EPC工程总承包模式

工程总承包模式EPC是才旨公司受业主委EPCEngineering ProcurementConstruction fE,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责在模式中,不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个EPC Engineering建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专Procurement业设备、材料的采购;应译为建设其内容包括施工、安装、Construction1试测、技术培训等还应包括全部正常达标接手就可正常使用交付前应做无负荷试运行、还包括带负荷联动试运行、试生产直至达产达标，正常生产为止工程、采购、建设是国EPC:Engineering ProcurementConstruction,际通用的工程总承包产业的总称工程:从工程内容总体策划到具体的设计工作，采购:从专业设备到建筑材料的采购，建设:从施工、安装到技术培训涉及领域有能源传统电力、清洁能源等，交通铁路、公路等，建筑较传统承包模式而言，总承包模式具有以下三个方面基本优势:（-）强EPC调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化（-）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定,确保获得较好的投资效益

（三）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人基于总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其EPC基本特征可以总结为:（-）在总承包模式下，发包人（业主）不应该E PC过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由譬如,发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准

（二）发包人（业主）对总承包项目的管理一般采取两种方式:即过程控EPC制模式和事后监督模式（）、所谓过程控制模式是指，发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包1商”设计、采购、施工的各个环节，并签发支付证书发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理编制的《生FIDIC产设备和设计-施工合同条件年第一版）》即是采用该种模式Q999（）、所谓事后监督模式是指，发包人（业主）一般不介入对项目实施过程2的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过（程进行事后监督编制的《设计、采购、施工合同条件年第一FIDIC1999版）》即是采用该种模式

（三）总承包项目的总承包人对建设工程的设计、采购、施工整个过EPC程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责也即，总承包人是总承包项目的第一责任人EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式EPC在总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承EPC包商须亲自完成整个建设工程项目除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购（制造）、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商所以，在总承包模式EPC下,其合同结构形式通常表现为以下几种形式（-）交钥匙总承包；（）

（二）设计-采购总承包E-P;（）

（三）采购-施工总承包P-C;（）

（四）设计-施工总承包D-B;（）

（五）建设-转让等相关模式最为常见的是第

（一）、

（四）、

（五）BT这三种形式交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目该种模式是典型的总承EPC包模式设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人（业主）来完成建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据EPC法律依据为加强与国际惯例接轨，克服传统的设计-采购-施工相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定:提倡对建筑工程实行总承包,禁止将建筑工程肢解发包建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位《建筑法》的这一规定，在法律层面为项目总承包模式在我国建筑市EPC场的推行，提供了具体法律依据承包模式中实施阶段的工程造价控制EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要EPC在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入,造价工程师都应该及早发现解决通过设计修改把造价控制在概算范围内具体措施包括、通过招标投标确定施工单位1项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制、通过有效的合同管理控制造价2施工合同是施工阶段造价控制的依据采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价菲迪克合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控FIDIC制造价的有利武器，可供借鉴参考、严格控制设计变更和现场签证3由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用材料设备采购控制是项目成败的重要EPC因素之一不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划选择合适的进货时间和批量根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币;根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价、项目竣工阶段的造价控制4EPC项目完工后，总承包单位及时编制竣工结算，报业主批准同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用,未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备每完成一个项目都要对该项目进行分析比较,分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别项目的整体资源规划项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等EPC资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从能够获取的资源数量往往有限，这就存在个如何合理对资源进行规划社会和市场中获取的资源在一定的时期内，由于某些客观因素的影响,和利用这些有限资源的问题如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的高峰，而在另一时段出现资源需求的低谷当高峰与低谷相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误而当出现资源需求低谷时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。