集团公司绩效考核管理制度

集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展【绩效管理的内涵和外延】其次条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面【绩效管理体系的建立和推动实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推动和实施部门，其他各部第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效门负责绩效管理的具体实施指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团全部子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的安排目标其中，各子（分）公司安排目标分为两部分一是集团重点考核指标包括利润、产量、、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各1子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进

2、负责考核指标和监控指标数据的信息采集3【高层管理人员的考核】第三十二条在每一个考核年度结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价评价的纬度包括两个主要方面第一是具体分管指标的完成状况，其次是直属部门的工作业绩两部分考核成果的加权总和就是高管人员的年度业绩系数其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最终集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行具体的考核方法和评价标准详见各年度安排目标实施方案中的《考核奖惩规定》第三十三条高管人员的年度绩效薪酬依据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的年度业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人第三十四条每个考核年度结束后，依据规定时间，各【对中层管理人员的考核】子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）依据本单位和部门工作实际完成状况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部集团财务管理部负责组织对子（分）公司安排目标完成状况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室安排目标完成状况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总第三十五条集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与分钟沟通时总经理需确定该子15（分）公司和职能部室业绩，指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的看法，在达成充分一样后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最终确认）第三十六条集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算年度绩效薪酬的依据集团财务管理部依据最终的考核结果按年度安排目标实施方案中的规定核算个人年度绩效薪酬后一次性发给本人【对销售人员的考核】第三十七条对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制依据销量完成状况，确定销售中心领导班子年薪的增减,确定销售提成的增减每年具体的考核提成方法详见集团年度安排目标实施方案中的〈〈考核奖惩规定》销售中心可依据自身状况制定具体的销售人员二次考核提成及工资安排方法并报集团人力资源部备案【对项目人员的考核】第三十八条对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行年度目标嘉奖考核集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产状况进行考核，具体的考核奖惩方法详见集团年度安排目标实施方案中的《考核奖惩规定》相关部门可依据具体项目完成状况制定二次考核安排方法并报集团人力资源部备案【对一般员工的考核】第三十九条对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行完成月度安排目标，按集团核定的月度工资总额计发，各子（分）公司和职能部室可依据自己制定的《绩效考核管理方法》进行二次安排，《绩效考核管理方法》须报集团人力资源部备案集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次安排方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据第四十条集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资【绩效考核资格的认定】格的认定出现下列状况之一者，将取消年度绩效考核资格,不计发年度绩效薪酬、完成年度指标的%以下时；

19、本系统出现重（特）大事故次数超过安排目标中该项2规定值的；、高管本人有严峻失职行为的；

3、任职时间少于个月的；

43、干脆管理的下属人员出现严峻违反公司一级制度并给5公司造成重大经济损失或恶劣影响的；、副总在绩效考核中弄虚作假的；

6、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的7第四十一条子（分）公司经理级员工绩效考核资格的认定出现下列状况之一者，取消年度考核资格，不计发年度绩效薪酬、完成年度利润指标的%以下时；

19、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；

2、触犯法律法规，被追究刑事责任者；

3、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过次（含次）444以上，给公司造成重大经济损失的；、任职时间少于个月的；

51、在绩效考核中弄虚作假的；

6、经理本人出现严峻失职行为的；

7、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的8第四十二条集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定出现以下状况之一者，取消年度考核资格，不计发年度绩效薪酬、部室内发生重大及以上事故的；

1、部室年度百分制考核的得分低于分者；

29、部门人员出现严峻违反公司一级制度，给公司造成重大3经济损失或恶劣影响的；、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的4第四十三条一般员工绩效考核资格的认定出现下列状况之一者，取消员工的月度考核资格，只发生活费（标准为当地最低工资标准的）80%、考核月度内因工作失职，严峻影响考核指标实现的责任1人；、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上惩罚的员工；

2、考核月度内请事假累计超过天的员工；

31、考核月度内请病假超过天（含公休日）的员工；

43、当月工作时间不满个工作日的员工；

515、在绩效考核中弄虚作假的；

6、员工个人严峻违反公司一级制度，给公司造成重大经济7损失或恶劣影响的；、其他经经理认定需取消绩效考核资格的8第四十四条人力资源部每月依据集团规定的绩效薪酬【绩效工资的计算】标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终依据部室绩效考核成果和个人考核成果计发年终奖第四十五条月度绩效薪酬总额的计算方法除按销售提成和项目嘉奖制结算外的一般部门:子（分）公司月度绩效薪酬总额=当月实现利润总额X万元利润工资提取比例;集团职能部室月度绩效薪酬总额=£员工月标准绩效薪酬部室月度考核得分X第四十六条经理年度绩效薪酬计算方法:经理年实得绩效薪酬=年度绩效薪酬基数年度绩效X考核系数一月度绩效薪酬总额第四十七条员工月绩效薪酬计算方法:员工月实得绩效薪酬=员工月标准绩效薪酬比值员X工月绩效考核分数;其中员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值部门月标准绩效薪酬总额=汇部门月员工标准绩效薪酬部门内部月绩效考核总分=汇部门月实际参与绩效考核员工分数第四十八条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环【绩效沟通】节，它主要任务是改善及增加考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点明晰被考核者发展及训练的须要以便以后担当并更加精彩有效的完成工作同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准第四十九条考核沟通应有考核人和被考核人单独进行,时间以分钟为宜集团人力资源部依据须要可选择参与部分职能15部室的绩效沟通工作第五十条在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争吵这要求考核人应事前依据自评结果找出可能产生争吵的项目，并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争吵时，才能做到有凭有据【绩效结果的应有】第五十一条绩效管理的结果主要用于以下几个方面、为员工绩效薪酬的发放供应依据；、为员工的薪酬12调整供应依据；、为员工的层级和职位调整供应依据;

3、为管理者和员工之间供应一个正式沟通的机会，促进4管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；、让员工清晰企业对自己的真实评价，使员工明白自5身的优势、不足和努力方向；、使公司能刚好精确的获得员工的工作信息，为管理供6应有效依据【绩效分析与改进】第五十二条人力资源部负责在每年月日前编制出上130年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和须要改进的问题和解决方案【考核中的留意事项】第五十三条超过规定时限不提交考核结果的部门，人第五十四条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等力资源部有权对部室考核成果进行扣分处理人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核【其他留意问题】第五十五条任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓第五十六条任何从事考核工作的人员都必需接受集中培训，驾驭考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性考核负责人在第一次开展考核工作前要参与由人力资源部组织的考核培训第五十七条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密【附则】第五十八条本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责说明第五十九条本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效，一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并依据须要做出修改销量、销售收入；二是监控指标包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质选购价格、销售价格，公司定员、年度工资总额等集团部室安排目标，除了要完成本部室基本职责外，还必需完成集团确定的项目课题每年具体的安排目标详见《各年度安排目标实施方案》第六条每年年底集团组织特地人员探讨制定下一年度的安排目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资安排，各公司、集团部室安排目标和经济运行规则年度安排目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施【不同层级的绩效管理】第七条依据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理【绩效管理的周期】第八条依据集团经营管理的特点,绩效管理的周期设置如下、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度1考核一次;、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改2造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；、其他全部员工每月度考核一次3【安排目标的建立】第九条安排目标的建立、每年月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销112售安排，子（分）公司编制下一年度生产安排、技改安排上报集团公司，集团组织特地人员依据集团年度经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室年度的安排目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；、各子（分）公司依据集团下发的安排目标制定自己的2年度的安排目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；、各子（分）公司和职能部室年度的安排目标经集团总3经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布第十条监控指标的建立、监控指标的设立是为了通过过程限制，确保安排目标1的顺当实现在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生改变时，将做出相应调整，考核的重点应有所不同监控指标主要是依据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标、在集团的战略目标和年度安排目标确定后，集团领导2组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议3上颁布实施【绩效管理的时间】第十一条依据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下、年度考核的要求在下一年度起先后的个工作日内结120束待审计确认后兑现奖惩、月度考核的要求在下一月度起先后的个工作日内结210束【绩效管理的原则】第十二条在遵循公正、公允、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向、稳定原则公司在确定了考核指标和监控指标后，在1一年财务年度内，绩效考核的指标、考核标准和安排方式基本不用发生大的改变，需保持相对稳定、自主原则集团只对子（分）公司和职能部室的安排2目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级安排的主要依据集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级安排、公开原则各级指标（含项目、达到状态、权重和评3价标准）的制定与过程调整，均需由目标担当者与其上级主管共同协商探讨完成，员工有知晓并充分了解自己的具体考核结果的权力、客观原则要做到用“事实说话”，对被考核者的任4何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际状况，坚决避开由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差、参与原则被考核者有参与制定本岗位考核指标、考5核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价看法、评价结果的权力、反馈原则过程监控结果和考核结果要刚好反馈给被6考核者本人，确定成果，指出不足，并提出今后努力改进的方向、过程原则集团人力资源部对各子（分）公司及职能7部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据、申诉原则被考核者认为有失公正的地方，可以要求8进行必要的说明或申诉当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观缘由或职责没有有效的履行，而受到严峻影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前天内提起申诉5〜

10、激励原则各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，9并使优者多得、差者少得或不得、结果导向原则坚持成果主义的宗旨，集团只对1各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程【绩效考核的责任者】第十三条高管人员的考核由总经理帮助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部帮助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任托付给相关人员负责对部分员工进行考核【绩效与薪酬委员会】第十四条绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成【绩效与薪酬委员会的职责】第十五条绩效与薪酬委员会的主要职责如下、依据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主1要指导思想;、对绩效考核工作定期进行评估;

2、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议3问题做最终裁决；、确定公司高级管理人员的薪酬水平4【安排目标的制定方法】第十六条安排目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间安排目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系第十七条在制定安排目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本限制的原则下，制定合理的考核指标和监控指标值对须要追加的资源必需明确其来源和须要协作的部门和个人第十八条安排目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批第十九条安排目标在制定过程中，为便于过程监控和年度业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标【各级安排目标制定过程】其次十条三个层级的安排目标制定过程如下、高层管理人员由集团领导班子依据公司的总体发展1战略予以制定、中层管理人员子（分）公司经营班子、职能部室负2责人经理（副经理）级安排目标来源与集团领导班子级安排目标，是集团领导班子级安排目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施、岗位安排目标各岗位人员依据部门安排目标进一步3分解，确定岗位的安排目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标［安排目标分解过程的留意事项1其次十一条对安排目标的作用要做宏观了解，要特殊清晰安排目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义其次十二条弄清晰每个安排目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度其次十三条弄清晰安排目标实现的三个环节安排目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；安排目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；安排目标的输出（形态、评价标准等）是什么其次十四条在分解安排目标时，切忌三种极端的做法:一是脱离实际的夸大；二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位其次十五条经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室担当安排目标的第一责任人，在分解安排目标时要充分发挥自我思索问题的实力，切忌“等领导安排工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想其次十六条切忌闭门造车，必需加强横向和纵向沟通安排目标的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程,安排目标的分解关联性强，必需经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通没有良好的沟通根本不行能把安排目标分解好其次十七条分解安排目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现安排目标的必备资源、需其他部门协作的相关要求、实现安排目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏【安排目标的评价标准】其次十八条安排目标的评价标准详见各年度安排目标实施方案中的《考核奖惩规定》其次十九条安排目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本【专查组】第三十条专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、平安法规部等第三十一条专查组的职责:。