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管理责任部门人力资源部发行日期变更后内容变更前内容编制人审核人同意人分发部门列表:部门名称份数部门名称份数＞各考核周期组织负责人应组织期初绩效沟通，向团体组员传达组织当期业绩目的规定,确定增进组织目的实现的关键工作目的并分解至详细岗位，对衡量原则抵达初步共识＞业绩协议沟通会可作为团体业务会议内容之一进行，仅有一名管理类员工组织科采用一对一沟通形成沟通应根据各岗位关键职责进行，形成每位员工当期重点工作任务和目的识录
6.5操作类员工绩效考核原则操作类员工的指标设定根据《操作类员工考核原则》作为其绩效考核根据7绩效考核操作原则
7.1试用期员工纳入绩效考核，形成月度绩效成绩仅作为试用期转正的评估根据，不参与强制分布和绩效奖金的发放；
8.2管理类员工转正后超过两个月的，应签订当期协议
7.3晋升为管理类员工的，在晋升见习期内仍实行原月度绩效考核模式，晋升见习期结束后超过二个月的，应签订当期业绩协议；
7.4晋升为须承担组织业绩协议的岗位（项目/部门负责人），若晋升见习期结束后超过三个月的，应签订当年年度业绩协议；
7.5管理类员工转岗/借调，在调入部门在职工作时间超过2个月的，则由调入部门实行考核和强制分布，未超过2个月时在调出部门实行绩效考核和强制分布如项目/部门负责人作为被考核人发生调动时，新接替时负责人直接承担组织业绩协议，不再新设
8.6操作类员工转岗/借调，在调入部门在职工作时间为超过15天仍在原所在部门实行考核，超过15天则在调入部门实行考核；若调出时间超过一种季度，则需将调期月度绩效成绩及时告知原所在部门，由原所在部门汇总月度绩效考核成绩，并实行强制分布；若调出时间超过一种季度，则应在调入部门实行绩效考核并进行强制分布
9.7休带薪长假的员工（如产假），在考核期内有在岗工作时间超2个月的，则应实行考核并参与强制分布；
10.8考核期内发生岗位调动的员工，必须在调动时点前完毕在调出单位的业绩协议自评工作，考核期内发生岗位调动们那个的员工，如仅有一份业绩协议，在业绩协议签订的单位考核并强制分布；如有两份业绩协议，可根据时间长度加权确定最终日勺考核分数，并在调入单位进行强制分布8业绩协议调整
10.1效考核周期内，假如企业业绩目日勺发生调整，企业人力资源部可组织和指导各部门/项目在当期调整有关岗位的业绩协议
11.2除组织目的发生变化之外，其他原因（如外部环境发生变化，岗位年度或六个月度业绩目的过高或过低等）影响业绩目的的实现，原则上不对当期业绩协议进行调整9绩效考核周期根据管理层级和部门性质的不同样，设定不同样的考核周期:绩效考核周期层级岗位类别年度季度月度六个月企业领导团体企业管理团体（不含企业负责人）★企业职能部门负责人★★职能部门企业职能部门负责人如下办公室文职工工、司机★企业职能部门食堂员工，布草房★项目负责人★★项目项目部门专业经理、主管、领班和办公室文职工工★项目部门专业一线操作类员工★
9.1组织业绩协议承担者（项目、部门负责人）实行上、下六个月度和年度绩效考核，其年度绩效考核得分二年度业绩协议考核得分*60%+上、下六个月度业绩协议考核平均得分*40%
12.2不承担组织业绩协议日勺管理类员工实行上六个月和下六个月绩效考核，其年度考核得分二上六个月业绩协议考核得分*50%+下六个月业绩协议考核得分*50%
9.3操作类员工阶段性绩效考核得分为六个月内月度绩效考核平均分
9.4月度绩效考核完毕时间为次月上旬；上六个月六个月度考核完毕时间为7月内，下六个月六个月度考核完毕时间为次年1月内；年度绩效考核完毕时间为次年2月内10绩效考核
10.1部门/项目绩效等级和绩效系数确定根据绩效考核得分，部门/项目绩效成果可以划分为卓越、优秀、达标、部分达标和不达标等五个绩效等级，分别对应绩效系数
1.
5、
1.
2、
1.
0、
0.
75.
0.5o分以上分分分如下得分135120-13490-11970-8969分卓越级优秀级达标级部分达标不达标对应绩效等级A:B C:D:E:部门/项目绩效系数
1.
51.
21.
00.
750.
510.2员工绩效等级和绩效系数确定根据员工个人考核得分和部门/项目内员工绩效等级分布比例，员工绩效成果可以划分为卓越、优秀、达标、部分达标和不达标等五个绩效等级，分别对应绩效系数
1.5s
1.
2.
1.
0、
0.
5、0o分以上分分分分如下得分135120-13490-11970-8969卓越级优秀级达标级部分达标不达标绩效等级A:B C:D:E:员工绩效系数
1.
51.
21.
00.
5010.3员工评为卓越级与优秀级，必须满足绩效考核得分的条件，同步不超过部门/项目内绩效等级分布比例上限；评为不达标级的员工比例，应不低于部门/项目内绩效等级分布比例下限规定员工强制分布后的绩效等级不能“倒挂”，即强制分布后绩效等级不得高于初评分数对应的绩效等级
10.4强制分布比例计算人数出现小数位数时，采用“逢点进一”的方式确定，但部门/项目评优A和B的日勺人数占比不能超过40%根据部门/项目绩效等级不同样，部门/项目内员工绩效等级分布比例规定如下表评为卓越（评为部分达标）和D（部门/项目绩评为优秀）评为良好（）的卓越优秀比B C（）的比例（A不达标）日勺比E效等级的比例上限比例例合计上限例下限A15%25%不限不限40%不限不限B10%20%30%不限C10%15%5%25%不限D10%10%10%不限E5%15%5%
10.5考核期内发生岗位调动日勺员工日勺考核
10.
1.1考核期内发生岗位调动的员工，必须在调动时点前完毕在调出单位的业绩协议自评工作
10.
1.2考核期内发生岗位调动的员工，如仅有一份业绩协议，在业绩协议签订的单位考核并强制分布；如有两份业绩协议，根据时间长度加权确定最终日勺考核分数，并在调入单位进行强制分布
10.6绩效考核日勺组织与审定
10.
6.1企业人力资源部组织对企业管理团体（不包括企业负责人）、各部门负责人及项目部负责人的考核考核成果由人力资源部汇总后，提交物业企业负责人，并组织召开会议对考核成果进行评审
10.
6.2项目负责人组织对项目内部部门组织业绩协议考核，考核成果由项目分管领导审核后，提交企业人力资源部审定
10.
6.3原则六个月度绩效考核完毕的时间为下一六个月度的第一种月；月度绩效考核完毕日勺时间为下个月上旬；年度绩效考核完毕时间为次年第一种季度内11绩效面谈
11.1绩效过程辅导面谈
11.
1.1考核人应通过绩效过程辅导面谈等方式，及时跟踪理解被考核人的工作体现，搜集其业绩协议执行状况，理解各有关部门/项目对被考核人的评价，并及时分析被考核人工作中碰到的问题，及时提供绩效辅导
11.
1.2各项目/部门管理类考核员工每六个月须完毕至少30%覆盖率的绩效过程辅导面谈工作
11.2绩效成果反馈面谈
11.
2.1管理类考核员工在绩效考核成果公布后，其上级应及时向被考核人进行绩效反馈面谈，面谈覆盖率应抵达100%操作类考核的员工在绩效考核成果公告后，上级至少按照15%覆盖率进行绩效成果反馈面谈，若被评为D、E级的须100%进行面谈
11.
2.2项目/部门怎样进行操作类考核员工绩效面谈工作＞每月初绩效成果公告后，绩效对接人按上月参与考核的人数核算应参与面谈人数（必须抵达超过15%的规定）＞结合每个部门/班组人数确定各班组应参与面谈人数，告知各部门/班组＞各部门/班组按照规定人数在绩效考核的次月15日前开展绩效面谈，原则上优先选择绩效分数排名靠后的员工进行（若绩效分数低于90分者应优先选择），形成绩效面谈记录，记录应详实，具有指导性，每一栏记录不少于2字＞月底前，将绩效面谈表报绩效对接人，绩效对接人记录绩效面谈状况，填写《绩效面谈状况登记表》12绩效申诉
12.1员工对业绩考核和行为评价成果有异议的，应在懂得绩效考核成果5个工作日内向部门上级提起绩效申诉，也可以填写《员工绩效申诉表》向企业人事部门直接提起绩效申诉，人事部门在收到申诉15个工作日内因予以答复，员工所在部门有协助调查和提供证据的义务和责任
12.2每位员工应在参与考核一周内在《员工绩效申诉流程确认表》上签字13绩效奖金
13.1发放原则
13.
1.1考核周期内，没有进行业绩评估或未能在规定期间内完毕业绩评估的员工不发放阶段绩效奖金
13.
1.2对于绩效考核内发生岗位调动的员工，根据其考核单位确定奖金发放部门即对于有两份业绩协议日勺员工，在工作时间较长日勺单位发放阶段性奖金；工作时间相似时在调入部门发放阶段性奖金调入部门和调出部门之间沟通协商，防止遗漏或是反复计算
13.
1.3新员工转正后在目前考核周期时在职时间局限性两个月则不发放六个月度绩效奖金
13.
1.4在阶段性奖金发放日期前离职（积极和被动）的员工，不发放阶段性绩效奖金
13.
1.5当期考核周期内因休病假或是产假、事假等原因离岗累积超过半个月的员工，奖金基数根据考核周期内在岗时间进行计算
13.2发放规定
13.
2.1操作类员工按季度整年分四次发放
13.
2.2管理类员工统一实行绩效奖金六个月度发放
13.3阶段性绩效奖金目日勺值
13.
1.1各职级日勺阶段性绩效奖金基数为同一职级员工月度工资平均值的
1.2倍
13.
1.2考核周期内未所有在岗时正式员工的绩效奖金基数按照在职时间进行折算
13.
1.3原则上员工个人阶段性绩效奖金应在考核周期后的次季度发放，年终奖金在次年发放14绩效成果在其他方面日勺应用
14.1绩效考核成果在员工培训发展中日勺运用
14.
1.1考核人应根据月度、季度或年度员工绩效评估成果，为员工制定绩效改善计划和员工培训发展计划；
14.
1.2企业人力资源部根据绩效成果和员工普遍存在的培训需求，制定并组织实行有关培训计划
14.
1.3企业人力资源部应根据员工年度绩效考核成果，按照企业的用人需求和员工职业发展规划，组织培训、轮岗、挂职锻炼等多样化日勺职业发展计划
14.2绩效考核成果在薪酬调整、晋升和年度评优中日勺运用
14.
2.1企业应建立年度薪酬回忆的机制，以保持薪酬的持续竞争力1422薪酬回忆需要综合考虑当地政策、企业薪酬方略、调薪预算、行业薪酬整体变动幅度、都市KPI指数等多种原因，确定合适的薪酬水平定位1423企业应考虑员工个人绩效、能力综合评价成果及目前薪酬所处区间，确定员工薪酬调整方案，薪酬调整向高绩效员工倾斜1424员工在前2个考核周期内获得1个B级及以上（卓越或优秀），可获得向上调薪、晋升和评优的考察资格
14.
2.5员工持续2个考核周期获得E级（不达标）或持续3个考核周期获得D级及如下（部分达标和不达标）或年度考核获得E级（不达标），将会受到向下调低薪酬或降级惩罚由所在部门/项目制定该员工的培训改善计划，通过培训或调整工作岗位的，仍不能胜任工作日勺员工，予以解除劳动关系15绩效档案规定
15.1统一彩色打印总封页，按项目/部门归档，可根据实际状况选择采用把月度/年度装订成册
15.2所有操作类岗位须统一执行《操作类岗位绩效考核原则》，并可将《岗位绩效考核标精确认表》和《绩效申诉流程确认表》、各类绩效宣传材料和绩效培训记录一并装订
15.3月度绩效考核工作资料须附上封面和目录，内容至少应包括
15.
3.1各类《绩效会议纪要》和《绩效会议签到表》，原件留存，须在每份纪要后附上对应时签到表；
15.
3.2《绩效面谈状况登记表》和《员工绩效面谈表》，原件留存，其中《绩效面谈状况表登记表》作为绩效面谈资料的首页进行装订
15.
3.3《月度绩效登记表》原件装订；
15.
3.4《绩效成果汇总表》和《绩效成果明细表》，原件留存，复印件和电子版交人力资源部1目日勺为规范企业绩效管理工作流程，完善各级鼓励约束机制，并在遵照客观公正、业绩导向、持续沟通、发展为本的基本原则上，增进组织战略目日勺落地与员工个人发展，实现个人、部门和组织绩效的持续提高，结合我司实际状况，制定本制度2合用范围本制度合用于所有正式员工3术语
3.1全员绩效管理:是指各级管理者和员工为了抵达组织目的共同参与的绩效计划制定、绩效过程辅导、绩效考核评价、绩效成果反馈及应用、绩效目的提高的持续循环管理系统
3.2绩效计划是将企业业务发展战略和经营目日勺逐层分解，贯彻至各级组织和员工，并通过沟通抵达共识，以制定个人绩效目的的过程
3.3绩效辅导是考核人在绩效期内，持续关注被考核人绩效体现，分析潜在的障碍和问题，并与员工进行沟通，协助员工抵达绩效目的
3.4绩效考核是按照既定的业绩协议、原则程序和措施，对员工绩效期内的工作业绩体现进行考核评价，确定绩效成果的过程全员绩效管理流程流程说明责任部门相关记录《业绩合同沟通会议纪考评期初要》_A部门/项目组织召开各类绩效会议，制定业绩合同《期末绩效会议纪要》+＜］责效会议沟通二＞A一线员工根据大区统一绩效考核标准进行月度考所有部门核记录《期中绩效会议纪要》si Y＞P2级（含）以上员工签署年/半年度业绩合同《岗位绩效考核标准》签署＞考核人及时跟踪了解被考核人的工作表现，并分析月度绩效记录表被考核人工作中遇到的问题，提供绩效辅导A每个考核周期，考核人应对所负责的被考核人进行正式的绩效面谈，季度考核的每季度覆盖率不低于《标准化班组会议记诲踪被考核人30%,月度考核的每月度覆盖率不低于15%o录》表现＞绩效辅导面谈应多关注上一考核周期系数低于
1.0所有部门且排名部门后20%和业绩表现不稳定的被考核人《员工绩效面谈表》绩效辅导面谈＞考评人就被考评人考核期内被考核人的综合状况进《员工绩效面谈情况统考评期末行评估，该评估不追溯本考核期之前的行为计表》＞原则上季度绩效考核完成的时间为下一季度的第一个月；月度绩效考核完成的时间为下个月上旬；年考评人评估《部门绩效结果明细度绩效考核完成时间为第二年第一个季度表》所有部门A根据部门绩效等级不同，部门内员工进行强制分布，绩效等级分布比例参见
10.3《部门绩效结果汇总表》绩效反馈面谈并＞考核人及时向被考核人进行绩效反馈,组织正式《员工绩效面谈表》记录的绩效反馈面谈A各考核周期反馈面谈结束后，考核人和被考核人填所有部门《员工绩效申诉表》N被考评人对结果认同写《员工绩效面谈表》，双方签字确认《员工绩效申诉流程确认表》I丫・绩效结果应用A绩效结果应用在阶段性绩效奖金、年终奖金、培训、晋升等所有部门结束17纪律监督
17.1企业各部门/项目应认真履行、严格按照规定的原则和程序实行员工绩效管理，并对绩效考核成果日勺客观性、真实性、精确性和公正性负责
17.2绩效管理制度对员工保持适度公开透明，个人绩效信息属员工私密性资料，应严格保密在一定管理范围内
17.3严禁弄虚作假、借机谋取私利或打击报复绩效管理工作接受上级组织与员工监督凡在绩效管理工作中违反纪律的部门、项目或个人，将调整其绩效考核成果，并视情节严重程度进行对应惩罚
17.4本制度由企业人力资源部负责解释及修订18参照文献序号名称引用关系类别全员绩效管理实行指导上级文献引用
1.19所附表格序号记录编号名称使用处保留时间寄存地点月度绩效登记表各部门三年各项目/部门101岗位绩效考核标精确认表各部门三年各项目/部门202员工绩效面谈表各部门三年各项目/部门303员工绩效申诉表各部门三年人力资源部404绩效申诉流程确认表各部门三年各项目/部门505员工绩效面谈状况登记表各部门三年各项目/部门606部门业绩协议沟通会议纪要各部门三年各项目/部门707业绩协议评审会议纪要各部门三年各项目/部门808期中绩效会议纪要各部门三年各项目/部门909各项目/部门一线期末绩效会议纪要各部门三年1010原则化班组会议登记表各部门三年各项目/部门1111绩效会议签到表各部门三年各项目/部门1212部门绩效成果明细表各部门三年各项目/部门1313部门绩效成果汇总表各部门三年各项目/部门1414各部门三年各项目/部门1515操作类员工季度绩效成果报表组织业绩协议沟通会议纪要各部门三年各项目/部门16161717组织业绩协议评审会签表各部门三年各项目/部门
3.5绩效反馈是考核周期结束后次月，考核人与被考核人进行面谈，在总结其绩效体现、肯定成绩时同步，找出工作中日勺局限性并加以改善，使双方就评估成果抵达共识，并制定绩效改善计划的过程
4.6业绩指标包括客户维度、财务维度、运行维度和学习与成长维度四类指标；其中客户维度指标是对与客户有关工作的质量评价；财务维度指标是对岗位承担工作的效益和成本质量评价；运行维度指标是内部工作流程的执行和落地状况的评价；学习与成长维度指标是指部门、岗位对员工学习、成长与个人发展承担的工作质量日勺评价
5.7关键管理主题是围绕企业的阶段工作重点设置的指标，包括制度、流程与工作原则建立、组织建设、知识积累等
6.8加减分项是调整项，重要针对获得奖项、突出奉献、创新、违规、重大失误等设置加分或扣分项
7.9操作类员工指一线岗位员工4管理架构与职责分工
7.1企业绩效管理领导小组职责企业绩效管理的领导机构为企业绩效管理领导小组，组长为企业负责人，组员为企业管理团体组员；其重要职责有:
7.
1.1审核和审批企业管理团体（不包括企业负责人）、企业各项目/职能部门负责人的业绩协议；
7.
1.2审核、审批和反馈企业管理团体（不包括企业负责人）、企业各项目/职能部门负责人的业绩考核成果；
7.
1.3处理重大的员工绩效申诉
8.2企业人力资源部职责企业绩效管理的执行机构为企业人力资源部，其重要职责有
8.
1.1制定并执行企业绩效管理制度；422组织编制我司管理团体（不包括企业负责人）、各职能部门/项目负责人的业绩协议；
8.
2.3组织各级员工（不包括企业负责人）、各项目/职能部门负责人和员工各周期的考核,并汇总分析考核成果；424指导、协调和监督各级员工绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程；
8.
2.5汇总分析我司内各级员工日勺业绩考核成果，推进贯彻绩效成果在员工薪酬、晋升、培训与评优中的运用；
8.
2.6受理我司内各级岗位提出的绩效申诉5绩效管理实行主体及职责
9.1考核人、被考核人及信息提供者是绩效管理实行的主体，承担全员绩效管理的详细实行工作
5.
1.1被考核人指承担业绩协议约定绩效责任的主体
5.
1.2考核人指对业绩协议抵达状况进行评价的责任主体
5.
1.3考核信息提供者指提供被考核人所承担业绩指标的详细完毕状况的有关信息日勺责任主体
5.2考核人设定原则考核人应理解被考核人的工作内容、工作目的以及考核原则，可以近距离观测其工作过程，熟悉被考核人的工作体现，一般是被考核人的直接上级，或被考核者所在团体的分管领导详细由团体负责人或团体分管领导确定各层级岗位的考核人与各级员工的汇报线一致，考核人包括直接上级、间接上级和最终考核人其中直接上级与间接上级均为考核提议者，其评分不直接占权重
5.3直接上级间接上级与最终考核人职责根据所在组织的业绩协议，与被考核人沟通、确定岗位指标及业绩协议；为被考核人提供绩效指导和及时支持，协助被考核者抵达业绩目的；负责搜集各方意见，对被考核者的业绩目的抵达状况提供客观公正日勺评价；负责与被考核人沟通绩效成果，提出绩效改善提议，并对其职业发展提出提议
5.4被考核人职责
1.
4.1积极理解企业绩效管理制度；参与考核指标的制定工作，明确自己的工作目的；与考核人积极沟通，及时处理工作中发生的问题，抵达业绩承诺；与考核人沟通个人考核成果，共同制定业绩改善计划和个人发展计划
5.5考核信息提供者职责根据业绩协议的指标定义，及时提供有关数据或信息，并负责解释；负责分析和提供指标有关信息以及历史数据，协助设定目的值；负责对其他部门有关定性的业绩指标进行客观评价6绩效指标设定
5.1业绩协议绩效指标类型及设定原则
5.
1.1组织业绩协议的绩效指标类型包括客户维度指标、财务维度指标、运行与学习成长维度指标（量化）、运行与学习成长维度指标（非量化）、关键管理主题及加减分项等几类指标；
5.
1.2一般员工业绩协议的绩效指标类型包括客户维度指标（量化）、财务维度指标（量化）、运行与学习成长维度指标（量化）、运行与学习成长维度指标（非量化）、关键管理主题（非量化）及加减分项等几类指标；
5.
1.3考核指标设定必须符合详细、明确、可衡量、可控性和及时性等基本原则；
5.
1.4绩效指标的数量选择以精简为原则，突出重点，原则上不超过10个指标（不含加减分项），详细可由部门绩效目的分解确定
6.2业绩协议绩效指标
6.
1.1考核指标设定必须符合详细、明确、可衡量、可控性和及时性等基本原则，数量选择以精简为原则，突出重点，原则上不超过1各指标（不含加减分项），单个考核指标权重不得低于5%,原则上不高于40%622量化指标是可以数据予以量化的指标，包括第三方评价等可以设定量化目的值的指标，应设定清晰日勺指标描述（即计算公式或衡量原则）；623非量化指标是需要由主管、上级领导或其他人员评价的定性指标，须设定清晰的评价原则（即明确得到50分、100分和150分时的评价原则）考核评分时采用8档评分，即
50、
75、
85、100s
110、
125、
135、150;624加减分项应设定清晰附加减分原则；单项加分原则不应超过3分，加分总和不超过15分；减分总和不设上限
6.4业绩协议
6.
4.1组织业绩协议企业组织业绩承担者为企业负责人，其考核成果代表企业组织业绩项目/部门组织业绩承担者为项目/部门负责人，其考核成果代表该项目/部门的组织业绩，作为该组织强制分布根据各项目/部门组织业绩协议确定阶段应进行业绩协议评审，意在通过集体评审使有关组员对组织业绩协议抵达共识，提高业绩指标效率和合理性组织业绩协议确定环节为:启动业绩协议制定工作召开业绩协议沟通会znzz调整完善业绩协议Z\评审和确定业绩协议\_____Z＞业绩协议评审内容应包括指标和权重与否合理，指标描述与否清晰，评价原则与否明确，数据来源与否有可靠来源，数据提供方与否知晓等
6.
4.2管理类员工业绩协议＞各部门管理类员工业绩协议日勺确定前须召开业绩协议沟通会，意在使团体组员清晰理召开业绩协议沟通会制定环节为:解组织目的，分解贯彻各岗位重点工作任务，有效达组织目的，管理类员工业绩协议确定业绩协议沟通确定业绩协议。
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