沟通方式（如E-mail）进行沟通，要适当地主动与上司沟通减少来自上司的打扰等;二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等法则四执着于流程优化的精简原则崔西定律指出任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9,而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25,所以，必须要简化工作流程对于部门的工作流量，华为要求员工们做到“能省就省”，并编制出“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这也意味着节省了大量时间。