石膏板项目人力资源管理（范文）

石膏板项目人力资源管理有限公XXX司招聘会结束后，一定要用最快的速度将采集到的简历整理一下，通过电话或者电子邮件方式与应聘者取得联系因为不少应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象第四章绩效考评系统

一、绩效考评的程序与流程设计一绩效考评的程序绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行评价;而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果绩效考评的程序可以采用两种方法进行设计、“自上而下”的绩效考评组织会根据一些组织原则划分成若干1层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成对应不同层面的工作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效各个层面之间的绩效并不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用基于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序对单位绩效进行考评“自上而下”的方法首先需要对组织或者群1体绩效进行定位，由于组织或者群体的绩效范围比较广，为了有效进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指标进行评价就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩，因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的普通做法，稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价，这些绩效内容与单位绩效是有区别的对单位内部员工进行考评最理想的情况是，每一个员工都有一套科2学的、客观的考评指标体系，这样可以有效反映其绩效水平，但现实中很难做到如此精确，特殊是对职能部门的员工而言，因此很多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是领导清晰每一个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对准确无论用哪种方式，都需要对每一个员工的绩效进行打分，或者罗列出相对名次，形成个体的绩效结果对员工绩效进行调整组织是一个整体，但各个内部单位之间的情况3有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或者比较难免存在问题，这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来,对个体绩效进行调整普通而言，调整的方式有两种一是利用难度系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数例如，工作较难完成的系数为工作难易程度普通的系数为.而工作较容易完成的系数为员工绩效评价18完成后乘以相应单位的难度系数，即形成为了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部门的绩效更好一些，如果不进行调整难免浮现问题，这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的客观公正、“自下而上”的绩效考评这种方式普通是先从基层员工开始，进2而对中层人员考评，形成自下而上的过程这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种考评方式更适合于生产、市场等部门，而对于职能部门并不十分合适这种方式的操作程序如下以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评1考评分析的单元包括员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评其考评范2围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评，也包括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评在完成逐级考评后，由企业的上级机构或者董事会对企业高层领导3进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等二绩效考评的流程无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤普通而言，完整的绩效考评主要包括以下几个步骤、科学确定考评的基础1确定工作要项工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或1者大量的重复性活动一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每一个工作活动进行一个岗位的工作要项普通不应超过个，抓住了4-8工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评确定绩效标准绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准不2宜定得过高由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准、评价实施具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,2评判绩效的等级、绩效面谈面谈是绩效考评极其重要的环节，但往往被忽略通3过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来、制订绩效改进计划绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要4有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同改进计划是绩效考评的最终落脚点、改进绩效的指导切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者5与被考评者讨论的核心问题上级主管应时常对下属工作绩效的改进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持

二、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突企业绩效考评系统在实际运行的过程中，由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地时常浮现一些矛盾和冲突在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高彻底是由于别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、没有得到及时的信息反馈等上下级之间在认知上的差异是导致双方矛盾和冲突的基本原因无论是考评者还是被考评者，双方在进行面谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因于主观（本人的能力、态度和表现等）而将失误和不足归因于他人和客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾、员工自我矛盾员工一方面希翼得到客观重视的考评信息，以便1认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希翼上级主管赋予自己特殊关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报这种个人需求目标的双重性，是绩效管理中常见的一种冲突、主管自我矛盾上级主管在对下属进行考评时，如果根据绩效计2划的目标进行严格的考评评价，会直接影响下属的既得利益如薪酬、奖金和升迁等因此，主管考评宽松则下属拍手称快，主管考评过严则容易导致关系紧张如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开辟员工潜能的目标也就更加难以完成、组织目标矛盾上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效3目标与个人既得利益目标的冲突，使组织的开辟目标与个人自我保护要求发生冲突第五章绩效考评方法

一、制订绩效改善计划的程序、工作绩效评价要素与技能要求表中所列举的绩效评价要素,1代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力在子细阅读对每一指标的定义后，应作出评定（在口处打上记号）在本表格的下端留有空格，可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素（指标）请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来、工作绩效分析与实例本栏目要求填写能够支持您判断的那些反2映被考评者工作绩效的具体实例，或者可观察到的行为实例这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止（在完成一项工作任务时）、工作绩效改善计划本栏目所要列举的是能够匡助被考评者改善3绩效的行动或者措施本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订此项计划所提出的行动和措施应当切合实际，具有可操作性，并且明确负责人、执行人、检查人，时间、期限和进度，以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程、绩效讨论每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评4者面谈讨论讨论的主要目的是有效解决问题，鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思量，以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效通过主管与下属之间的共同讨论，制定出一个改善绩效的行动方案总之，绩效改进计划必须具有现实性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，这样才干取得成效

二、绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足有些方法合用于大型企业，有些方法则合用于中小企业，有些方法适用于企业生产一线的人员，有些方法则合用于企业管理人员或者技术人员，它们各有各的合用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业在制定绩效这些艰难和问题，需要经过一段相当长的时期才干逐步解决和克服这些艰难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重妨碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行因此，绩效管理作为一项基础管理，非但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性目录第一章公司基本情况

一、公司简介

二、核心人员介4绍4第二章企业应聘人员的初步甄选

一、笔试的特点6第三章招募方式的选择7

一、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题

二、参加招聘会的主要程序78第四章绩效考评系统11

一、绩效考评的程序与流程设计

二、企业绩效考评过程中的矛盾与11冲突15第五章绩效姆918

一、制订绩效改善计划的程序

二、绩效考评方法的应用策略1819第六章岗位评价数据的处理20

一、岗位评价结果误差的调整20第七章专项薪酬管理制度的起草

23、起草单项薪酬制度文本的程序23

二、设计单项薪酬管理制度的基本程序第六章岗位评价数据的处理24

一、岗位评价结果误差的调整按预先规定的标准，对岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差距，即存在评价误差误差存在于整个评价的全过程，需要认真加以解决为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后,应进行必要的信度和效果的分析与检查

（一）评价信度的概念和检查信度是指评价结果的先后一致性程度，即评价得分可信赖程度的大小例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价，如两次得分一致或者基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次结果相差悬殊，缺乏一致性，那末它就是不可靠的信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施评价时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的

（二）评价效果的概念和检查效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反映被评价对象的真实程度普通来说，评价的效果高，信度也高，但信度高的评价，其效果未必高评价效果的实质是评价结果的客观性、有效性问题例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时间内，先后两次评价一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高、内容效果它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效1程度内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等内容的吻合程度等、统计效果，也称经验效果它是通过建立一定指标简称效标来2检查评价结果的效果效标的建立须通过以下途径岗位的生产工作记录1担任上级岗位的人员对本岗位的评价2其他有关岗位的信息效标可以是另一种评定与评价结果3不同的结果，也可以是标准测量的得分它作为一种尺度用以衡量实际评价的结果岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示相关系数的计算多采用积差相关系数⑴的计算方法第七章专项薪酬管理制度的起草、起草单项薪酬制度文本的程序薪酬管理制度文本是企业为了落实薪酬策略、实施薪酬管理而制定的在企业内部具有法规性与约束力的文件，对企业薪酬管理具有指导和约束作用，是企业实施薪酬管理活动、员工领取所得薪酬的准则和依据薪酬管理制度文本的结构由标题、正文、发布（或者落款）以及附件组成、标题，基本是由企业名称、薪酬制度内容和制度称谓组成

1、正文，可根据实际情况或者繁或者简内容较繁的薪酬制度，可2分总则、分则、附则每一部份均可按内容的多少分列若干章或者若干条总则可用概述或者条文的形式来表明订立这一制度的目的、要求、原则和合用范围分则是正文的主要部份，应分条具体地写明其有关内容及项目附则，说明制定权、修订权或者解释权，以及合用对象和生效日期等内容比较简单的薪酬制度，正文可以采用前言加主体的方式起草，前言说明制定这项制度的目的意义，然后分条写出具体内容有些制度不必写前言、结语，只写若干条规定性文字即可、发布或者落款，可以在标题下注明制定或者发布的单位、时3间，也可以在正文结尾处注明订立制度的单位及发布日期起草薪酬制度的语言要严谨、精密，条文要具体、切实、简明起草薪酬制度要明确制定的权限，不能越权随意制定薪酬制度的内容不能同国家法律法规、政策等相抵触，也不能与企业总体经营管理理念、战略规划内容和企业人力资源管理制度的精神和规定相抵触薪酬制度的起草部门可以是企业人力资源管理部门，也可以是企业薪酬管理委员会，制度起草完成后还需报相关主管部门核准备案

二、设计单项薪酬管理制度的基本程序任何企业，要提高管理水平，制度必须先行制度对于企业而言,就像是工作指南，它能够确保企业运作正常在企业管理制度中，薪酬管理制度是一个重要组成部份，工资涉及每一个员工的切身利益，也关系到企业能否吸引并留住人材，发挥出最大潜能，为企业做贡献起草单项工资管理制度的工作程序如下、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度1奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等、明确界定单项工资制度的作用对象和范围

2、明确工资支付与计算标准

3、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过4渡办法等第八章劳动争议的商议与调解分析

一、劳动争议处理的程序根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应商议解决；当事人不愿商议、商议不成或者达成和解协议后不履行的,可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的,除法律规定的终局裁决外，当事人一方或者双方都可申诉到人民法院,由人民法院依法审理并作出最终判决第九章岗位评价的基本步骤

一、岗位评价的特点、岗位评价以岗位为评价对象岗位评价的中心是“事’不是“人”1岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的O工作任务为对象进行的客观评比和估计由于岗位具有一定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察和分析、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程在岗位2评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值这样，各个岗位之间也就有了对照的基础，最后按评定结果划分出不同的岗位等级、岗位评价需要运用多种技术和方法岗位评价主要运用劳动组织3劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，使用罗列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价因素进行准确的评定或者测定，最终作出科学评价

二、岗位评价的基本功能、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据在企事业单位中，员1工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”、量化岗位的综合特征对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权2限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征、横向比较岗位的价值由于对性质相同相近的岗位制定了统一的3测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础岗位评价的基本功能和4具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据也正是基于这一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评价的科学方法岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可以是线性关系，的直线、直线反映了不同的薪酬差距，直线比直线的A BA B岗位之间薪酬差距大，激励作用大岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线反映了岗位M等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的实际上，曲线在企业比M较常用岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才干达到激励效果第八章劳动争议的商议与调解分析26

一、劳动争议处理的程序26第九章岗位评价的基本步骤27

一、岗位评价的特点

二、岗位评价的基本功27能28第一章公司基本情况

一、公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第

一、自主创新、持续改进，以技术率先求发展的方针

二、核心人员介绍、尹中国国籍，年出生，本科学历年月至年1XX,19762003520229月任有限责任公司执行董事、总经理；年月至年月任xxx20031120223xxx有限责任公司执行董事、总经理；年月至年月任有限责2004420229XXX任公司执行董事、总经理年月起至今任公司董事长、20223总经理、周中国国籍，年出生，本科学历，中国注册会计师年2xx,197820229月至今任有限公司董事、年月至今任有限公司董事年xxx20229xxx20221月至今任公司独立董事、夏中国国籍，无永久境外居留权，年出生，本科学历，高级3xx,1961工程师年月至今任总经理年月至今任公司独立董事200211xxx

20228、向中国国籍，无永久境外居留权，年出生，硕士研究生学历4xx,1970年月至今任有限公司监事年月至今任公司独立董事20224xxx

20228、万中国国籍，无永久境外居留权，年出生，本科学历，5xx,1958高级经济师职称年月至年月任有限公司董事长；年1994620026xxx20026月至年月任有限责任公司董事长；年月至今任有限公20224xxx202211xxx司董事、经理；年月至今任公司董事20223第二章企业应聘人员的初步甄选

一、笔试的特点笔试的优点一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法笔试的缺点不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法进行补充普通来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才干继续参加面试或者下轮的竞争第三章招募方式的选择

一、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多，企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请是否参加这场招聘会，必须看这场招聘会对企业是否有价值、了解招聘会的档次首先要采集信息，如规模有多大、都有哪些单位1参加、场地在哪里等如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距，那末最好不要参加这场招聘会，因为可能得不到合适的候选人如果参加招聘会的企业档次不够高，那末也就很难吸引高素质的人材、了解招聘会面对的对象，以判断是否有企业所要招聘的人例如，一2场招聘会主要是面对大学毕业生的，而本企业并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对企业的用处就不大、注意招聘会的组织者例如，这个招聘会的组织者能力如何、社会影3响力有多大，这将决定招聘会的声势和参加的人员、注意招聘会的信息宣传例如，在某大学校园里举行一场招募会这次4招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手，而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好，那末最好不要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动，这样可能效果会更好--、号勺工土/U HJ J由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备,否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去参加招聘会的主要步骤如下

（一）准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间在制作展台方面最好请专业公司匡助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改在展台上可以播放公司的宣传片在展位的一角可以设计一个相对肃静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈

（二）准备资料和设备在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事先准备好并且，要注意现场是否有合适的电源设备其他特定的设备也要在会前i-准备好

（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要实用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致此外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁慷慨

（四）与协作方的沟通联系在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提出需要协作方提供匡助的事项，以便提前做好准备

（五）招聘会的宣传工作

（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息如果是在校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报这样才干保证有足够的人员参加招聘会招聘会后的工作。