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基础学问学习6S制作6s推动委员会日期2008年9月1日一.为什么要开展6s活动II,培育员工的主动性,主动性和创建性
12.促进人.机.料.法.环的有序结合
13.完善个人索养.提高用队合作实力I二,”6S”的含义2三.6S管理推行的原则及技巧
2.3I.6S管理枇行的原则
101.6S管理平台
102.纠偏单
103.杳核衣
104.整改表
115.申诉表
116.Visualmanagement目视管理1XOookboani看板管理11-
128.red-card红牌作战
1210.Brain-forming头陋风暴法
1311.JlT-justintime向好生声
511312.ECRSIE何超处理原则
174.5why克因分析法
3.折线图（Broken-line diagram）折线图（波动图）or（变更图）用来表示现场检查问题数批或得分数据随着时间推移而产生波动（变更》的状2023年某厂房得分折线图真因分析法
4.5why5why我国分析法,从4MIE因素分析.找出何咫产生的真正绿ill-Man人.Machine机.MaterialU.Method法.Environment环对于出现的问题连续向五个“为什么”.比如.现场设备出现故同停转了,你就须要从人.机.科.法.环五方面分析缘由了.针对机88异样件机.从“机”这一方面来分析的话,你就要问1“为什么机器停了？“因为超负荷.保险统断了J2“为什么超负荷了呢？“因为轴承部分的润滑不好3“为什么润滑不峡？“因为润滑泵吸不上油来4为什么吸不上油来鬼？”“因为油泵轴端损.松动了5“为什么磨攒了呢”“因为没有安装过薄器.混进了没屑J白何自答这五个“为什么WHY”,就可以通过表面现象看到问鹿内在的本质了.这样就可以查明事情的因果关系并能找到院藏在现象背后的“我因”了下图为5why也因分析法结合因果图的举例说明
5.因果图cause andeffect diagram又叫石川图.特性要因图，树枝图,鱼刺图等.它是表示质量特性波动及其潜在的缘由关系，叩表达和分析因果关系的一种图表运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质地问题.因果图在质敢管理活动中，尤其•是在QC小组活动及质量分析和质量改进活动中有若广泛的用途因果图的应用程序I.简明扼要地规定结果，即规定须要解决的原6U可题.2,规定可能发生的缘由的主要类别这时要考虑的类别因素主要有数据和信息系统，人员，机器设备,材料,方法，测量和环境等，3,起先画图，把“结果”庖在右边的矩形框中.然后把各类主要缘由放在它的左边，作为“结果”框的输入”
4.找寻全部下一个层次的缘由，画在相应的主（因〉枝上，并接着一层层地绽开F去一张完整的因果图绽开的层次至少应有两层，很多状况下还可以有3层,4层或更多的层|原因类别原因类别5,从最高层次（即最末一层）的缘由（末端因素）申逐一识别对结果有最大影响的缘由（一般称重要因素，简称要因），识别的方法用现场调查,现场测量测试，现场试验等要点提示1,画因果图时必需召开头脑风暴会议，充分发扬民主，畅所欲言，各抒己见，集思广益，把每个人的看法都一一记录在图上2,确定要分析的主要质量问题（特性）不能笼统.不详细，或在一张因果图上分析若干个主要质量问题，换句话说，即一个主要质量问题只能画一张因果图；多个主要质量问题则应画多张因果图总之，因果图只能用于单一目的探讨分析3,因果关系的层次要分明，逻辑性要强，最高层次的缘由应寻求至可以干脆实行详细措施为止4,“要因”确定要确定在末端因素（最高层次因素）上，而不硬确定在中间过程上5,用语要简练，但必需表明缘由状况【实例】下图是某啤酒厂“清酒原浓度偏高的因果分析图图中用方框框出的末端因素是“要因这些“要因”经论证后，都将列入对策表（措施支配表）中.设备人员黑冬核冬度不I不充超4・*火0«不»汴依他不洁力不以.*乏找概白调酒原浓度域口・十||开度偏府串*的8,含■♦育不含入潴0济城的高g校苫型a家得・**解度*育或co**压力不m偏低8,汽化叁能力不8测事灌口月谷•节穴因♦开象大度炭不法会设置原料方法不合理.甘特图6Gantt-chart甘特图，作为一种支配列表，特殊好用于确定时间段的滚动支配例如某公司推动6S的前期打算工作支配作业时同.实表.侬人员告理推动步密
91.
92、
93.
9.
4、
95.9£,
9.7,
93.单位或也名.报表现况论由与项目目粽推定.■■•16余动作”计划说明■12现况作业”数说明与常“■.....谀事长.项目管理人急公蜀”A36s索任区分配过论.4项目推行tf理人选定a■13F半长5任多港沮与核定.母宴告理人6工厂实痛计划写进度袅况项目管理人，小1A.划76Sig动宣示与G导,-★事长或目目首现人S货制6S推行手册量里长或早日曾建入
7.流程图（Flow-chart）原理通过对一个过程中各步骤之间关系的探讨（用图形把过程表示出来的形式表示），发觉潜在故障及不必要过程，找出须要改进的环节.常用图形）开始和结束＜2＞判断|活动过程_按顺序表示从一个设计新过程＞流程图的步骤到另一个活动流程图流程图实例:接受文件工I机器运转是否正常^I是否进行装订一.为什么要开展6s活动6S是推行全面炭及管理的基础.也是企业降低管理成本，改善现场最干脆,最有效的方法.是哭定企业良性循环和可持续发腿的基部,通过6s活动的开展，规范现场管理,使现场有物必有位.有位必有分类,有分类必有标识,做到“事事有人管,人人都管事”，大家共同努力营造一个平安，舒适，光明的工作环境同时通过全员的参及，提升员工的素养，他全管理制度，塑造公司的良好形象推行6s主要有以下几个目的1,培育员工的主动性，主动性和创建性A.缩短作业周期.确保交货期B.降低生产成本，提高产品质量C.提高工作效率，降低次品率D.提升员工自主经营，主动创新的主子翁精神2,促进人，机，料，法，环的有序结合A,削减或消退设备故障，提高设备利用率及生命周期，从而进•步提高产能B.削减事故除忠，保障公司平安文明生产C.降低库存，促进物流合理有序流转，提高资金周转率D.简化作业流程.规范生产标准3,完善个人素养，提升团队合作实力A.团队富有活力，朝气蓬勃员工士气昂扬，精神面貌面貌一新B.改善和提高公司形象，创建商机pagel二.“6S”的含义1,整理Seiri将要用的和不要的分开,不要的物品清理走,留下要用的物品2,整顿Seiton要用物品留下后,依据规定摆放整齐，归类，定位，标识3,清扫Seisou打扫，去脏.去乱等保持清沽的过程,对过程要有详细明确频次及规范要求4,清洁Seiketsu清扫的必定结果，要有明码的标准，使环境保持干净亮BH.一尘不染维护成果，根绝一切污染源5,素养Shitsuke每位员工养成良好的习惯，自觉进行整理.整顿.清扫，清洁，并能日清日高6,平安Safety人.机.料，法，环均处于平安状态下，仃歼灭•切平安事故隐患的机制三.管理推行的原则及技巧6s管理推行的原则
1.6S•a,白我管理的原则自己的小口己饿•b,勤俭节约的原则暧物利用,变暧为宝•c,持之以恒的原则建立贡任制，长期考核,运用PDCA循环持续改进page!
2.6S管理推行的技巧•a,作业现场的6s要点•合理规划,优化布局•削减搬运，改善物流•b,办公室的6s要点•共独区分，公私区分，框架管理，资料归位,•东面状态，抽屈状态，张贴管理，事务管理•c,电子文档及档案管理的6s要点•刚好存档，明确命名，存档正确，•文本区分，邮箱清理，收文向豆pagc3四.6S的PDCA循环关联图示五.6个S的详解
1.整理Seiri清晰区分要用和不要之物
2.整顿Seiton须要的东西摆放整齐且易于拿取，大家都能很清嘶
3.清扫Seisou舔标识（地点/具体常常打扫，保持干净（架子/物品）:量的标识步•一日常清扫•在清每扫天顺的序工作中.加入%扫,使其日常化、习惯化（最多/最少）顺序1决定清扫对象顺序2决定清扫负责人顺序3决定清扫方法库存品，设招/空间等顺序4准备清扫用具6s责任人明缰/6S计划/责任人耻顺序5实施清扫5分钟清扫I决定清扫顺序/清扫对象和济扫用具考虑顺序3的请打用具的多取用和多回放,来整顿先宗苕帝、提抹布，这个习惯是首先必备的〃4（步骤2清扫检查J•机械知逆各的故遗因为保株不良而发生，•对发现的设招不好的地方和欠缺的地方.要么以原要么必须潸归检查的顺序HI序1决定清扫检查对象••机楂/设备/工装/工具/道具/置定工具等顺序2决定清扫检1E负责人…由使用那个机械和设备的工人负而顺序3决定清扫检看方法…作成清扫检我表顺序4实施清扫检查■以人的感观为中心进行检荏
①目视•••漏油,变尘埃、变形.曙其.歪曲,生锈、发哥.不足、掉落.偏移、色等替换或改善
①即附保全•••对事先定的保全项目,属于作业者水平的,作业者要使郸立即女原.或者实行首换或设售颤抖,发机灵动等
②委托保全•••作业者水平以外的，要把保全卡贴到欠缺部位，委托保全部门来保全.
4.清洁Seiketsu3S（整理•扬顿•清扫）的习惯化，并在习惯化水平上预防3S保全清扫硼整理预防飘硼葩（不会U的箱）（不用的整理）（不会乱的整摭薪的上解潴不出财需要的不用蛔就可以弄硒相1于防3s（不幡因MH X3S）1因为春不骸的簿国为辅蛔就
1.制警产？JJ【为颦「加攀
1...就战酬段eaw东酣目麟㈱程的精O鼾次触方/答,/3s舸慎化蜒不鹦病有什幺东西稚）和的前假整理整顿雄先不珈和,无3s
5.素养Shitsuke养成对规定的事项总熊正的确行的习惯・素养15条要求要求1寒喧“「早上好J是全部工作的起先”要求
2.微笑••力诚的笑曲,安逸的心情”要求
3.服装“规定的服奘良好的形领”要求4平安“平安优先于全部“要求
5.保全“作业前首先检查”要求6作业方法”基本作业标准执行到位”要求76S••清晰的白戏,闪亮的工厂”要求8更生“IS前洗手”要求
9.会议“事前发放会议资料.手机无声”要求10休息“惊惶工作，轻松休息”要求11防灾“防患于未然“要求12上下班“遵守交通规则”要求13健生“合理睡眠，健次饮食”要求14管理行一身先士卒.言传身教”要求
15.工作“日事日华，日清日商”
6.平安（Safety）一切生产的前提及保证•“平安”留意事项项目平安不平安
1.地板通行平安地板打滑或有绊脚物地板不打滑£绊脚物
2.紫急出口灯亮.无堵塞灯不亮,堵寒
3..易燃切爆化学物刘无泄漏.无明火隐患存在泄涮.明火隐患
4.消斯性及灭火器定期椅修及更换不按时检修及更换
5.消防演练定期消防演练无定期实的演练
6.走道没有物料或工甚占道有物抖或工装占遒
7.设备定期保养及检修无定期保养或检修一切操作均按工艺标准及平安操作流
8.标准作业速章作业程执行
9.工作状态身体.心情正常在岗足酒或有严收病患上班
10.文件,机密资料文件,机密资料保密文件.机泌费科外泄”.饮食卫生钦俊平安卫生饮食不更生或有毒
12.工作环境工作环境适合人体正常需求人体不能适应工作环境
13.电源城.限制静笄带电线束.金展件无祖露带电线束.金属件有祖镰
14.厂房内禁止吸烟无吸烟现领存在吸烟现象存在明火隐忠.物件未依照规定
15.仓库无明火隐患.物料依捌规定撰放摆放六，6s相关术语，名词的说明
1.6S管理平台6s管理平台是整个6s推动活动的体系支撑.包括活动目的，适用范围，6S定义，组织架构.人员职责.工作流程.稽查机制,考核方案，定置标准及其他招助标准这一平台的建立.有助「整个6s推动活动中的每一个环节都有堂可循，有“法”可依.达到“事事有人管,人人都管事”的有序管理模式
2.纠偏单纠偏单，用于生产过程中的非即时改善的重大质量，工艺.市场投诉问题.须要通知.督促相关贡任部门进行问题分析.解决方案制定，问题根治及对问题进行举•反三思索，避开同类问题再次发生的联络单
3.查核表查核表,用于公司生产现场.办公区域问题查核的表单，查核表中设立了相应区域的查核问题及对应分数，此表作为每次查核扣分的依据
4.整改表•对于现场查核到的问题进行分析,跟踪.整改的表单，包括查核H期.照片编号.照片附图.向即点描述及整改后的照片及整改措施，改善效果由各推动小组组长确认
5.申诉表•对惇导委的查核惩处存在异议的问题，各推动小组可以将申诉问题及申诉建议以申诉表单的形式递交6S督导委，最终由6s推委会裁决
6.（Visual management）目视管理•指用眼瞄来进行推断的管理方法•目视管理要点•
①无论是谁都能判明是好是坏（异样）•
②能快速推断,精度存，•
③推断结果不因人而异•目视管理的水准•初级水准有标示，状态明确”•中级水准满都能推断好坏.•高级水准管理方法都一目了然
7.（look board）看板管理•为了达到刚好生产（JIT）方式，而进行限制现场生产流程的工具,看板管理可以使信息的流程缩短，明白，简化,并协作定量，固定奘货容器等方式，使生产过程中的物料流淌顺畅.刚好生产方式的看板旨在传达信息“何物，何时，生产多少数址.以何方式生产，搬运看板的信息包括零件号码，品名，制造编号，容器形式，容器容趾，发出看板编号，移往地点，零件外观等.刚好生产方式的看板在我们的生产现场暂可分为两类领取看板（物料，成品的出入）和生产看板（生产支配和订单执行状况）•看板管理的作用•
①传递信息，统一相识•
②防微杜渐，扶植管理•
③强势宣扬，形成改善意识•
④褒优激劣，营造竞争氛围•
⑤加深客户印望，提升企业形象
8.red-card红牌作战目视管理中最基本的取舍方式.红牌，相宜于6S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的物品即视为不须要物品，须要从现场清走挂红牌的活动又称为红牌作战
9.PDCAPDCA循环管理总早是由美国而家管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”.PDCA的含义如下PPlan-支PDCAe环上开示用1一原配;D Do-执行CCheck-检查A有水平2一新付水平AciionA行动，对总结检杳的希果进行处理.胜利的阅历加以确定并适当推广，标腐化失败的教训加以总结,未解决的向虺放到下•个PDCA循环里.以上网个过程不是运行•次就结束,而是冏而复始的进行,一个循环完了.解决•些问同•未解决的问里进入下一个徜环,这样阶梯式上升的.
10.Brain-storming（头脑风暴法）原理:以会议形式围绕主题广开言路，激发灵感的方法.提倡每个人都能针对问翘.方案毫无顾忌.畅所欲言的发表独立见解，作用用来识别存在的问跑从而找寻改进的机会应用步骤I,引发和产生创建思维的阶段会议要领a,及会者同等b,明确会议目的c,每人依次发表一条看法或一个观点d,成员可相互补充组内无训令c.现场记录f,会议进行到无人发言为止g,将每个人的看法重述一遍2,整理阶段对每个人的观点进行确认，去掉应复，无关的观点.
11.JIT-just intime•JIT-刚好生产方式，，一切生产环节和流程均在第一时间完成（我们暂且围绕-物料交接刚好,•订单交接刚好，上下工序半成品转序刚好去整理）
12.ECRS,IE何题处理基本原则，Eliminate-剔除，Combine-合并.Rc-arrangc-重组,Simplify-简化•a.剔除别除不必要的动作，是改善的最商原则•b.合并无法剔除而非必要动作，则予以合并，以节约工作时间及动作•c.重组除去来向亚复，使其成为最佳的工作依次•5简化若某项动作确定要做，则设法用更简洁的方法及更简洁的设备去做，以节约人力时间及设备
13.5W1H•a.VVhat（明确主体及目标）Why（明确缘由）•做n■么么/为网网Hl/•埋田灵仙么？埋田九处叫/•b.When冷tnHRM9为何那时阿••c.Wherc（明确场所）•tLIRJxtW.为网以变限•a•T HHI■JV不Iff力iJlU甘力做411fT；M9也当CL何处眼••d.Who（明确责任人）■laA吐少4rtAJrii/thkh9•1°ABI-为网田旭做••rTTyfxrli911A助加效11ih9*可育田加人班，方网现次利入俶••e.How（明确工作方法）-Litnfi-ykh9•芯么做《为网H么Hx••有无更好的方法？----------------------------------------为何变更方法？七，工具图tools-chart
1.树图Tree-plants原理探讨对象是一个系统,是某个质量问跑及组成要素之间的关系,图形特征像大树一样,“层层包涵”,因此可以系统的把某个问感分就成很多组成要素,显示相互之间的逻辑和依次关系通过对系统的描述，展示事物的面貌，探求达到目的最相宜的方法树图1-自上而下型宝塔树型图，例如:树图2-自左向右型侧向绕开型:问题Iwhy2why3why注此图既可以作为5why分析的楮助图，也可以针对问题或因在最终面填写整改措施，作为问题其因及整改方案的整体明细表
2.柱图Histogram用长方形的凹凸来表示数据的大小并对数据进行比较分析a、现场检查得分目标柱状图。
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