《TWI—车间管理人员技能提升训练》

-车间管理人员技能提升训练IW I--1----------------------课程背景J木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定！工厂的发展需要坚实的基础，基层管理人员的培养不应成为制约企业发展的短板!授课对象在企业现场管理中，当不少员工从操作工人迈向基层管理岗位时，往往:.员工有问题充好人，上级安排的任务做不好，借口却不少，工作自认为做的不错，差不多就好生产一线班组长、.生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少，现场管理乱糟糟领班等所有一线主.技术是把能手，完成具体事情也没问题，可管人、带人就…笛.员工怎么想不知道,上级布置的任务执行不到位，总是起不到桥梁作用.员工有问题要末视若无睹,要末简单粗暴，总是不知道如何处理与员工的关系.一天到晚都在处理问题，可是不少时候还是头痛医头，脚痛医脚.自己永远是优秀的运动员，可手下班组人员往往一片平庸培训目标.员工士气低落，人员流动大，发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和激励手下员工.生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识•使现场一线班组长如何正确理解现场管理人员的职责？如何有效的开展现场的日常管理？如何调动和激发下属的积极性,有效的具备管理意识，并理推动现场管理和改善？如何科学处理内外部关系,1问使工作更加顺畅的开展？如何有效的提升现场管理人员自身解决解一流现场的管理题的能力，不断促进现场管理水平的提高……目标，具备班组管理规范的建立能力课程大纲•使现场一线班组长掌握现场日常管理•现场管理项目的指标化第一单元课程导入能力，能有效执行班、现场管理之屋1组目标•课程介绍，明确培训目标、现场管理的方法与工具2•掌握工作教导的

四、如何成为一位优秀的一线主管

1、一流的现场3阶段技法，当部属不、现场问题和之间的关系2TWI会做或者新工人上•的核心与实质5S•学员热身，建立学习小组岗时，能随时运用工、个关系图15S作教导方法教导其

1、如何参预培训？、推行效果评价雷达图25S工作、组成小组2第四单元现场人员管理•掌握工人激励的方第二单元现场管理人员角色定位音法，当部属不愿做工作教导•现场管理者角色认知时，能激励部属，提•现场时常浮现的问题、指挥者、教练、导演、沟通者、助推器、楷模升其工作意愿；当工

11、生产延期

2、缺勤多人范错时，能艺术批、家长、警察、消防员2评；当工人表现好

3、工人对工作不感兴趣

4、准备工作没做、岗位的五个基本问题3时，能艺术性表扬好•现场管理者的职责、作用•掌握工作改善的基•何时需要培训与指导本方法，提升现场品

1、什么是管理、培训职责研讨1质、管控成、管理的五大职能2•工作教导四阶段法•现场管理工作的重心与要点、第一阶段作好学习的准备

1、管理的框架

1、第二阶段操作示范及说明

2、管理工作的内涵

2、第三阶段实际操作3•现场管理人员所应该具备的七大意识、第四阶段指导之后认真观察

4、企业喜欢的人材1•如何给下属布置任务、工作的基本态度

2、下达命令的口气1•案例讨论忙碌的小马、下达命令的方法2•讨论成功与失败的现场管理者■实践案例面对面指导技巧第三单元现场事物日常管理音工作关系什么是现场,建立良好工作关系的基本原则响着企业目标的最终实现；班组长既是承上起下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；♦班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是.业务上的多面手♦【自检】班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要班组长的职责主要包括劳务管理♦人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理生产管理职责♦生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等辅助上级♦班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用第讲班组长的现状和基本标准2班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部份都是靠师傅带徒弟的方式或者靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型生产技术型

1.生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，往往用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待不少社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训盲目执行型

2.盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，往往表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉大撒把型

3.在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心所以这样的班组长实际上彻底是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信劳动模范型

4.在工作中，劳动模范型的班组长普通能踏塌实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部份人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的哥们义气型

5.哥们义气型的班组长对待班组成员往往是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地伤害了企业的良好形象角色认知为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每一个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串在实际工作中如果浮现反串，就属于角色错位对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

1.班组长要代表三个立场对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场°如果班组长不清晰这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那末他虽然占领着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长固然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是装蒜〃，以至不认识或者不了解下级群众了解领导的期望值

2.作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并非领导所希翼的，结果费了力气反而没有达到应有的效果固然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采用你的建议现在西方有一种说法驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才干更好地协调好关系，开展好工作了解下级对你的期望值

3.下级对上级有以下五个方面的期望办事要公道♦办事要公道说起来容易，但做起来却非常难我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公寻往往被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，惟独这样才干够服众关心部下♦缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你目标明确♦目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个胡涂官准确发布命令♦班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会浮现这样或者那样的失误，造成工作中的事故及时指导♦工作中，下属总是希翼自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训需要荣誉♦作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好成就动机根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次成功的领导者、普通的领导者和不成功的领导者根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高挨次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求当人的一个最基本的需求满足之后乂会有此外一个新的需求产生当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需2—1求如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望每一个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一位成功的管理者技能要求对于管理层的技能要求

1.以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）对于管理层的技能主要有三类要求见识、人情和技术不同管理层的三项技能的权重比例

2.对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同高层领导♦对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，固然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上中层领导♦对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督班组长♦对于班组长，技术所占的权重最高作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，惟独如此才干说话有分量、有权威，固然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主35要应用在一线操作上中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求是德、法、术

3.所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德♦所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力♦所谓术，是指领导艺术，要有灵便应变的能力，特别是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵♦便应变能力因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一位好的领导者是卷了共同完成某^生）1（工作）任矜，而由一定数量的操作具或者工作人具在有统一指挥、明碓分工和密切配合的基磁上所余且成的一彳固工作集醴

二、日常管理的基本要黠上班前提前分^到隼1nA10-15查看常日早上使用物料状况；nB者殳借故障的排除及碓言忍；nC常日的生羟言十副；nD璟境衢生；nE上班彳笈早畲（封昨天的生羟状况及一系列的冏堰迤行^第吉旋封今天的生羟采取相的措施）；2nA上班中横视檄器、工具是否正常工作；3nA作渠中人力不平衡畴射瓶监中猊象的虞理或者方青求上级支援；nBnC查看每位下腐的工作有辗依照作棠指醇求作渠（SOP）；nD羟品的首件碓懿i；nE品检具（IPQC）不良品的查看，加追物%原因改善；nF静重琪及相^工具的检黠、言己金家；生羟境随畤保持流nG有辗依照生羟言十割之迤度；nH下班前次口工作^做准借；4nA检查生重名泉的工作琪境及安全事工nB1查看常日工作目才票逢成状况；nC封相幸艮表的填嘉及碓言忍；nD初陷干部的工作主要是督要性工作，^常性的旅查本部3c的状况，或依善采取必要的措施；1l下班彳爰封生羟言殳借迤行一级保餐作棠醴的表面除魔；5nA勤幺泉外物料的整理；nB封生羟乐泉地面的清描；nC§i fJ-Plan接单、排程作渠人具^配支援配轨行一Do令真班带豫^分工I查核一Check生羟暹度、原物料查核封策一Action意见粽合活用部咒典部咒之太且舆幺且之拉奥拉之^的^^

四、人具舆物料的管理人具1封在麟人员或者新迤人员的教育培制|勤作的檄准、效率的提升、人员褊制的^整等;封暹员工的作棠票准的^解和注意事工必A I了解新迤景工的性格、典趣，遹人遹殿；B明受何人指挥、有冏题畤向何人幸艮告；CMi JE如何了解、^心部腐2瘴另朦者舌1多潢通2多彝挥部腐侵钻3舞伴作戟4带兵带心5公平公正6在培期员工畤也要增弓金自己的信心；II物料物料融成的明条卅表30A IBOM令氤退、襁料的作蕖襟准0B物料的摆放舆檄示整理、整屯期0c整理揩工作埸所的任何物品分卷有必要舆没有必要的，除了有必要的留下来；0IE目的空^活用，防止物料^用、^送；0整屯尾把留下来的必要用的物料依规定位置^放加放置整膂，加以襟示；0目的工作埸所一目了然，消除再找物料的畤道也是提升效率的基磁；0羟物品的醇接程序；

五、题谨行解决nD nl.4W1H冏题内容是什麽？A What是^^现、彝生在B Who1ft何畤樊瑰、彝生C When何虞彝现、彝生？D Where如何樊琨E HOW,面封冏题的熊度解决提出最好的解决封策；2nA妥曲提出满意的解夬封策；nB7化解燮更目襟或者襟准以消除冏题；nC回避等待别人提出解决封策；彝掘冏题、分析冏题、改善冏题nD封现埸工作的改善可^立解决；nAnB向上级提出改善建gg；接受腐员改迤意兄；nC

六、如何辅佐上司了解上司的虞境；m改建自己比改燮上司来得快；n2随畤提供辞黜三己金象资料；n3按受命令，在颈定的畤^典期限内，做出依照^^的数量典品^的羟品；n4一有生羟品^^常及畤上幸艮；n5真心^意共^^展；n6㈱吉良好的初陷翰部愿具借之修件雨瑁知2nl,工作的基本知AB璃m的知^三槿技能n

2.教醇技能A改善技能B用人技能C.五大力n3潢通力、创新力、判断力、轨行力、令直醇力管理的技巧也可以^是解决冏题的技巧，彳隹冏题中建全檄制，彳隹冏题中学曾成辰，优冏题中理解自我;现场管理三大工具之一--标准化有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道我们部门有一位设备维修工，时常违反纪律，但有些设备惟独他会修理请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会浮现类似这样让管理者头疼的问题在一个企业里，如果浮现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危（wei）险的避免或者减少这种危（wei）险的法宝就是标准化所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或者称标准书）制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化那些认为编制或者改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，惟独经过指导、训练才干算是实施了标准化创新改善与标准化是企业提升管理水平的大轮子改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管2理水平下滑的制动力没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平

一、标准化的四大目的在工厂里，所谓创造〃就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的先后次序随意变更，或者作业方法或者作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化标准化有以下四大目的技术储备、提高效率、防止再发、教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上浮现太大的差异如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等珍贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难彻底记住没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知

二、良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或者那样的标准，但子细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，要求冷却水流量适中〃什么是流量适中？不可操作要求小心地插入，什么是小心〃？不可理解其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点、目标指向标准必须是面对目标的即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品因此，与目标无关的词语、内容请勿浮现

1、显示原因和结果比如安全地上紧螺丝〃这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝又比如焊接厚度应是微米〃这是一个23结果，应该描述为焊接工用施电流分钟来获得微米的厚度〃

3.0A

203.

0、准确要避免抽象”上紧螺丝时要小心”什么是要小心？这样含糊的词语是不宜浮现的

3、数量化-具体每一个读标准的人必须能以相同的方式解释标准为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字例如，使4用一个更量化的表达方式，使用离心机以转动分钟的脱水材料〃来代替脱水材料〃的表达A100+/-50rpm5-

6、现实标准必须是现实的，即可操作的标准的可操作性非常重要可操作性差是国内许多企业的通病我们可以在许多企业5车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》

一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计

二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作

三、定期检查显示屏上的读数和信息

四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液

五、当压力低于或者高于主要参数表中限定值时，机组不能运行表是某外资企业《某某设备月点检表》1《某某设备月点检表》（每月口实施，遇假顺延）担当者李四

1、修订标准在需要时必须修订在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的6反映永远不会有十全十美的标准在以下的情况下修订标准•内容难，或者难以执行定义的任务•当产品的质量水平已经改变时•当发现问题及改变步骤时当部件或者材料已经改变时当机器工具或者仪器已经改变时当工作程序已经改变时•当方法、工具或者机器已经改变时•当要适应外部因素改变（如环境的问题）时•当法律和规章（产品赔偿责任法律）己经改变时•标准（ISO等）已经改变

三、标准化的过程标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成为了在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，彻底可以理解因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵他8们提浮现场管理的工作都要按照五按五干五检〃，即•按程序、按路线、按标准、按时间、按操作指令•干什么、怎么干、什么时间干、按什么路线干、干到什么程度•由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升下图是山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立的工作管理图（工作程序图标识所属工作职责、设备巡检路线、设备保养点、保养方法；时间序列分解图以分钟为单位明确所要做的事情；岗位工作内容明确具体工作内容）15管理水平的提升是没有止境的虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出明知山有虎，偏向虎山行’的气势，才干真正让中国创造成为高品质的代名词现场管理三大工具之二-目视管理目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大实用武之地在领略其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法

1、目视管理三要点2

①无论是谁都能判明是好是坏（异常）

②能迅速判断，精度高

③断结果不会因人而异在日常活动中，我们是通过五感（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的其中，最常用的是视觉据统计，人的行动的是从视觉〃的感知开始的因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清晰明了，达到「一目了然」，60%从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地彻底理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处我们先举几个简单的事例•交通用的红绿灯红灯停、绿灯行•饮水机红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色这样只要看颜色插线，乂快乂准乂快乂准既“效率高、不易错”正是不少情况下目视管理所带来的结果以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以我再问有没有浮现过错开或者错关的情况回答是偶尔有这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈以人为本〃，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常纸上考试分与每天八小时盯着几十个仪表看彻底是两码事那么怎么实现现场操作人员能更加轻松100更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图、图就知道了以人为本决不应停在口号上12高效率的管理方法对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并非件愉快的事情尽量减少管理、尽量自主管理〃这一符合人性要求的管理法则，惟独在目视管理中才干发挥得淋漓尽致实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常,，这就能够实现自主管理〃目的省却了许多无谓的请示、命令、问询，使得管理系统能高效率地运作对错一目了然的方法不少企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要目视管理的水准目视管理可以分为个水准3

①初级水准有表示，能明白现在的状态

②中级水准谁都能判断良否

③高级水准管理方法（异常处置等）都列明在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角以下我们用一个事例来说明初、中、高个水准的区别3目视管理的实施方法目视管理本身并非一套系统的管理体系或者方法，因此也没有什么必须遵循的步骤如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益目视管理做为使问题显露化〃的道具，有非常大的效果但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在便于使用〃上下工夫，是没有多大意义的因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家“都能用、都好用”是实施目视管理的重要之所在现场管理三大工具之三一管理看板管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，特别是优秀的现场管理必不可少的工具之一管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特殊是情报进行的透明化管理活动它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或者现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一按照责任主管的不同，普通可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类如下表所示下面我们通过部份事例来简单说明如何进行运用目标分解展示板〃目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图（如图所示）制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，普通步骤如下第

一、综1合目标设定进行对照后选定课题，确定综合目标综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力普通选定个指标或者个指标，大多数情况不超过个指标，其目标值应用12~34数值具体表示出来（如表所示）表综合目标的设定事例11第

二、目标展开按（综合生产力）目标展开，树立对策体系目标普通可以按照产品、工序、原因、技术等来分解但TP应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开表所示是具体展开方2式选定的事例表目标展开方式的选定事例2第三对策选定对策检讨、选定，树立对策方案，验证为达成每一个目标值应探索能够实践的具体对策至今为止，企业在以（由下到上）为主的改善活动中，经常BOTTOM UP浮现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或者是对什么是对策〃进行直观的判定，或者是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有匡助设备计划保全日历〃设备计划保全日历〃是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按口程实施优点是就像查看口历一样方便，而且口历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记区域分担图〃区域分担图〃也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或者设备，是彻底落实责任制的有效方法安全无灾害板〃安全无灾害板的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息普通设置在大门口员工出入或者集中的地方班组管理现况板”班组管理现况板〃是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，普通设置在歇息室或者早会的地方定期更换板〃定期更换板是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，普通张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或者监督优点是能将文件上或者电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘、、工具〃QC、工具〃开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或者品质不良运用工具展开分析讨论，并将结果整理QC QC在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订普通适合于工作比较单一的情况，或者特定的课题活动，并非每一个小课题都这样诊断现况板〃TPM诊断现况板〃是为了持续推进活动而进行的分阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越TPM TPM7高水平越高总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响、展示改善成绩，让参预者有成就感、自豪感

1、营造竞争的氛围

2、营造现场活力的强有力手段

3、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进

4、树立良好的企业形象（让客户或者其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）

5、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧6管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放.目视管理的含义1目视管理是利用形象直观、色采适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为看得见的管理〃.目视管理的优点2目视管理形象直观，有利于提高工作效率

2.1现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程在机器生产条件下，生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准如果与每一个操作工人有关的信息都要由管理人员直接传达，那末不难想象，拥有成百上千工人的生产现场，将要配备多少管理人员目视管理为解决这个问题找到了简捷之路它告诉我们，迄今为止，操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍可以发出视觉信号的手段有仪器、电视、信号灯、标识牌.、图表等其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用

2.2实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯又如，有些地方对企业实行了挂牌制度，单位经过考核，按优秀、良好、较差、劣等四个等级挂上不同颜色的标志牌.；个人经过考核，有序与合格者佩戴不同颜色的臂章，不合格者无标志这样，目视管理就能起到鼓励先进，鞭策后进的激励作用总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力目视管理为此提供了有效的具体方式目视管理有利于产生良好的生理和心理效应

2.3对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理.、心理和社会特点例如，控制机器设备和生产流程的仪器、仪表必须配齐，这是加强现场管理不可缺少的物质条件无非，如果要问哪种形状的刻度表容易认读？数字和字母的线条粗细的比例多少才最好？白底黑字是否优于黑底白字？等等，人们对此普通考虑不多然而这些却是降低误读率、减少事故所必须认真考虑的生理和心理需要又如，谁都承认车间环境必须干净整洁但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应四白落地〃，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色采问题也同人们的生理、心理和社会特征有关目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性.目视管理的内容3规章制度与工作标准的公开化

3.1为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要发布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净生产任务与完成情况的图表化

3.2现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应发布于众计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期发布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中浮现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化

3.3在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示，包括标志线、标志牌和标志色因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹生产作业控制手段的形象直观与使用方便化

3.4为了有效地进行生产作业控制，使每一个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备,要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或者由于其他原因住手生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时住手投入例如，看板〃就是一种能起到这种作用的信息传导手段各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示屏，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清晰地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理车间要利用板报形式，将不良品统计口报〃公布于众，当天浮现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生物品的码放和运送的数量标准化

3.5物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处例如，各种物品实行五五码放〃，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确现场人员着装的统一化与实行挂牌制度

3.6现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一它可以体现职工队伍的优良素质，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，于是还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评项目的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似此外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的色采的标准化管理

3.7色采是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色采，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹这是因为色采的运用受多种因素制约技术因素

3.

7.1不同色采有不同的物理指标，如波长、反射系数等强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛危（wei）险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故生理和心理因素

3.

7.2不同色采会给人以不同的分量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖热处理设备五项基本原则、现场与管理、现场为什么重要1•现场的日常管理与现场主管的一天•冲突问题的来源个人特性差异一环境问题、现场管理者的主要职责1•实践案例性格区分、工作开始前要做的事2如何沟通与激励、工作开始后要做的事3•员工为什么积极性不高、下班前要做的事4•如何根据不同的下属采取适合的管理模式、每天做一次的工作5•人际问题案例研讨•现场六管理与管理QCDS4M•如何有效的激励下属、生产活动的要义1第五单元课程总结、现场六管理2车间主任及督导人员训练TWI

一、课程背景督导人员训练源于二战后，美国生产局重建日本的经济,发现日本技术劳动力潜力极其雄厚，但缺乏有效的督导人员,故引进训练，培uTWI TWI训了大量的督导人员的能力，日本认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材企业的督导人员是直接面对员的管理人员，他们能力的强弱、素质的高低直接影响u企业效率和竞争力；他们的能力高低已成为衡量一个企业管理水平高低的关键因素；但他们超过是从业务优秀的员工提拔，普通没有接受过系统的督导技50%能训练，他们往往能个人成功，但不能带领别人成功企业中的基层班组长有超过的人是从业务优秀的员工提拔；角色转变后的基层班组长往往能取得u50%个人成功，但不能带领团队成功；因此重塑督导人员形象，全面提升他们的管理技能，完成他们思维方式的根本转变，是所有企业的当务之急

二、适应对象创造企业一线主管、一线班组长、储备干部、车间主任、稽核人员、指导员、中阶主管

三、课程目标两位实力派讲师合作，融合十多年现场实战，结u u合美、日、台菁华，已在近百家企业推广，透过普通个案与公司之实际个案之演练，让学员能够结合于日常工作中的管理事件，以提升其问题解决与执行TWI能力，透过观念教导，让学员能够建立完整的基层督导管理念，强化其管理能力与意愿，获得了企业的一致认可u授课中注重落实OJT（On-Job-Training）的基本动作，强化员工由工作中学习的策略、工作现场与的结合，个案研发部份，以听课学员公司的素材实例操作与演练工作教导部份可以以学员公司TWI的作业标准书导出实际操练成作业分解表，做为工作教导的基准材料四天的训练让学员获得管理的基本理念、创建融洽工作关系，掌握员工督导技巧，ISO u工作改善技巧，学会督导和分派工作；提高学员认识问题、发现问题、改善问题的能力；

四、课程设计第一单元工作教导（第天）何谓督导人员TWLJI1v督导人员必备的五个条件工作教导应有的理念传统的教导有哪些缺失（案例演练）工作教导四阶段法教导前的准备事项工作分解表制作方法（用机v v v v v v电、线结案例分析）学员演练工作分解表的制作（打领带案例分析）冗长的工作教导感觉的教导吵杂环境教导原则督导人员应有的潜力评v v v v v vTWI—JI价表工作教导对工厂现场会有哪些效果？录相带欣赏学习督导人员训练的重要和由来第二单元工作关系（第天）督导人员存在的意义督导v vTWLJR2v v人员的角色与功能督导人员的管理使命工作分派时应考量的原则教导人员的工作关系督导人员的人格分类人格类型特性分析描述你心中所v v v vPACE v v期待的上司描述你心中所希翼的部属研修问题解决四阶段法的目的督导人员应具备的条件督导人员的责任问题的四种发生型类增进人际关系的基v v v v v v本原则问题处理的方法掌握部属想法和情绪的面谈方法人际问题解决表问题解决四阶段法总结「督导人员的人际关系」示意图学会「工作关系」v v v v vv后的效益第三单元工作方法（第天）由改善的重要引导出改善的实施阶段实际演练、工作分解表与提案表的写法强调工作分解表之细目与自TWI-JM3vvv问检讨的重要多用属冷色的铅灰色，能起到降低心理温度〃的作用家具厂整天看到的是属暧色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感从生理上看，长期受一种或者几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人歇息室的色采如纺织工人的歇息室宜用暖色；冶炼工人的歇息室宜用冷色这样，有利于消除职业疲劳社会因素不同国家、地区和民族，都有不同的色采偏好例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而口本人则认为绿色是不吉祥的总之，色采包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色采的，都应有标准化的要求.推行目视管理的基本要求4推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是统

一、简约、鲜明、实用、严格、统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明、目视管理的定义1目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法在口常活动中，我们是通过五感〃（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的其中，最常用的是视觉〃据统计，人的行动的是从视觉的感知开始的因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法60%清晰明了，达到一目了然〃，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地彻底理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处现场里，每天都会发生各种不同的异常问题现场里有两种可能的情况存在流程在控制状态下或者是在控制状态之外前者意味着生产顺利，后者表示出了问题可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清晰地展示出来，以便管理人员及作业人员，能时常记住那些影响质量、成本及交期（QCD）成功与否的要素这些要素包括了企业整体策略的展现，乃至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表所以，可视管理为现场管理不可或者缺的基础之一现场的问题要让它能看得出来假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了所以可视管理的第一个原则，就是要使问题暴光如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品；然而，附有自动化〃装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动住手生产当机器自动住手，问题即能看得出来大部份从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象且还远离了事实然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在而且可以在当时、当场下达指示可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题创造业的现场，最好要做成一旦检测到异常之处，生产线即能住手生产大野耐一曾经说过，一条绝不会住手的生产线,不是太完美了（固然，这是不可能的），就是极端地差劲当生产线一旦住手，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追究以确保此生产线不会再因相同的原因住手下来能住手的生产线〃，是现场可视管理最好的例子之一如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的话，那末第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息当可视管理发挥功能时，现场每一个人就能做好流程管理及改善现场，实现的目标QCD对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说并非件愉快的事情尽管减少管理、尽量自主管理〃这一符合人性要求的管理法则，惟独在目视管理中才干发挥得淋漓尽致实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理〃目的省却许多无谓的请求、命令、问询，使得管理系统能高效率地运作、可视管理的25M现场里，管理人员必须管理5个M人员（Manpower）、机器（Machines）、材料（Materials）、方法（Methods）及测量（Measurements）o任何与有关的异常问题，都必须视察使之可视化5M人员方面（作业员）

2.1会作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参预率及缺勤次数来衡量你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成可视化你如何知道作业员的技能？现场里的发布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练♦你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？标准化即是用来规定正确的工作方法之用，例如作业要领书及作业标准书都必须陈列出来♦机器方面

2.2你如何知道机器正在创造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置一有错误发生时，机器就能即将自动住手下来当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来v金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才干使作业员能够看得见v材料方面

2.3爱你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为先后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见全物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号可以用不同颜色做区分，用以防止失误可以利用信号灯或者蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺方法

3.4督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清晰了这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置测量

4.5★你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清晰标示出正常的作业范围感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象★你如何知道改善是否完成为了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？★现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低、发布标准3当我们走入现场，可视管理即能显现浮现场绩效的成果我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时，就知道发生异常了（通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所）将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否论据标准在进行当做业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作当做业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标虽然标准〃记述了作业员该如何做好他们的工作，却时常没有明确记录在异常发生时该如何处置标准〃首先应当记述如何确认异常，然Q后再列出应如何处置的步骤每日的生产目标也应当要可视化每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策达成目标例如调动人员支援进度落后的生产线现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具下列的信息应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道的现状QCD质量的信息每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看（这些现物，有时称之为斩首示众台〃此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来）这些不合格品，时常被用来当做训练之用〃成本的信息生产能力数值、趋势图及目标工时〃交期的信息每日生产图表〃机器故障数值、趋势图及目标〃“设备总合效率（Overall EquipmentEfficiency,OEE）o提案建议件数〃〃质量圈活动对每一特定的流程，也许需要再发布其他的信息项目、设定目标4可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化假想有一家工厂，受到外界的要求必须在个月内降低某一特定冲床的换模时间在此例6中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏首先，将现在的换模时间（举例来说，在月份为小时）画在图上其次，再画上目标直线值（在166月份为小时）然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每一个月所需达成L5的目标值每一次换模时，就测定时间，然后标在图上为协助作业人员达成目标，便必须赋予他们特殊的训练一段时间后，难以置信的事情发生了图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此乃因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常（工具遗失等）发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视管理很有功效的作用之一数字本身并不足以激励员工缺少了目标值，数字就是死的改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何苦须要从事改善的活动当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才干变得故意义了可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异换言之，它是一种稳定流程（维持的功能）以及改进流程（改善的功能）的一种工具可视管理是鼓励现场员工达成管理目标很有效的工具将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效、目视管理之对象及常用工具5★目视管理之对象构成工厂的全部要素都是其管理对象如服务、产品、半成品、原材料、零配件、设备、工夹具、模具、计量具、搬运工具、货架、通道、场所、方法、票据、标准、公告物、人、心情等等★目视管理之常用工具在目视管理中，作为常用的工具普通有警识灯、显示灯、图表、管理板、样本、热压标贴、标示牌、各种颜色纸/带/油漆寺寺★目视管理的物品管理日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理通常对这些物品管理有四种基本形式随身携带〃☆伸手可及之处〃☆较近的架子、抽屉内〃☆放于储物室、货架中〃☆此时，”什么物品、在哪里、有多少〃及必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速取出放入〃成为物品管理目标★目视管理的物品管理要点要点明确物品的名称及用途1方法分类标识及用颜色区分要点决定物品的放置场所，容易判断2方法采用有颜色的区域线及标识加以区分要点3物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出、目视管理的作业管理6工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的★目视管理的作业管理之要点要点1明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致方法保养用日历、生产管理板、各类看板要点作业能按要求的那样正确地实施，及能够清晰地判定是否在正确的实施2方法（重点）教材、欠缺品和误用品警报灯ONE POINT要点在能早期发现异常上下工夫3方法安装异常警报灯如上所述，目视管理的作业管理就是检查以下四点1）是否按要求的那样正确地实施着2）是否按计划在进行着3）是否有异常发生4）如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来★目视管理的设备管理近几年来，随着工厂机械化、自动化的进行，仅靠一些设备维护人员已很难保持设备的正常运作，现场的设备操作人员也被要求加入到设备的日常维护之中因此，操作者的工作不仅仅只是操作设备，还要进行简单的清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，以期达成设备的0〃故障目标目视管理的设备管理要点要点1清晰明了地表示应该进行维持保养的机能部位方法颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理要点能迅速发现发热异常2方法在马达、泵上使用温度感应标贴或者温度感应油漆要点3是否正常供给、运转清晰明了方法旁置玻璃、小飘带、小风车要点4在各类盖板的极小化、透明化上下工夫方法特殊是驱动部份，下工夫使容易看见要点5标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界方法用颜色表示出范围（如绿色表示正常范围、红色表示异常范围）要点设备是否按要求的性能、速度在运转6方法揭示应有的周期、速度★目视管理的品质管理目视管理能有效防止许多人的失误〃的产生，从而减少品质问题的发生目视管理的品质管理之要点要点1防止因人的失误〃导致的品质问题方法合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分要点2设备异常的显露化〃方法重要部位贴付品质要点〃标贴，明确点检路线，防止点检遗漏要点能正确地实施点检3方法计量仪器按点检表逐项实施定期点检★目视管理的安全管理目视管理的安全管理是要将危（wei）险的事物予以显露化〃，刺激人的视觉〃，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生目视管理的安全管理要点要点注意有高低、突起之处1方法使用油漆或者荧光色，刺激视觉要点设备的紧急住手按钮设置2方法设置在容易触及的地方，且有醒目标识要点3注意车间、仓库内的交叉之处方法设置凸透镜或者暂时住手脚印〃图案要点4危（wei）险物的保管、使用严格按照法律规定实施方法法律的有关规定醒目的揭示出来以下是目视管理对效率、品质、人际关系、士气的影响★目视管理对效率的影响每日花费许多时间左翻右翻找资料，到处问工具谁拿走了，这些不知不觉中损失效率的事情，在目视管理实施不好的企业里，时常可见如果能将所有文件物品分门别类摆放，在标识上用颜色加以区分，再在文件夹上斜贴带用于明确摆放位置；如果能对工具进行形迹管理，再准备一些时常使用者的姓名牌及使用区域牌，谁拿走了就将姓名牌及使用区域牌放置在相应的位置，这样工具是否有丢失，谁拿走了，正在何处使用等等，便一目了然止匕外，还可以下工夫对零件、消耗品、文具等备用品进行高水平的目视管理如果上述物品目前在库数、安全在库数、下单购买点、每回购买数、购买周期等任何人一看便知的话，何愁作业者请几个星期的假呢？这样，轻易就能把损失的效率在目视管理中拣回来★目视管理对品质的影响如果装过类油的瓶（桶），又用于装类油，长期下来对设备影响可想而知；如果装过原料的容器，又用于装原料，不少情况下，此种A BA B混料会对品质产生不良影响；混合生产（例如同时组装不同的品种）的流水线上装错零件的现象时有发生以上这些情况，如果对不同各类的油（原料）的盛装容器加以颜色区分（全部或者局部），如果用不同颜色的纸（随着产品流动的检查表等）代表不同的品种，出错的可能性一定会大为减少吧★目视管理对人际关系的影响这个表怎样填写？八这件事情该怎么办如烦死了，时常有人问〃如果这样的对话时常在一个企业里发生，你能相信会有融洽的人际关系吗？如果在人事、总务等部门的各种表格填法都有详细的样本可看，把每一件事情的流程都揭示出来，可能导致冲突的因素自然就消失了★目视管理对士气的影响所有部门服务意识都非常好，尽量让一切都井然有序，清晰明了，能减少新员工初进一个目生环境的紧张感，士气高昂地投入工作对所有人员来说，能减少许多问与答，在这样的环境里工作，自然会很开心，而这一点对工作又是何等的重要！无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大实用武之地在领略其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处、目视管理之事例7进度管理板、工序管理vl工作安排管理板（作业管理板）v负荷管理板v进货时间管理板v显示是否遵守计划进程D……在各个时间段显示哪台设备由谁人操作及作业顺序D一目了然地表示出哪些部份的负荷情况如何D明确进货时间D公司（部门、个人）目标实绩管理板、利益管理经营理念、宗旨、中长期方针、管理情报的揭示v2v揭示是否达成利益目标利益目标实绩变化表揭示并解说经营理念、宗旨等明确利益目标的完成情况v D D D、现货管理仓库告示板库存显示板使用中显示板v3v V长期在库显示板V按不同品种和放置场所分别表示D……v不同型号、数量的显示明确区分使用状态考勤管理板、作业管理作业顺序板人员配置板D D v4vv刀具交换管理板每一个人对全员状况一目了然，能相互调整维持各人所具有能力的平衡在推动作业的基础上明确标示必要的顺序、作业要点，D v为确保品质安全等D在各机器上标示下次刀具交换的预定时间动力配置图、设备管理设备保全日历设备保全显示D v5vv……明确显示动力的配置状况明确设备的计划保全日D D记录下异常、故障内容作成一览表D管理项目、管理基准显示板、品质管理v6异常处理板v将由作业标准转记的管理项目、管理标准显示面板贴在醒目的位置不良揭示板发生故障时的联络方法、暂时处理规定D vD不良再次发生及重大不良实物的展示日历箱（交货期管理箱）、事务管理去向显示板心情天气图Dv7v V车辆使用管理板V清晰明了交货期D……将成员的出勤、缺席、去向、返回时间、联络方法等去向显示板一目了然D出勤状况和心情一目了然，大家可赋予相互照应车辆的去向，返回时间等使用状况一目了然小团队活动推进板、士气管理DDv8工序熟练程度提示板娱乐介绍板v V新职员的介绍板V小团队制成各种不同题目的状况表，在工厂显示对成员的技能清晰显示创造开心一刻的氛围新火伴的介绍U1I性强调展开新方法的作法、学员发表提案表强调实施新方法之程序与工作教导之运用教导者工作改善方法示范领悟工作改善精神说明V V V V改善方法四阶段，了解改善之思路、作法，奠定有效的改善模式，俾便运用于工作中运用所学，实际进行工作改善，并让学员共同讨论，以了解从工V作细目中，构想新办法请学员实习，共同讨论，了解重要细目之构想学员实习、讨论强调「展开转入新办法」部份学员就已实习之案例发表提案V V V书，并大家讨论使学员了解如何将新方法用于工作教导方法综合指导，告诉学员要多做改善工作，务使运用所学贡献于其工作岗位第四单元杰出V V班组长特训（第天）第一训:班组长的角色认知班组长的地位和使命班组长的承上起下班组长的素质要求自己为什么担任班组长学员自检4vvvvV班组长到底应该做些什么？案例讨论班组长的自我画像第二讲班组长的一日管理上班前要准备的V V事项上班中要处理的事项下班后要掌握的事项晨会实施方法案例分析李班长的一天为什么瞎忙第三讲生产效率大提升市场对企业管理提V V VVV出了更高的要求生产排程的高明做法快速排线、换线技巧平衡生产线改善技巧建立无间断的生产流程“一个流”案例分析王组长换线为什VVVVV么要分钟第四讲卓越品质管控你不可不知的品质意识经典案例巴顿将军的启示品质意识的四个陷阱防止不良品发生的要诀品质异常发生45vvvvv的快速应对v案例分析海尔砸冰箱v案例研讨失之毫厘，差之千里第五讲员工教导与哺育v工作教导法（OJT）的含义v工作教导四阶段法vOJT培训效果评估v你就是员工最好的老师vWORKSHOP转笔教导第六讲做好下属，辅助上司v与上司处好关系的原则v如何向上司报告工作v怎样接受与执行上司的指示下属的戒律干得好还要说得好案例分析李莲英真是个赞叹天才经典案例把信送给加西亚现场答疑与总结vvvvv班组长集“兵头将尾”于一身,在创造行业中，随着企业竞争的日益激烈，企业内部管理的压力越来越大，班组的地位和作用也越来越重要，多数由熟练技术员工升而来的班组长都感到前所未有的工作压力,・因此如何使班组长掌握现代化的生产技能和管理知识,就成为了企业的当务之急.车间班组长在生产现场管理员工时面临以下一些问题态度不良责任差？管理不善上级骂员工冲突现场忙？质量数量让心乱客户要求标准高？成本意识时常忘部门沟通问题多？上下摆布让人忧日常安排不太当？轻重缓急常失算安全问题让人气？根本原因难根治员工士气很低落？团队意识太薄弱……因此员对象创造业厂长、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部课专家杨老师一让班组长明白自我角色定位与SWOT一优秀班组长之所以优秀的标准与德勤能绩模型一让班组长常握现场管理基础方法与工具程目标一班组长创建优秀班组团队技巧,成为班组的领军人物一撑握内部沟通与协调的艺术，营造和谐的人际关系一撑握解决问题的基本方法与工具.第一单元:世界强车间班组长能力模型500FQCDMST与火箭模型在班组中的运用◊PDCA PQCDMSTO第二单元:班组长心态篇一态度决定高度则录相与两张图片的启示一心态训练优秀班组的五种心态◊4◊班组长自我激励优秀班组长的个习惯O◊7自我设计成长和提升一练习班组长职业生涯规划的德勤能绩演练O SWOT◊第三单元:班组长现场管理篇一向现场要效益现场种常见的问题◊8现场管理定义与角色定位O成功与失败的现场管理者◊一流现场与一流的员工◊现场管理者角色O班组长要明白的五个问题O现场管理4M+1E+2S现场管理之屋O◊现场问题摹拟演练◊O发现现场问题的8种专业眼光◊高效班组长的班前会班组长一日工作全貌O◊现场管理十最原则・IE基础知识案例研讨一真正的现场管理录相分析程内容第四单元:班组管理篇一现场管理的基石5S个推行重点与案例分析世界强现场图片展◊5S◊5005s推行工具一红牌作战/定点摄影/看板管理/目视管理内部审查制度O5s◊5S第五单元:班组质量管理篇一企业永恒的主题曲录相案例分析班组在质量管理中的作用O◊QCC班组必需掌握的部份工具◊QC第六单元:班组长基础管理篇一技术是基础管理是动力管理案例分析管理的基本定义与五大职能O◊班组长情景管理技术一因施教有效管理法则O CAI◊10班组必备观念◊10练习:优秀班组长自画像第七单元:班组长教导技能篇一案例分析:他为何流血了如何做好新员工培训O◊O开展现场OJT O在职训练的四个阶段◊训练计划表O如何编写作业指导书一KISS原则学员摹拟演练O精彩团队游戏演练团队定义与有效团队的特征O O效率性团队的建设团队角色O◊录相分析一这个团队怎么了高效团队之旅◊◊团队管理中的电炉效应高效团队成员的时间管理O◊第八单元班组:高效团队篇一团队就是力量沟通录相案例分析沟通的模型与步骤O◊如何解决员工冲突O沟通中5常用技巧演练◊◊如何表扬员工◊如何批评员工如何激励员工如何建立良好的人际关系◊◊第十单元:解决问题技巧篇…解决问题的关键点解决问题的个步骤OO8◊解决问题的工具◊解决安全问题步骤安全录相分析第◊九单元:班组有效沟通篇一沟通从心开始对于不少的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，不少时候不得不面对

1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.•・,、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我…

23、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就・・・、你说一套，他做此外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？

4、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却往往缺人手，怎么办？

5、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

6、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？

7、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？

8、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？

9、一天到晚都在处理问题，可是不少时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？10课程目标、了解基层管理人员权责与重要位置，借助人性管理来取代威权管理或者指挥、命令

1、学习在进行工作之前，先做好沟通协调及人际关系，产生一致性的共识

2、透过现场工作技巧的学习，将基层的自检管理实务做有效的运用

3、所学的技巧与现行的作业融合，更进一步学习如何做好现场管理与持续改善，发挥更大的生产及管理潜力4课程特点内容注重实战性♦互动采用了现场学员积极参预的互动培训方式，包括游戏启示，案例分析，现场演练，小组讨论等等，营造活泼、♦愉快的课堂气氛培训内容第一部份班组长角色和能力要求、班组长的地位和作用1★什么是班组长？★班组长的特点★班组长的作用、班组长角色认知2★从企业的角度★从主管的角度★从员工的角度★从班组长自身的角度、讨论3★怎样当好班组长？★怎样的班组长才算是一个好的班组长？★班组长难当吗？为什么？、班组长的工作任务4在日常工作中，班组长必须履行的工作有哪些？I（生产准备、员工训练、计划管理作业人员安排、物料管理、现场管理、生产异常处理……）、班组长必备能力

5、理想的班组长的素质要求6第二部份班组长必须具备的意识、认识管理1★有效领导（影响力、执行力……）★有实力才有影响力、顾客意识

2、成本意识

3、问题意识

4、改进意识5班组改进的方向（作业方法的改善、员工士气的提升、提高质量……I、团队意识6第三部份必须掌握的管理工具、流程图

1、手法2QC、循环法3PDCA

4、常用统计图表（如EXCEL）、常用公文

5、常用电脑软件6第四部份班组长管理技能、沟通技能1★沟通的过程★沟通的方向（如何与上级沟通、如何如同级沟通、如何与下级沟通）★信息传递方式★口头与书面沟通★正式与非正式沟通★沟通的功能★影响沟通的因素★沟通中常存在的问题★沟通技能测试（测试题）★沟通的七个步骤★沟通中的个致命过失9★理想的沟通境界★做一个沟通的游戏、人际关系技能2★人际关系的重要性★建立良好人际关系的原则★如何处理好与上级的关系★如何处理好与下属的关系★如何处理好与同级班组的关系、目标管理和激励技能3★工作目标的类型★目标的要素SMART★做一个练习:班组长的目标、时间管理技能4★时间管理三部曲★时间诊断与分析★如何组织时间★浪费时间的原因★确定优先顺序、会议管理技能5★两方面会议管的建议★准备一个议程★准备资料★准备会议场所★举行会议★会后总结★精彩会议漫画分享（醒目的、清晰的展现了会议的管理）

7、处理冲突★班组常见冲突的类型★冲突的积极作用★冲突的负面作用★解决冲突的普通方法★解决冲突的有效方法第五部份班组长管理实务★、生产现场管理★现场管理的金，，科玉，律★现场管理的内容和方法★日报表、看板的设计★现场管理的基本技巧★——怎样抓重点？★总结和计划一有效现场管理的必需★生产准备的内容★晨会的内容★晨会的好处★问题的发现与解决★怎样争取上级支持？★5S、机器设备管理

2、物料管理

3、作业方法管理

4、安全管理

5、员工培训6★培训的目的★班组培训的项目★基本技能培训（举一个实例）★多能工培训★继任者培训★为什么有些人不愿意培训继任者？★培训实施第六部份班组长的难题、新官上任

1、铁哥们

2、老上司

3、老板与员工之间的平衡4第七部份班组长带动持续改善的企业文化、日常管理不断滚动戴明环，1P-D-C-A

2、争做成功的现场管理者第讲班组长在企业管理中的作用1班组长的地位企业的纵向管理层次

1.在企业中，从纵向结构上划分为三个层次经营、管理和执行图企业纵向的管理层次1—1经营层指总经理、董事长负责企业战略的制定及重大决策♦管理层指部长、科长、车间主任等负责层层组织和催促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品♦执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长♦经营层指总经理、董事长负责企业战略的制定及重大决策♦管理层指部长、科长、车间主任等负责层层组织和催促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品♦执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长♦班组长的地位♦.班组的地位♦班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，惟独班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才干在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地班组就像人体上的一个个细胞，惟独人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才干充满了旺盛的活力和生命力班组长的地位♦班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生〃的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上1+12级下达的各项生产计划指标在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那末经营层的政策就很难落实班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者班组长对三个阶层人员的不同立场♦班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场

①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话总之，班组长的特点可以用个字来概括职位不高，决策不少，‘‘麻雀’虽小，责任不小16班组长的使命使命是最根本性的任务班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动班组长的使命通常包括四个方面提高产品质量♦质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力提高生产效率♦提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品降低成本♦降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等防止工伤和重大事故♦有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等不少事故都是由于违规操作造成的班组长的重要作用班组是企业的细胞〃，班组管理是企业管理的基础无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处所以班组长影响着决策的实施，影♦。