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第七篇综合文件
一、技改工程及项目建设管理办法为规范项目建设管理程序，控制过程质量，确保项目建设论证充分、审批科学、实施规范、创造优良工程，本着公开、公正原则，结合公司项目实际，特制订本办法，适用于安装、土建、防腐、保温等工程
1.0项目建设流程项目论证一一制定方案一一投资预算一一报公司审议一一指派相关人员进行市场调研——汇总分析考察结果一一论证评价一一报公司研究批复一一项目立项一一组织技术人员（专家组）进行评审一一设计单位进行设计一一技术研发级织小试、中试一一结果评价报公司（集团）审批一一项目建设、实施一一项目建设单位及物资招标确定、购进一一建设安装调试一一合格一一交付生产使用一一验证评价项目运营结果
2.0相关规定
2.1项目申请阶段公司各相关单位提交的项目建议或申请，由各单位、技术部、项目部等组织论证，拿出初步方案及预算，形成书面材料；按工程预算金额进行申报，批准立项后实施（附表一工程项目申请表）
1.
1.1零星工程金额在5000元以下，由所在单位组织论证，拿出具体技术方案、预算、工程范围；中心负责人签字后报项目部备案实施，费用列入施工所在单位
2.
1.2工程金额在5000—10000元，项目部组织使用单位、相关技术人员论证，拿出具体技术方案及预算上报总工审批，费用列入各中心
3.
1.3工程金额在1万元以上，技术部组织使用单位、项目部、设备部等论证，拿出具体技术方案，交项目部预算后上报公司总经办审批，费用列入公司技改费用
2.2项目实施阶段
1.
1.1实施项目方案，根据技术方案，结合生产实际，项目部拿出实施方案；
1.
2.
1.1设计单位、设备厂家、设备参数的筛选由技术部组织，项目部、设备部、使用单位、供应部参与，根据资质、业绩、运行、能耗状况进行综合评价分析，选择设计单位、设备厂家；技术部负责合同相关技术条款的制定，供应部门负责商务合同的洽谈与签订
1.
3.L2施工单位的确定，由项目部组织使用单位、根据资质、业绩、使用情况、服务使用、售后服务、付款方式、税票种类、应参加招标的部门、人员等经项目负责人、总经办批准，采购部共同编制招标方案，交物资采购招标管理领导组
2.4投标单位的筛选招标领导组根据标的计划及要求，组织相关人员讨论，与考察厂家或其他供应商逐一联系、确认后，确定需参与投标的单位一般情况下，同一地域供应商参加投标数量不得超过2家；原则上每个标的参与单位不少于3家由分管招标管理组组织汇总、上报公司、集团领导进行审核、批准如现已使用成熟的物资、特种物质、己考察过的单位可有采购部组织相关人员商议确定投标单位无特殊情况，每次招标投标单位必须有一家以上新客户参加各分管管理组负责建立相关档案，对各投标单位违反公司相关制度及所供产品质量不合格的客户则取消其参加投标的资格
2.5发招标邀请函招标领导组按照确定的参与单位，根据标的数量、质量要求；企业相关的资质要求；招标时间、地点等制定招标邀请函并指定专人负责及时发出发招标邀请函时必须注意信息保密
2.6组织招标会新建项目及技术改造类由项目部（设备部）负责人负责根据标的进行组织招标
2.
6.2大宗生产物资及设备由采购部负责根据标的物金额确定投标保证金金额,具体如下:招标物资金额20万元以下的，保证金为1万元；20万元-50万元，保证金为2万元；50万元TOO万元保证金为3万元；100万元以上保证金为5万元由采购部在招标邀请函中注明，要求投标单位交由财务中心，由财务开具现金收据（银行电汇则出示银行汇款回单）方可参加招标
2.
6.3各招标组在组织招标工作中，负责招标的参与单位及集团、公司参与人员的组织、会议签到表、现场茶水等服务
2.
6.4招标会由组长主持,前期进行市场调研与客户直接接触的人员不参与组织的招标会实施程序会议签到--简要介绍（主持）-一提交标书及保证金--资质审查（法务）--甲方技术要求讲解一乙方逐一确认无异议一乙方单位介绍及产品介绍一报价竞价--性能比较、价格比较--评定--宣布招标会结束，等候通知
2.7中标单位确定及发中标通知
2.
7.1招标情况由招标组织者向公司总经办和集团参与监督的高层汇报进行集体决策说明所需招标项目的具体情况、说明相关招标项目的价格情况；招标领导组根据相关招投标项目的性价比确定中标单位；由分管招投标管理组负责向中标单位发中标通知
2.
7.2未中标单位有招标组成员签字后到财务办理退还保证金中标单位保证金由财务留存，待项目标的物安装运行正常或工程结束验收合格，由使用部门、相关部门等共同出具《验收报告》后方可退还
2.
7.3因特殊情况需要变更中标内容、中标客商等，应由提出异议的部门领导签字确认,由采购部发送变更函及通知函等，变更中标厂家须向原中标厂家说明原因
2.8合同签订分管招投标管理组组织中标单位及公司相关技术人员，必须在3个工作日内根据招标结果制定项目实施、产品供货合同，经法务审批后由公司与中标单位签订，3个工作日内不能签订的，此合同无效，特殊情况经总经理批准后方可执行
2.9合同履行双方签订的合同，由分管招投标管理组制作四份（法务、财务、供应、项目、企管办各一份）；由财务履行合同按时支付预付款、根据项目进度由项目负责人申请及时支付预付款、提货款、质保金等
3.0招标纪律与要求
3.1对参加招标人员，由分管招投标管理组负责临时通知，无特殊情况部门负责人必须参加招标，一律不准请假
3.2集团生产运营中心、企管办派专人全过程参与招标
3.3招标现场手机（含参与单位）放到指定地点，发现串标现象的对投标单位没收保证金外永不再列为投标对象对内部参与招标的人员发现违反招标管理办法的给予待岗处理
4.4货到后发现有与合同要求不符的或降低标准的，不再支付剩余货款，并起诉包赔因此给甲方造成的损失
五、生产计划管理销售部月初制定当月销售计划一服务部按销售计划制订生产计划单一生产部接生产计划单后签字确认一将复印件交服务部作为回执一服务部跟踪该产品生产情况一及时向销售部反馈
1.0生产计划传递管理制度
1.1销售部月初将销售计划传递给服务部服务部按照计划传达生产计划单L2销售申请必须写清楚规格、型号、数量、何时提货等，并经销售负责人签字后，服务部方可接收
1.3销售服务部将制订好的生产计划单交生产部，并经生产部签字作为回执
1.4按照提货期限，服务部随时跟踪该产品生产情况，如有不能按期提货的特殊情况，及时于销售部联系，说明原因
1.5提货期限到后及时通知销售部提货如果销售部不能按期提货，应提前通知服务部，否则，责任由销售部承担
1.6以上每个环节出现问题，由责任单位承担一切责任，并根据情节进行处罚
2.0特殊产品生产计划传递程序
2.1业务员写出申请一销售部负责人签字-服务部按申请要求填写生产计划单一交化验中心确认一交服务部一由服务部交生产部确认一将复印件交服务部作为回执一服务部跟踪该产品生产情况一如有特殊情况及时向业务员反馈
2.2特殊产品生产计划传递制度
2.
2.1特殊产品由业务员写出申请，经销售负责人签字后交销售服务部
3.
2.2申请必须写清楚规格、型号、数量、提货时间等
4.
2.3销售服务部按照申请单制订生产计划单，并签字后交化验中心确认
5.
2.4化验中心确认后签字，由销售服务部交生产部
6.
2.5生产部接到计划单后，签字作为回执，由销售服务部保存
7.
2.6销售服务部跟踪该产品生产情况，到期后及时安排车辆发货
2.
2.7如不能按期交货，要查明原因，由销售服务部及时通知销售部
2.
3.8以上环节出现问题，追究责任部门的责任，并根据情节进行处罚
六、关于产品交付的规定为了加强销售管理，确保公司客户得到更好的开发和维护本着提高服务质量，满足客户需求的销售原则，现对产品的交付作如下规定
1、对公司直接操作的客户，必须保证其对产品质量、数量、包装、到货时间等要求，想尽一切办法满足客户需要
2、根据客户的需求情况，销售部月初制订客户需求计划，并报相关领导批准后转交服务部
3、销售服务部确认后（在需求计划单上签字），报生产运营中心签字确认，销售服务部存档备查并跟踪计划实施情况
4、如因技术、设备等原因不能满足客户需要者，生产运营中心应及时提出，由销售服务部向销售部详细说明原因必要时，销售服务部应组织相关部门讨论，协调解决
5、需求计划单经确认后，销售服务部要认真组织车辆，满足发货需要，保证按时到达
6、如因特殊原因，在生产过程中不能满足客户需求，生产运营中心要及时通知销售服务部，由销售服务部向销售部汇报，采取补救措施，尽最大努力不影响客户使用
7、特殊规格的产品，要保持适当的库存，销售部要提前一个加工周期通知销售服务部安排发货
8、过去有生产能力并加工过的产品，不得以任何理由影响产品交付
9、影响产品交付者，按造成损失的价值由责任单位全额赔偿
七、客户样品管理规定L0样品领取程序
1.1销售部负责对客户需求的样品信息进行记录、整理，包括样品规格、型号、质量标准等信息并与客户沟通并反馈样品使用信息
1.2销售服务部对销售部索取样品信息的整理，确认客户需求样品质量标准或指标，将样品使用信息整理备案反馈至化验中心或研发中心对外库业务员需求样品组织传递和邮寄
1.3化验中心审核、确认销售服务部反馈的样品信息并存档，提供符合客户要求指标的现有产品样品，并根据需要提供检验报告
1.4研发中心按照化验中心提交的新产品样品信息要求提供样品，负责小批量样品试制的组织与实施工作
2.5生产部组织大批量样品的试制工作
3.6生产技术部负责样品试制的技术指导工作，大批量样品生产技术标准和技术规程的整理工作
4.0相关制度
4.1销售部对客户需求样品信息索取应以书面形式反馈至销售服务部，否则，不予办理
2.2销售服务部将样品信息单整理分类后，填写样品申请单，写明所需样品的各类质量指标、执行标准、包装要求等，传递至化验中心审核确认
2.3客户需求样品若为公司现有产品，化验中心根据样品申请单描述的指标整理样品经检验合格后，传递至服务部，并根据需要附检验报告若为新产品，由研发中心组织生产、化验中心、销售、生产技术等部门进行评审，并形成相应的评审记录，评审通过后试制样品，不可行将评审意见反馈至销售部
2.4样品试制根据样品需求量和质量要求，大批量样品由生产部组织试制小批量样品由研发中心负责试制样品信息与客户要求不符，造成试制样品出现偏差，落实后对责任人按照样品制备费用的两倍进行罚款
2.5样品交接样品准备好后，化验中心或研发中心通知客服部及时取样，并填写样品交接记录（包括客户名称、样品名称、样品数量、样品指标等），由化验中心及研发中心备案存档合格样品没有按要求及时传递，罚责任人50元/次，每推迟一天加罚50元
2.6样品信息反馈销售部及时与客户沟通，将样品试用意见及时反馈至服务部，服务部将普通产品客户评价以书面形式反馈至化验中心，化验中心部登记建档若普通产品样品经客户确认不合格，化验中心复检留样并重新取样服务部将新产品客户评价以书面形式反馈至研发中心，研发中心登记建档若新产品样品经客户确认不合格，化验中心复检留样,研发中心重新组织试制
2.7新产品样品，由研发中心负责对客户进行技术服务，并及时跟踪客户使用情况，销售服务部、销售人员及时将客户反馈信息传递至研发中心，必要时可由研发中心相关负责人拜访客户，当面与客户进行交流
2.8化验、研发中心分别将普通样品和新产品样品申请单、样品交接记录和客户反馈信息备案存档，否则对相关责任人罚款50元/次
2.9研发、化验中心必须按时提供样品，若因客观原因不能及时提供，写出书面申请反馈到服务部，否则，对相关责任人罚款50元/次
2.11客户使用样品后，样品申请人及时与客户沟通，了解样品使用情况，必要的由客户提供书面证明，如检验报告、试验报告等样品领取后2周内没有信息反馈，对样品申请人罚款100元/次；若对客户反馈信息夸大或修改，一经查处，对相关责任人罚款100元/次
2.12提供样品合格，客户满意，开发客户成功后，按照年创造效益的给予相关责任人奖励
2.13销售服务部对领取的样品数量分类进行统计，反馈到销售部销售部每季度组织业务员对发出的样品客户购买意向进行统计和反馈，没有反馈意见的对样品申请人一次罚款200元，弄虚作假欺骗公司的一次罚款500元
3.14单次样品领取数量标准糖浆类不超5kg,结冷胶不超500g,超量的开销售出库单票领取
3.0外部样品管理
3.1销售部在外部取回的样品，要填写“样品检验单”，经部门领导签字后，连同样品送服务部
3.2销售服务部签字后送化验中心检验，不按程序送检的样品，化验中心有权拒绝检验
3.3化验中心检验后将结果及时反馈到客服部，客服部及时反馈销售部
3.4如有必要，销售部组织相关部门沟通、讨论、拿出解决问题的方案
4.5任何一个环节出现问题影响到化验结果的，有责任部门承担责任并按情节处罚
八、因公借款管理规定
1.0因公借款管理程序因公借款的各职能部门相关责任人，在借款时应出具书面欠条，欠条必须写明借款事由，经单位主管审核，并由财务负责人、总经理审批签字才可到财务预支款项
2.0因公借款管理规定
2.1公派业务借款应专款专用，严禁公款私用，无论业务是否完成，借款人均应在借支款项当日起40天内，凭合法有效的原始凭证，经审核签批后，到财务报账冲抵借款或返还现金，并抽取借款欠条，报销单不足冲销欠条的要补交现金
2.2实际业务未使用或暂不需用的借款，欠款人应如数偿还原借款数额
2.3财务部门按照公司所有借款的业务发生日期,在每月底及时做好汇总上报、提示工作,使各项借支款项做到及时清欠和帐务处理因财务汇总、提示不及时造成呆账有财务相关人员承担相应责任
2.4对欠款期限超出40天不能及时报账清欠的，发放工资时对借款金额在工资中给予扣除特殊情况不能及时还款的或不能在规定期限内全部返还的，有借款人写出说明和还款计划,单位主管签字后报财务存档到期仍不能返还的从借款人单位主管工资中扣除
2.5因工伤借款的由总经理签批后到人力资源部登记、签字后方可到财务预支款项工伤理赔款到账后财务人员需及时告知人力资源部，由人力资源部组织财务、借款人报账冲抵相应借款
3.0罚则对不按上述制度办理的人员，根据情节轻重每次处以50元一200元的罚款
九、报表管理规定
1.0流程图
2.0相关规定
2.1生产报表
2.
1.1车间班报表生产完成产量、消耗，班长填写，值班主任签字，报生产部统计员汇总（同时生产副总一份），汇总表报生产副总
2.
1.2车间旬、月报表，车间单位负责核算人员按实际完成情况详实填写，车间负责人签字，报生产副总签字留存一份，报生产部、财务、企管办各一份
2.
1.3电汽设备报表电汽消耗班报表，在班后1小时内报给生产部设备运转率、故障率、完好率、外协加工及电器、仪表设备维修费用核算结果，每月28号报企管办留存考核
2.2物管部报表
2.
1.1产销存日报表，经单位负责人核实后，报财务中心、公司高层、中心主管
2.
2.2物资采购计划节支完成情况，每月28号上报财务核算、企管办
2.3质管部报表
2.
3.1工艺报表，化验中心每天800前将车间生产工艺报表，报生产车间、生产部、生产副总产品质量报表每天800前将产品入库、出库质量报表，报生产车间、生产部、生产副总旬、月报表截帐后次日1000前，将旬、月工艺、质量报表、质量分析报生产副总、生产办、车间、考核办
2.4物管部报表
2.
4.1入库，每天830分将原材料入库手续报财务二级账进行入账结算（供应商），零星业务由零卖户持相关票据到财务进行自行结算出库，每天830分将出库原材料数据报财务二级账进行入账核算
2.5销售报表
2.
5.1当月各类产品即时库存、各区域销售指标完成结果，报财务分中心、企管办留存考核
2.6财务分中心公司旬消耗核算、增收节支报表，当天报总经理、常务副总、企管办各一份
2.
6.2月生产经营计划完成表、消耗核算、增收节支、工资核算表、三项费用、下月生产经营计划表，月底上报总经理、常务副总各一份
2.
7.考核办报表
2.
1.1汇总报表汇总主要经济指标完成结果，每月2号前上报总经理、副总经理，生产经营分析5号前报公司总经理、副总经理
3.0相关制度
3.1报表内容要求
3.
1.1所报的数字必须真实、全面、客观，所报内容完整，说明清楚
3.
1.2报表必须注明填报单位，并有报表人、单位负责人及主管单位领导签字方可对因部门与部门之间影响造成的数字反差，必须有相关联单位的负责人签字，以保证报表数字的真实有效性
3.2考核必须严格按照报表时间，报送及时、准确全面的给予奖励，对缺报、错报、瞒报、迟报的给予处罚，同时在月底对各单位报表任务完成情况纳入单位管理人员考核
3.
2.2报表每缺报一次罚款20元
3.
2.3报表每出现一处错误罚款10元，迟报一次罚款5元
3.
2.4报表数字连续出现严重错误、不实、弄虚作假的给予100元罚款，对部门负责人罚款50元
3.
2.5当月报表及时准确无差错者给予报送人员30元奖励
4.0相关记录《产销存日报表》《销售出库日报表》《生产系统日产量报表》意识、工期、质量、信誉、价格等进行评价，并对施工单位作业人员资格认证，需持特殊工种上岗证作业，对施工单位进行筛选确定；项目部负责施工合同相关施工规范、要求的制定，供应部门负责商务合同的洽谈与签订
2.
2.
1.3根据既定项目方案，项目部对项目整体实施进行策划，负责项目推进、工期、质量、安全、成本、物料计划等；现场管理的落实、监督、协调、指挥等
2.
2.
1.4实施主耍内容
①根据合同确定项目施工界限、范围、技术要求、确定各关联责任人
②成本控制控制材料费、吊装费、工程费等
③合格证、说明书等相关资料的收集和汇总
④现场安全管理及施工日志
⑤工程质量控制以合同技术要求为准，遵照各施工作业规范
⑥各隐蔽工程进行过程验收，并拍照存档
⑦工期计划按实施计划进行，物料供应计划保证工程进度计划，严格按既定工期执行特殊情况工期顺延，做好记录呈报公司
⑧工程根据实际，需调整时做好记录（附表二工程项目安全自查表附表三工程项目施工日志附表四工程项目工期质量协议附表五:工程项目隐蔽工程验收表附表六工程项目过程验收表附表七工程项目变更单）
2.
2.
1.5施工单位及设备供应商的招标管理招投标依照公司招标采购管理规定执行，参与市场考察调研人员不参与项目组织的招标会，按照项目建设技术要求，投标单位按照公司标的项目，填列建设、安装材料成本表单及总体中标价格构成，公开、公正确定中标单位，并及时发布中标结果（附表十五糖业公司技改项目实施单位投标报价单）
2.3项目验收及抽检复验阶段项目验收分工程质量验收和工艺技术情况验收工程质量验收
①工程安装完成后，项目部组织使用单位、施工单位对项目安装工程进行验收评价
②合格后组织使用单位、项目管理单位进行工程量统计验收；验收按照工程界区，统计单标明位置、规格、数量；
③监事会、考核办对验收后工程组织抽样检查、核对无误后；
④递交财务决算；
⑤根据工程质量、工期完成情况、服务意识；按合同进行资金支付；
⑥对达不到要求的工程进行整改，合格后按上述程序执行
2.
3.2工艺技术情况验收
①工程竣工后，由生产部、使用单位组织单体试车、试运行，按照试车方案分工要求，各部门做好支持、配合；
②运行正常后技术部组织生产部门、项目部、使用单位等，验收整体装置能否达到设计要求，各项指标能否达到规定要求，达到标准提交项目总结报告；
③监事会、考核办对指标结果进行验证；
④达不到要求，由技术部组织相关单位进行论证，拿出整改方案交项目部实施整改工程预决算验收根据前期工程预算数额与决算数额对比，整体控制在±10%以内为正常；超节按超节金额的10%进行奖罚（对因设计变更、整改发生的费用除外）（附表八工程项目竣工评价表附表九工程项目完善记录表附表十工程项目验收申请表）
2.4项目移交阶段项目投入连续运行一周后，依据项目设计要求的工程质量及经济技术指标为参照标准，项目部提交工程竣工报告或相关资料；技术部对项目经济技术指标进行指标评定并提交项目总结报告；项目移交，经考核到达设计标准进行项目移交；对超出设计范围及后续改进的问题由技术、项目跟踪解决完成
二、技术管理制度L0公司技术资料管理
1.1技术资料的包含内容各种产品生产作业指导书、生产工艺规程、设备工艺图纸等与生产有关的技术资料；新产品、新项目技术资料、技术改造项目资料、技术创新项目资料等
1.2技术资料的登记管理制度由技术部对工艺技术资料进行统一登记，建立台帐，按生产车间进行分类存档;
1.
2.2各生产车间生产工艺变更及时到技术部进行登记备案L3技术资料保存管理制度
1.
3.1技术部负责各生产车间生产技术资料电子版的保存，纸质版档案技术部备案后交综合部档案室进行等记保存；新产品新项目技术资料，电子版交技术部保存，纸质版档案技术部备案后交综合部档案室进行等记保存
1.4工艺技术变更管理制度
1.
4.1工艺技术文件内容进行变更或调整时，必须由车间负责人提出详细工艺技术变更申请，以书面形式报质管部，由质管部确认；
1.
4.2质管部接到工艺技术变更申请后，由质管部组织生产车间、技术部、生产办、设备部、安环部等相关部门人员进行论证，并根据论证结果上报高层领导批准后执行；
1.
4.3批准后的技术工艺变更执行单，复印件报送各参与论证单位及生产主管；
1.
4.4工艺技术变更执行后，由质管部跟踪工艺变更后产品质量情况，总结工艺变更效果，形成工艺变更评价报告上报相关单位及高层;工艺技术变更成功后，技术资料由技术部保管，并由技术部对生产作业指导书进行修订
1.5技术资料的查阅、借阅、复印
1.
5.1部门副中层以上人员履行登记程序后，可直接进行查阅、借阅及复印（保密资料除外）;
1.
5.2公司确定为保密的技术资料，须由查阅人或借阅人向副总经理书面申请，签字批准后，方可执行；
1.
5.3技术资料在保管、借阅过程中丢失、破损的，依照公司《损失包赔管理办法》执行
2.0生产工艺检查制度
2.1生产工艺的执行生产岗位操作人员是生产工艺的具体执行人，应严格按照生产工艺规程、作业指导书进行生产操作，对生产过程中各项工艺指标及时进行检查、检测、记录，确保各项生产工艺指标数据的准确性、有效性
2.2生产工艺监督检查
2.
4.1生产车间负责人是工艺执行第一监督人，负责对各个工艺操作岗位操作工的生产工艺执行情况进行监督检查，控制各生产岗位的生产指标在生产工艺的规定范围内；
2.
5.2化验检测中心负责工艺指标的日常抽查及工艺指标的统计、分析、预警、考核;
2.
2.3技术部负责对公司生产车间工艺技术执行情况的抽查，掌握了解各车间工艺执行情况，统计分析各车间岗位工艺指标波动情况、分析影响产品质量的主要问题
3.0技术交流活动管理制度
3.1技术部负责公司外来专家或技术人员技术交流活动的组织，并做记录
3.2公司人员外出参加技术交流会、技术考察等技术活动，原则上由技术部负责组织,技术活动结束后由参与人员写出总结报公司，同有价值的技术资料交技术部保存
4.0新产品、新技术开发或引进管理制度.
4.1新产品的开发或引进由技术部组织相关人员进行技术可行性论证，经公司总经理办公会通过，再交与研发中心进行实验室小试、生产中试，试验成功后形成可行性分析报告和实施方案，报总经理办公会审批，通过后交项目部进行实施
4.2新技术开发引进由技术部组织相关人员进行新技术分析论证，报副总经理（或总工）审批，交与研发中心进行实验室小试、生产中试，不能验证的应进行技术考察，并形成实验报告交技术部，由技术部组织相关人员进行可行性评估，报副总经理（或总工）批准后实施
4.3重大技改项目，由公司组织成立新项目小组，由技术部负责组织有关人员进行论证或考察，编制可行性技术方案，经总经理办公会通过后交项目部进行实施
4.4新产品、新技术、重大技改项目安装完成后，项目部结合生产部组成新项目试车小组，负责新项目试车的全程跟踪服务，试车期间出现的各种问题由项目部负责组织有关部门进行解决，直至调试正常交付运行为至项目运行正常后由项目部、技术部、考核办对项目进行综合评价上报总经理办，同时连同所有项目技术资料交技术部进行登记建档，电子版留存，然后交综合部进行归档保存
三、技术革新管理办法为了持续通过技术革新，来不断优化生产工艺、改进产品质量、降低生产消耗、改善操作环境、消除安全隐患、提高生产效率制定本技术革新管理办法
1.0技术革新管理组织组长副总经理副组长淀粉糖生产中心主管（及生产部长）、新产品利润中心生产部长成员各生产车间负责人、包装车间负责人、原料部部长、技术部部长、设备部部长、安环部部长、质管部部长、化验检测中心主任技术革新日常管理工作技术部
2.0职责
2.1组长负责技术革新开展的技术指导、资源提供、奖励审批工作
2.2副组长负责指导技术革新项目的论证、实施、运行
2.3成员
2.
3.1积极参加公司召开的每一次技术革新会议，为技术革新项目出谋划策，全力配合技术部开展技术革新工作
2.
3.2积极参与技术革新工作，客观、详实申报本部门技术革新项目
2.
3.4组织制定本单位革新项目实施方案、实施计划，并组织实施实施完成后，实事求是写出总结报告，报技术部
2.4技术革新日常工作由技术部负责
2.
4.1对各部门存在的工艺技术问题进行现场调查分析，提出指导性建议
2.
4.2收集、整理、汇总技术革新项目材料，组织项目评审协助申报部门，完善革新项目实施方案，并指导落实
2.
4.5跟踪掌握项目实施进度和实施效果，及时向技术革新组织领导汇报
2.
4.6及时整理各部门革新项目资料，进行归档
2.
4.7对每月、半年、年技术革新开展情况进行总结，按制度进行考核和奖励
2.5质管部、化验检测中心负责质量类项目的评价，及技术革新实施过程中工艺指标的检测，相关数据的汇总报告
2.6设备部负责各单位技术革新项B设备改造部分的技术支持及设备运行评价
2.7安环部负责对各单位技术革新项目实施前、中、后的安全管理及安环类项目的安全评价
2.8研发中心负责对涉及到需要进行试验的技术革新项目进行试验，并提供实验报告
2.9生产车间
1.
9.1负责技术革新后操作人员的有效培训，确保技术革新后运行安全和产品质量稳定;
2.
9.2负责技术革新实施后作业指导书或操作规程的调整
3.0技术革新采取的措施
3.1通过各部门或车间月总结会，对生产工艺、设备运行、消耗、产品质量、安全等方面存在的技术性问题，进行技术革新
3.2利用基层工作者积累的经验，结合各级管理人员、技术人员的智慧开展技术革新
3.3利用公司研发中心的条件，开展针对性的研究，进行技术革新
3.4到同行业厂家参观学习，开展技术交流，进行技术革新
3.5请行业、科研院所、大专院校专家现场授课，或技术信息的咨询，进行技术革新
4.0技术革新申报及评审程序（后附申报程序）
4.1公司各部门或个人均可申报技术革新项目申报项目在项目实施单位公示，广泛听取员工的建议，进一步完善项目的内容填写《技术革新项目申报表》，随时可向技术部申报，项目数量不限
4.2每月由技术部根据申报的技术革新项目涉及的部门，适时组织召开技术革新项目评审会，对于条件尚不成熟的，或需要进一步论证的可暂不评审或延期评审，评审通过的技术革新项目由技术部上报技术革新组织领导审批，审批通过后按公司制度规定交相关单位实施会议内容由技术部负责整理留档
4.1审核通过的技术革新项目，实施单位编制完成《技术革新项目实施方案》，用电子文档发到技术部，技术部组织相关成员进行审核审核通过后，实施小组组长签字，技术革新组织副组长及组长签字实施
4.2项目完成后，实施单位向技术部提出验收申请，技术部组织有关部门进行验收验收不达标的，由项目实施单位组织重新论证，持续改进直至达标或论证后无法实施的，由项目实施单位写出总结报告上报技术部和技术革新组织领导
4.6技术革新项目分类及级别划分
4.
1.1根据所申报项目的根据目的分安环类、质量类、增效类
4.
1.2项目根据难易程度、技术含量划分为初级、中级、高级初级车间以前有类似可参照的、项目技术含量低（很直观）或易实施的；中级车间以前无类似可参照，经过充分论证方可实施的项目；高级需要经过多次试验、化验累积一定数据，需要实验探索或需向相关专家请教，外出考察才能实施的项目
5.0技术革新工作的考核技术革新工作与各生产车间及相关职能部门正副职管理人员绩效考核挂钩（含安环、设备、质检、研发中心、技术部职能部门），说明项目归属以申报单位为准，技术革新项目以每月26日前后为考核时间点
6.0项目监管与验收安环类的由安环部验收确认，质量类由质管部或化验检测中心负责验收确认，降低消耗需生产部验收确认
7.0技术革新成功项目的表彰与奖励
7.1技术革新成功项目的奖励办法
7.
1.1奖励金额的计算按照技术革新年创造效益（减去技术革新投入费用）的2-8%给予一次性奖励，完成当月即兑现奖励特别突出的技术革新项目，项目稳定连续运行满1年的，项目申报人和项目运行单位提交项目运行总结经验报告报技术部，由技术部上报技术革新管理小组领导，通过技术革新管理小组全体会议讨论，再给予创效部分2-5%的奖励，报公司总经理办批准执行
7.
1.2奖励金额级别区分根据项目的级别进行差异奖励，中级取正常比例进行奖励,初级比中级奖励减少20%,高级比中级奖励提高20虬
7.L3不直接产生经济效益的项目的奖励安环类和质量类分为三级，一级，消除特别重大安全事故隐患奖励1000-2000元；二级，消除重大安全事故隐患奖励500T000元；三级，消除一般安全事故隐患、提高产品质量、改善操作环境、减轻体力劳动、完善或改进产品检测方法奖励200-500元奖励金额的审批经核算，奖励金额在2000元以下（含2000元），由技术革新小组领导批准当月发放，奖励金额超过2000元的，报请公司总经理办公会审批后发放
7.
1.5对于产生双重效益的，按最大奖励金额进行奖励
7.
1.6受奖人员范围直接参与该技术革新项目的人员（主要是做出突出贡献的员工和技术人员及基层管理人员）
1.
1.7若完成项g出现反弹而不能正常运行的，追回所发该项目的奖金
7.2年终技术革新先进单位和个人，由公司按照年终评先办法进行评选
8.3对技术革新做出突出贡献的个人，除给予相应的资金奖励外，在职称评定、晋级中给予相应的加分
四、招标管理规定本制度适用于公司新建项目、公司零星技改、设施维修防护、大宗物资、设备采购、废旧物资处理L0成立招标管理组
1.1新建项目、技术改造、设施维修防护实施组组长副总经理副组长项目部长、设备部长成员技术部负责人设备、电器仪表负责人项目部人员供应部人员财务人员使用单位人员监督集团法务监察部公司企管办
1.2物资采购招标管理组组长物供负责人副组长副总经理成员项目负责人项目设备、电器仪表负责人项目部人员供应部人员财务人员使用单位人员监督生产运营中心公司企管办
2.3废旧物资处理招标管理组组长销售负责人副组长销售分管部长成员物管部、设备部监督公司企管办
3.0招标程序
3.1新建项目、技术改造、设施维修防护招标
1.
1.1新建项目经集团公司批准后按照项目管理规定进行实施，建设单位及设备物资采购按照招标程序进行确定
2.
1.2技术改造、公司车间设施维修防护由发起单位或使用部门进行上报申请批准后，由项目管理实施组组织招标后，按照《工程项目管理规定》进行实施
2.2大宗物资、设备招标
2.
2.1采购需求使用部门根据实际需要，将所需物资品名、规格、型号、材质、数量等报设备部审批（项目物资报发展部审批），物管部核对，采购部审核，审核后经总经办会签，会签后项目依次进行
2.
2.2市场调查
2.
2.
2.1根据物资需求计划由采购部组织相关单位讨论如何市场调查，新型设备或未使用过物资，应区分是否调查及怎样调查，如现已使用成熟的物资、已考察过的单位可不再组织考察
2.
2.
2.2如需要市场调查，由使用单位、相关职能部门、客服部等人员进行市场调查，形成调查报告存档备查根据调查报告，形成采购物资技术要求，与合格供应商进行最终技术要求沟通确认，最终形成物资采购技术要求，由采购部制成招标文件经主管领导审批
2.3标的数量、质量要求的制定标的数量、质量要求的制定，由项目负责人组织，项目相关工艺、设备、电器、仪表等人员负责根据项目实际情况落实制定详细的数量、质量明细计划，内容包括物资名称、规格型号、数量、技术要求、质量要求、关键部位技术要求、预算金额、工程量、供货期限、交付。
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