绩效考核办法

广东公司XXXXXXX绩效考核办法第一章总则第一条为建立权责清晰、奖惩分明的绩效文化，提高公司执行力,支持战略经营管理目标的实现，特制定本办法第二条绩效管理遵循以下原则:

（一）战略为本，层层分解以分公司战略为基础，明确具体行动计划与关键成功因素，形成绩效指标，层层分解给各层级员工;

（二）岗位明晰，目标导向明确岗位职责与要求，设定绩效指标,为员工指明清晰的方向;

（三）过程管理，专业发展通过上下级及时的沟通、指导与反馈等绩效管理过程，促进员工的专业化发展;

（四）流程理顺，团队协作理顺分公司各层面操作流程及节点,强调团队协作类绩效指标;第三条分公司绩效管理机构为最高管理机构为分公司股东大会;其次为分公司董事会；日常为经理办公会，具体执行部门为分公司人力财务有关部门第四条本办法适用于分公司所有在职员工第二章绩效管理体系第五条绩效管理体系包括日常绩效考核和四维绩效考评、后台岗位

4.岗位性质接近的被评估人人数为23人时，绩效等级为A和B的〜总人数不超过1人；

5.岗位性质接近的被评估人人数为4-5人时，绩效等级为A和B的总人数不超过2人；

6.岗位性质接近的定义序号性质接近的岗位1综合管理、会计出纳、信息系统、客服等员工2业务类部门经理、管理支持类部门经理3业务员工4分公司总经理、副总经理、总经理助理

（四）员工绩效等级的确定，以第十九条规定的绩效得分为数据基础第四章四维绩效考评第二十八条四维绩效考评的内容根据分公司发展战略对不同层级和不同岗位的能力要求而定，原则上包括卓越能力、优秀品质、组织协调、客户导向和领导力等五个方面第二十九条反馈人员设置

（一）按干部考评周期进行的四维绩效考评，其反馈方包括被反馈方的上级、平级、下级、员工代表4个维度，原则上每维度不低于3人，总反馈方应不少于12人任何一类反馈方不足时，首先由董事人员补足，其次由股东人员补足

（二）干部任用前进行的四维绩效考评，其反馈方包括被反馈方的上级、平级、下级、员工代表4个维度，原则上每个维度不低于3人，总反馈方应不少于12人任何一类反馈方不足时，首先由董事人员补足，其次由股东人员补足

（三）四维绩效考评的各维度反馈方当事人员，必须与被考评方有5次/年的直接交往如果不能获得12人的反馈人员，则该干部直接降一级,直至获得12名反馈人员

（四）新聘外部干部任职不满一年的，由经理办公会议直接考评第三十条考评实施

（一）按干部考核评周期进行的四维绩效考评，四维绩效考评实施时,由经理办公会议确认反馈方名单及四维绩效考评具体内容，考评方式采取网络匿名形式进行，分公司综合部负责落实执行，不少于3名的与被考评人没有直接利益关系的员工代表全程对实施过程及反馈结果导出过程进行监督，并及时将反馈结果上报经理办公会议如3名员工代表认为必要时，可以直接提交董事会

（二）干部任用前进行的四维绩效考评，四维绩效考评实施时，由经理办公会议确认方案实施负责部门、反馈方名单及四维绩效考评具体内容，考评方式采取网络匿名形式进行，不少于3名的与被考评人没有直接利益关系的员工代表全程对实施过程及反馈结果导出过程进行监督，并及时将反馈结果上报经理办公会议3名员工代表认为必要时，可以直接提交董事会第五章后台岗位评议第三十一条后台岗位遵照四维绩效考评实施过程完成第六章绩效考核结果运用绩效得分、绩效等级及四维绩效考评结果、后台岗位评议结果综合运用于员工的试用期转正、薪酬、培训、职业发展等方面，并通过薪酬、激励、非现金奖励等措施予以相应的回报第三十二条绩效得分的运用

（一）调整员工绩效工资和职级名称，详见《广东XXXXXXX公司薪酬管理办法》（2022版）

（二）调整干部职务工资的发放，详见《广东XXXXXXX公司薪酬管理办法》（2022版）

（三）绩效等级的划分第三十三条四维绩效考评结果运用

（一）在一个考核周期到期时，四维绩效考评结果与各级干部绩效得分共同作为绩效等级评定的基础数据来源业务类干部管理支持类干部四维绩效考评结果30%50%考核期绩效成绩70%50%

（二）在干部任用前，四维绩效考评结果与拟任职干部前12个月绩效考核结果共同作为拟任职位评定的基础数据来源具体流程《广东XXXXXXX公司干部任用/调整流程》

（三）作为岗位调整和职务任免、员工外派培训的参考依据，帮助员工提升能力及规划员工职业发展第三十四条绩效等级的运用

1.员工转正1）全日制本科学历，须经国家学历认证网站查询通过2）业务类员工3个月内给公司带来的创收达到员工人力成本的2倍3）管理支持类员工符合岗位要求

2.员工和干部基本工资等级调整绩效等级结果，将在考核周期内用于员工和干部基本工资调整等级A BC DE F基本工资下调四档上调两档上调一档不调整下调一档下调两档调整结果

（三）员工降级、转岗及解聘的运用绩效等级为E的员工将严格按分公司相关规定转岗或逐步降级，直至予以解聘分公司业务类管理岗位年度转岗比例定为10%,支持类管理岗和支持类岗位年度转岗比例定为10%转岗原则为

1.业务类管理岗按70%业绩30%综合评价，划分o等级为ABCDE,其中E类的最后一名转岗当管理人员总数的最后10%超过1人时，最后的10%人员转岗

2.支持类管理岗按业绩50%评议50%进行综合评价，其中E类的最后一名转岗当管理人员总数的最后10%超过1人时，最后的10%人员转岗3支持类岗位按业绩50%评议50%进行综合评价，其中E类的最后一名转岗当支持类人员总数的最后10%超过1人时，最后的10%人员转岗全分公司业务类员工按绩效分与净贡献（新增创收*30%-薪酬）综合排名，每月列出拟解聘名单，名单一般不少于4人各部门根据自身情况向经理办公会议提交解聘意见，解聘意见必须明确拟解聘人员名单

（四）员工外出培训的运用绩效等级结果将直接运用于各类外派培训、交流、会议的人选确定具体细则详见《广东XXXXXXX公司外出培训人员选拔办法》第七章附则第三十五条本办法最终解释权归分公司股东大会会议第三十六条本办法自颁布之日起施行评议三部分同时将合规管理有效性、客户回访有效性、履行顾客适当性管理的成效纳入绩效考核的范围第六条日常绩效考核

（一）日常绩效考核分为分公司管理层绩效考核、各部门绩效考核和个人绩效考核

（二）日常绩效考核包括三个步骤目标责任书设定及岗位职责说明书、绩效指导与强化、绩效考核与回报

（三）日常绩效考核周期分为月度、季度、半年度和年度第七条四维绩效考评四维绩效考评仅针对部门经理级及以上员工

（一）四维绩效考评是由员工的上级、平级、下级、员工代表等对员工的综合能力进行考评，仅对部门经理级以上（含）员工进行

（二）四维绩效考评的周期为一般为半年度与年度拟任职干部的四维绩效考评不受时间限制，所考评周期根据具体情况由分公司指定第八条后台岗位评议后台岗位指综合、财务、信息技术、人事、客服等岗位

（一）后台岗位评议是由直接上级、平级相关岗位员工、下级和员工代表共同对员工的工作态度、工作能力、服务质量等各方面进行考评

（二）后台岗位评议的周期一般为每年度，半年度评议只作为参考，不作岗位工资调整依据拟调整至后台岗位的员工，其评议不受时间限制,所考评周期根据具体情况由分公司指定第九条运用员工日常绩效考核成绩和四维绩效考评结果、后台岗位评议结果，作为员工薪酬调整、岗位调整和职业发展等的依据第十条绩效管理体系依托于分公司业务管理系统，除非必须保留的历史记录外，其余实行无纸化操作第三章绩效管理过程第十一条绩效管理参与相关方

（一）绩效被评估人参与目标责任书的制定，并在绩效管理期间与绩效管理人和绩效他评人进行持续的沟通和反馈；根据要求为其他部门相关岗位提供绩效指标完成情况的数据反馈；进行自我评估；针对绩效管理中遇到的实际问题，提出对绩效管理的意见和建议

（二）绩效管理人被评估人的直接上级，负责按照分公司绩效管理流程执行绩效考核工作，包括与被评估人一起制定被评估人的目标责任书，及时进行绩效指导，客观、公正地进行绩效考核以及反馈考核结果其与被评估人之间的绩效管理工作，称为绩效考核

（三）绩效他评人被评估人的非直接上级及平级相关岗位员工，负责对被评估人进行他评其与被评估人之间的绩效管理工作，称为绩效考评（他评）

（四）绩效管理联系人各部门均设立绩效管理联系人，负责督促辅导本部门员工的绩效管理工作

（五）经理办公会议负责《广东XXXXXXX公司绩效考核办法》的修订与解释、受理并解决各级部门绩效管理申诉第十二条目标责任书由绩效管理人根据当期的分公司战略、工作重点和岗位职责等，与被评估人充分沟通后制定第十三条目标责任书由绩效指标、指标权重、数据来源等项目组成一按照可量化和不可量化的标准，绩效指标分为关键绩效指标KPI与工作目标GS两大部分，主要用于被评估人所在岗位目标责任书制定

1、关键绩效指标KPI是用来衡量被评估人工作绩效表现的具体量化指标，设定门槛值、目标值和挑战值该项指标由创收指标构成，由分公司根据当年度分公司总体KPI指标，按照上年员工新增及存量客户创收占比情况，在分公司业绩管理系统中分解到各部门，再由各部门分解到员工全体员工可登录系统可查看本人KPI指标分公司全体员工KPI分解办法及原则，由分公司经理办公会议议定每年根据上年度绩效等级对KPI创收目标值进行微调，见下表上年度绩效等级本年度实际KPI创收目标值A员工KPI基础创收目标值X101%B员工KPI基础创收目标值X103%C员工KPI基础创收目标值X105%D员工KPI基础创收目标值X107%E员工KPI基础创收目标值X109%如人员岗位发生调动，则该人员的个人KPI迁移至新岗位，新岗位所在部门根据办法同步调整员工KPI分解办法及原则，由各部门根据实际情况内部议定后，上报分公司经理办公会议通过后执行

2、工作目标GS是描述员工工作范围内难以量化的关键任务的指标，工作目标应有时间、内容和质量等的具体要求该项指标由直接上级在分公司业绩管理系统中定期进行安排全体员工可登录系统查看其直接上级定期分解的各项GS指标其中，该项指标的构成主要来自上级、下级、平级的交叉需求表和临时任务安排，直接上级从交叉需求表中和临时任务中每月选取工作作为当月的GS指标

（二）绩效指标的设定需突出绩效管理周期内工作的重点，其中GS指标每个项目未完成时的起扣分为5分

（三）KPI和GS的各项绩效指标权重之和为100%,KPI得分不封顶/底，当KPI得分溢出时可以弥补GS,但GS分扣分以0为界，且得分溢出满分时不得弥补KPIo

（四）根据分公司经营情况或者岗位职责需要，可增设加分或者扣分指标具体情况参照分公司办公会议纪要相关通知

（五）根据合规履职情况，分公司设置合规考核指标，合规考核指标单列，按照单列指标内容执行起扣分数为5分，不设上限合规考核的负责人为分公司指定组织或指定专员

（六）数据反馈来源一般为需求提出部门、数据记录部门、督办部门、流程中的经过部门以及流程中的下游使用部门等涉及项目协作的KPI数据，以项目报备到经理办公会议的先后次序为准先报备人员享有业绩回报优先权合作项目涉及到分成的，以各方协商并签字后在经理办公会议报备的结果为准如有争议，可申诉至经理办公会议裁决对经理办公会议裁决有疑问的，可以向董事会申请复议对董事会复议结果有疑问，可提交至分公司股东大会解决分公司股东大会会议结论为最终结论

（七）数据反馈来源方需客观真实地反馈被评估人某一绩效指标的实际完成情况，包括时限、数量、质量等内容第十四条目标责任书原则上不得调整，需要调整时应按程序由经理办公会议、董事会会议、股东大会会议逐级审批第十五条绩效管理步骤，分为评议和考核其中，评议在绩效评估人与被评估人之间进行考核在绩效管理人与被评估人之间进行第十六条绩效考评分为分公司管理层绩效他评、各部门管理层绩效他评，以及员工绩效他评第十七条绩效他评的实施步骤分为

（一）数据反馈绩效他评人将他评结果反馈给被评估人；

（二）绩效沟通被评估人根据反馈结果，通过其绩效管理人与绩效他评人沟通；

（三）绩效他评绩效他评人对被评估人进行绩效他评；

（四）绩效他评结果的运用第十八条绩效管理人应在绩效考核周期内对被评估人进行绩效指导和考核，包括日常指导、定期指导和结果考核

（一）日常指导无固定时间限制，通常要求对下属每周指导一次，指导后要听取员工回馈，并记录在相关系统中，以确保员工理解目标责任书并付诸于正确行动一般形式为工作周报

（二）定期指导是每评估周期末，由目标责任书的绩效管理人与被评估人回顾被评估人目标责任书执行情况，形成回顾总结和改进建议，并记录在相关系统中

（三）绩效考核周期结束后，绩效管理人应对被评估人的工作结果予以考核，实施步骤为

1.数据反馈绩效管理人将考核数据（含绩效他评）反馈给被评估人；

2.绩效沟通被评估人根据反馈的数据，与绩效管理人沟通；

3.绩效考核绩效管理人对被评估人进行绩效考核；

4.绩效考核结果的运用第十九条绩效得分

（一）绩效考核结果表现为绩效得分,是员工KPI和GS得分的总和

（二）绩效得分有以下二类“绩效得分个人”和“绩效得分部门

1.绩效得分个人指员工个人关键绩效指标（KPI）和个人工作目标（GS）的完成得分，不封顶，但计算业绩提成时最高提成比例为正常比例的120%

2.绩效得分部门指员工所在部门关键绩效指标（KPI）和部门工作目标（GS）的完成得分（不含部门负责人本人绩效得分），不封顶，但计算业绩提成时最高提成比例为正常比例的120%o

3.部门经理在考核周期内参加绩效评级时，以考核周期内绩效得分部门得分与考核周期内绩效得分个人加权平均值作为其考核期绩效成绩，其中二者权重比例为1:1,与四维绩效考评结果共同作为绩效等级排序的基础数据来源

（三）关键绩效指标（KPI）由绩效管理人在指定时间内提交分公司办公会议授权部门进行核实汇总后，导入业绩管理系统，自动计算KPI得分

（四）工作目标（GS）由绩效管理人（采集绩效他评人的他评成绩后）对该工作目标的完成情况进行考核，计算GS得分第二十条绩效得分由绩效管理人反馈给被评估人第二十一条绩效得分异议处理流程被评估人一一绩效管理人一一更上一级绩效管理人一一分公司经理办公会议一一分公司董事会一一分公司股东大会第二十二条被评估人岗位调整或工作内容发生重大变动时，由相应绩效管理人在5个工作日内重新制定并向被评估人交付目标责任书，分阶段进行绩效考核第二十三条新聘员工入司后一周内，由分公司综合部或综合管理岗会同相关部门，向新员工交付临时目标责任书新聘员工上岗后，由相应绩效管理人制定并向新聘员工交付目标责任书第二十四条违反绩效管理中评分规则的，交由经理办公会议评定处理第二十五条在绩效管理各环节中有责任的部门及个人，将由经理办公会议按相关规定对责任人员予以奖惩第二十六条在一个绩效管理周期内，若被评估人KPI完成值不能达到门槛值的，则视为不能胜任工作，分公司有权对其进行离岗培训或者调整工作岗位在下一个绩效管理周期内其KPI完成值仍低于KPI门槛值的,则视为仍不能胜任工作，按照相关法律法规的规定，分公司有权解除其劳动合同第二十七条绩效等级确定为保证绩效考核结果的公平合理，按绩效得分在岗位性质接近的被评估人范围内排序，进行强制正态分布确定绩效等级绩效等级从好到差分为A、B、C、D、E五级，当被评估人连续两个考核周期绩效等级均为E级时，增设F级，F级的降级速度为E级的2倍

（一）部门经理级及以上干部各等级分布比例如下表:绩效等级A BC DE分布比例10%20%50%15%5%

（二）其他岗位，岗位性质接近的被评估人人数超过5人时，根据其绩效得分排序确定绩效等级各等级分布比例如下表绩效等级A BC DE分布比例10%20%40%20%10%

（三）其他岗位，岗位性质接近的被评估人人数在5人以内时，原则上按员工绩效得分直接对应绩效等级，绩效等级确定的规则如下:

1.绩效等级拉开差距的规则如下部门人数2345不同的绩效等级数〉=1〉=2〉=3〉=

42.得分排名为第1名的，绩效等级可以为A或B；

3.岗位性质接近的被评估人的绩效等级必须有C或D或E；。