集团绩效考核管理制度

集团绩效考核管理制度总监级50%50%年终分红经理级及以50%50%无业务岗位销售类上主管级/专100%0%有员级

（4）薪酬执行标准:、试用期薪资为工资总额的80%,参及绩效考核，考核结果不及绩效薪资挂钩，但考1核分数作为其转正依据；

2、正式员工薪资依据如上比例拆分，参及绩效考核，考核结果及绩效薪资挂钩，绩效薪资依据考核结果等比例计算，考核结果作为调岗、晋升、调薪、年度评优评先的依据

2.3考核指标的设定关于绩效考核指标，本制度中通过四个维度列举了集团中较为常用的绩效考核项目，各中心、事业部、分公司可依据各部经营管理范围不同、岗位职责不同，在指标项中进行筛选，以下指标内容仅供参考

（1）经理级（含）以上人员考核指标:A、财务指标序号考核指标考核标准得分二（销售收入-销售成本）/考核目标*考核1销售毛利润权重2销售流水总额得分二实际完成量/任务量*考核权重3销售净利润B、客户指标序号考核指标考核标准提示待续费客户及待续费客户已续费客户占1续费率比团队负责的客户的流失率不得高于10%,高于2客户的流失率此项不得分不能出现投诉的状况；扣除分/I次投诉，出现次有效投诉则此项不3客户投诉率得分部门所服务客户的沟通、创意、指导以及维护,不能出现客户投诉的状况；4客户满足度扣除x分/I次投诉，出现X次有效客户投诉则此项不得分C、内部运营指标序号考核指标考核标准是否按时完成项目开发任务，不延期拖工时100%完成工作，此项满分1工作支配完成率完成80100%,等比例得分完成低于80%,此项不得分2报表数据刚好精确率3实际完成的培训次数/支配培训的次数*100%培训支配完成率部门内部人员入离职、岗位异动、薪资调整等4基础工作管理手续办理及资料提交刚好、精确、完整D、学习及发展指标序号考核指标考核标准1员工离职率月度离职人数/（月初人数+新进人数）*100%新进人员留存2当月新进在职人数/当月新进人数*100%率3人才培育支配总监人，经理人⑵经理级以下人员考核指标、工作业绩A序号考核指标考核标准

12345、工作实力B序号考核指标考核标准主动主动发觉工作中存在的问题，能有效分析问题缘发觉问题及问1由，利用有效资源，实行正确的解决方法，高效处理题解决实力问题是否能对工作日程进行有效管理，依据工作要求制定合理的短期、长期工作支配，并按支配进度保质保量2支配性的达成工作支配目标,甚至超额完成工作任务，保持一种“日清日高”的状态工作方式方法是否富有创建性，能不断提出新举措和3创新实力改进的看法和建议,常常提出新思想、新见解,擅长学习，同时留意规避风险能刚好主动及客户、同事进行沟通协调，主动协作部协调沟通及协门同事开展工作，精确传达策划思路给客户，坚持全4作局观念，擅长听取看法，团结同仁，促进合作，亲密协调，不上交冲突，为良好的组织工作氛围做出贡献、工作看法C序号考核指标考核标准1执行力对主管领导交付的工作100%有效的执行遵守公司的规章制度，对待每件工作都特别仔细负责、2工作责任心细致耐性、主动主动，敢于报忧，且情愿担当额外的工作，勇于担当责任，对工作上的不足，能常常分析，仔细总结，主动改进3主动性工作主动主动，主动解决工作中遇到的各种问题

2.4考核指标性质⑴计算类具备量化的考核指标，数字化的评分标准，明确的计算方式，通过加、减、乘、除计算出最终得分⑵评估类不具备量化的评分标准，只能主管领导通过日常工作表现，被考评人的工作看法或具体工作项目完成状况，赐予评分⑶推断类无量化评分标准，通过具体工作完成结果的对比，赐予评分预算限制类4财务费用预算的执行状况判定第三章绩效考核实施

3.1考核形式1年度绩效合约书《年度绩效合约书》适用于集团各总监级以上人员或各中心、事业部、异地分公司部门负责人，为更好完成整体集团年度经营目标而签订的绩效合约书是对年度内的整体工作完成状况进行检核，《年度合约书》中应明确以下几项内容、明确考评人及被考核对象;A、签署绩效考核声明，此绩效合约书为考核人及被考核部门双向沟通的结果；B、明确年度内被考核人员的绩效考核目标；C、本年度内被考核人员的职位任命、明确被考核者在所在部门的权利及义务；D、明确年度内完成果效考核指标应赐予的嘉奖（包括嘉奖的形式，兑现的日期）；E、明确考核日期，从年月日至年月日；F、考核双方，签字确认，人力行政管理中心监督确认签字，《年度绩效合约书》G生效注附表3《年度绩效合约书》

（2）季度绩效考核表《季度绩效考核表》适用于集团各总监级以上人员或各中心、事业部、异地分公司部门负责人或特别运营部门，无法通过月度绩效考核来进行评分,业务完成周期性较长的状况下，签订《季度绩效考核表》《季度绩效考核表》中应明确以下几项内容A、被考核对象；B、明确的考核指标；C、量化评分标准；D、科学合理的目标设定；E、考核指标的权重；F、被考核人对考核项目的确认签字注附表4《季度绩效考核表》⑶月度绩效考核表月度工作任务考核既是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况进行考核，适用于集团内部全体员工A、考核项目的构成1）考核指标释义关键性考核指标通过集团战略目标的层层分解，依据本岗位在集团或部门组织架构中的岗位职责，进行重要性和关键性考核指标的提取2）通用考核指标指标一般侧重于个人工作看法、工作实力以及须要提升发展的方向，来设定的考核项目，例如执行力，创新力，协调及沟通实力等B、考核标准对考核标准项目进行说明，明确描述该考核指标须要达到的标准，例如质量要求、数量要求，并确定此项标准评分计算方式或该项的评判方法C、考核权重的设置依据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可依据不同阶段工作重点的改变进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重考核项目指标计分实行百分制，但对于加分及扣分指标，则依据实际的计算方法，如当月有加分项，则总分合计可能超过100分注附表5《月度绩效考核表》

3.2考评方法

（1）目标管理法（用于目标的确定）目标管理法是领导及下属之间双向互动的过程，由员工及主管领导共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并及它们尽可能一样；该方法用可视察、计算的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标及组织目标保持一样目标管理法的基本步骤

1、战略目标的设定由集团制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出集团发展的中长期战略目标、短期的工作支配

2、组织规划目标在总方向和总目标确定的状况下，由集团架构中各部门对目标进行分解，逐级传递，建立被考评者应当达到的绩效目标，目标成为被考评者进行评价的依据和标准目标应做到可以量化、可测量，且长期及短期并存；目标由管理层和员工共同参及制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的具体步骤和时间框架

3、实施限制目标实施过程中，管理者供应客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度及支配目标，依据完成程度指导员工，必要时修正目标在一个考评周期结束后，需对目标进行回顾和分析

（2）关键事务法（用于奖惩的记录）关键事务法也称重要事务法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了胜利，无效的工作行为导致失败考评者要记录和视察这些关键事务，以事实为依据，考评者不仅要留意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工供应明确的信息，使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好关键事务法需遵循法则1s ZE情境这件事情发生时的情境是怎么样的2T是---------目标他为什么要做这件事3A是---------行动他当时实行什么行动4R是---------结果他实行这个行动获得了什么结果关键事务法的基本步骤识别岗位关键事务运用关键事务分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时1间的识别识别关键事务后，调查人员应记录以下信息和资料1,导致该关键事务发生的刖2提条件是什么？2,导致该事务发生的干脆和间接缘由是什么？3,关键事务的发生过程和背景是什么？4,员工在关键事务中的行为表现是什么？5,关键事务发生后的结果如何？6,员工限制和把握关键事务的实力如何？将上述各项信息资料具体记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出3该岗位的主要特征、具体限制要求和员工的工作表现状况

3.3考核流程1指标制定阶段、梳理部门组织架构图，确定部门岗位设置以及岗位层级；A、依据部门岗位设置，编制《部门职能说明书》及《岗位说明书》；B、通过《岗位说明书》进行岗位分析，提取关键性考核指标C⑵目标调整阶段、目标设定需由集团经营目标分解至目标目标，最终依据岗位工作内容区分，进行A目标调整；、依据绩效考核结果，检核考核目标是否设定合理，并依据岗位工作内容的改变，B或集团、部门经营目标的改变，进行阶段性目标调整；⑶绩效面谈及改进阶段、绩效面谈包含绩效反馈及下阶段绩效支配沟通A绩效反馈方面将绩效考核具体状况告知被考核人，绩效结果优异者，应对1）其工作予以确定和激励，绩效结果咯差者应并帮助其填写《员工绩效改进支配书》，明确改进方向，赐予整改的目标绩效支配沟通方面当月绩效结果反馈后，应及被考核人沟通下阶段绩效考核2）目标，并在当月绩效考核表上，对考核目标进行签字确认、绩效改进阶段B从被考核人那里具体了解绩效考核制度及个人指标设定方面存在的问题，为下一步改进考核方式、合理制定指标供应重要信息

（4）考核结果确认阶段绩效评分环节结束后，由被考核人对最终考核结果进行签字确认，考核分数即生效，涉及到的考核结果的各项应用，也以最终本人确认签字分数为准第一章总则

31.1前言

31.2绩效考核目的

31.3适用范围

31.4考核原则

41.5考核用途

41.6考核周期

51.7考核职责5其次章绩效考核内容

62.1部门架构的设置

62.2岗位薪资结构

62.3考核指标设定

72.4考核指标性质8第三章绩效考核实施

113.1考核形式

113.2考评方法

133.3考核流程

153.4评分流程

163.2考评等级

173.3考核结果应用17第四章绩效评估

183.4评分流程、自评分1自评即被考评人的自我考评，考评结果并不计入最终考评成果，但它的作用特别重要自评是被考评人对自己的主观相识，它往往及客观的考评结果有所差别考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了打算另外，在自评结果中，考评人可能还会发觉一些自己忽视的事情，这有利于更客观的进行考评、主管领导评分2在主管领导评分中，考评人是被考评人的管理者，多数状况下是被考评人的干脆上级由主管领导依据被考评人当月实际工作完成状况，完成最终评分，评分结果以主管领导评分为准注附表6《绩效面谈表》附表7《员工绩效改进支配书》附表8:《考核实施流程图》

3.5考评等级考评等级分值区间说明完全能够胜任岗位要求，并在工作S级卓越100分以上岗位上有特别的贡献或实力级优秀95分一100分（含）完全能够胜任岗位要求能够胜任本岗位，有进一步提A级良好90分一95分（含）升空间级合格80分一90分（含）基本能够达到岗位胜任要求B级及格70分一80分（含）基本能够达到岗位胜任要求部分工作实力能够达到岗位胜C级达标60分一70分（含）任要求D级不及格60分（含）以下不能达到岗位胜任要求

3.6绩效考核结果应用薪资调整

（1）、转正A1）原则上员工试用期为3个月（各事业部、分公司各自制定的针对业务人员的转正政策除外），试用期后，即为正式员工2）转正依据试用期员工从入职日期即参及绩效考核，试用期员工连续两个月绩效考核分数低于70分则不予转正，自行申请离职；、调薪B调薪审批条件年度6个月内未参有任何调薪异动（含转正调薪），且连续6个月月度绩效考核分数均在分以上，符合调薪条件的，由申请人本人填写《调薪申请单》，提交至部门负责人签字后，报送人力行政管理中心审批，人力资源管理审核状况，视状况确定⑵岗位调整晋升参考《集团晋升管理制度》A、、调岗正式员工连续两个月绩效考核分数低于60分，自第三个月起填写《绩效改B进协议书》，如第三个月仍未达标，公司支配调岗或自行申请离职⑶年度评优评先:、参评条件A年度内参与绩效考核月，月度绩效考核平均分分以上，符合参评条件、参评方式B奖惩机制

（4）员工奖惩记录由人力行政管理中心定期收集汇总，及员工绩效评估挂钩;奖惩记录对员工绩效评估成绩、晋升、降级、个人职业生涯发展等产生干脆影响具体奖惩条款，参照《员工奖惩管理制度》第四章绩效评估

4.1评估内容⑴对集团《绩效考核管理制度》的评估现行的绩效考核管理制度在执行的过程中，是否符合集团战略发展要求，是否可以作为各部门制定各自考核政策的依据和基础⑵对绩效考核体系的评估A、绩效考评方法的评估是否符合企业经营现状，是否科学合理，是绩效考核工作真正帮助组织达成经营目标，帮助员工改善个人绩效；、绩效考核指标的评估指标设定及考核标准的建立是否全面完整、科学合理、切A实可行，在绩效考核体系推动的过程中有哪些指标和标准须要修改和调整；⑶对各项绩效对接工作进行评估（流程）；、集团总部及异地分公司绩效考核工作对接流程是否真正连接清晰、刚好了A解及反馈分公司绩效考核工作成果，绩效反馈以及绩效改进;、集团各事业部及人力行政管理中心绩效考核工作对接，流程是否清晰，简洁、绩B效申诉渠道、绩效改进渠道是否畅通；、评估绩效管理体系及其他人力资源管理体系是否连接合理，主要视察绩效管理及C培训、薪酬、年度评优评先及各项人事异动等工作是否连接合理⑷对绩效等级分布的评估；、绩效考核结果是否过高、过低或趋中，并呈不合理分布；A、评估绩效等级分数区间的设定是否科学合理；Bl=j l==iA、评估主管评分领导是否如期开展绩效面谈，面谈中包含支配面谈及反馈面谈；B、评估绩效面谈中是否有帮助员工找出绩效低的缘由，提出绩效改进的看法；

4.2评估方法⑴座谈法阶段性召开集团管理人员绩效管理系统评估座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者对于《绩效考核管理制度》、考核流程、操作步骤、考评指标及标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的看法及建议，并依据会议记录写出分析报告，针对目前绩效管理中存在的问题，人力行政管理中心提出具体的调整和改进的方案

（2）问卷调查法A、针对集团各管理人员开发《绩效管理评估调查问卷》（附表9）；B、针对集团基层员工开发《员工绩效满足度调查问卷》（附表10）,收集看法，完善不足第五章绩效申诉及处理

5.1申诉前言

（1）被考核人对当月绩效考核指标进行自评分后，其主管领导针对被考核人当月工作完成状况进行客观评分，主管领导在绩效考核表上确认签字，最终绩效结果以主管领导评分为主，主管领导签字确认后，绩效考核表回传给被考核人进行结果确认，如被考核人不认同此绩效考核结果，由被考核人提出绩效申诉⑵《绩效申诉表》填写完整、申诉事由、期望申诉结果明确填写，依据申诉流程进行提报；⑶被考核人在每月固定提交绩效考核表日期前没有进行提交，人力行政管理中心视为被考核人对绩效考核结果存有异议，等待后续申诉流程处理，当月绩效薪资短暂不发，待处理结果明确后，以申诉结果为准，当月绩效薪资及次月绩效薪资合并发放，涉及到个人所得税问题由申诉人个人担当⑷被考核人在对绩效结果存有异议期间内，未在申诉有效期内提交《绩效申诉表》对个人绩效考核结果进行申诉，人力行政管理中心则视为其本人认同主管领导对其作出的客观评分结果，其个人当月绩效薪资及次月绩效薪资合并发放，涉及到个人所得税问题由其个人担当

5.2申诉处理机构绩效管理委员会组织职责A、负责督导、仲裁绩效考核工作；B、负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公允、公正、公开原则；C、负责监督绩效考核工作开展实施的全部过程

5.3申诉有效期每月3日一一5日（具体以申诉人提交的《绩效申诉表》日期为准）申诉人对当月绩效考核结果存有异议的，可在申诉有效期内逐层级进行绩效申诉

5.4申诉提沟通程提出申诉《绩效申诉表》《月度绩效考核表》本部门《绩效申诉表》申诉协调处理（附部门负责人申诉处理结果）人力行政管理《绩效申诉表》中心（附人力行政管申诉受理理中心申诉处理《月度绩效考核表》方案）《月度绩效考核表》绩效管理委员会最终申诉仲裁结申诉仲裁---------------------果申诉结束

5.5申诉受理流程A、申诉协调主管领导在接到申诉人提交的《绩效申诉表》时，首先应对申诉状况进行了充分的了解，然后进行推断，在申诉事由属实的状况下，及申诉人进行沟通协调，对当月绩效考核结果照实进行调整后，上报所在事业部负责人处审批，并在《绩效申诉表》中对申诉结果进行填写，及申诉人一同签字确认，提交人力行政管理中心进行结果确认，最终存档、备案；如主管领导经了解状况后，仍认定其给出的绩效结果无误，则由主管领导提报至部门负责人处，进行协调解决，如仍未能达成一样，由申诉人将《绩效申诉表》提交至人力行政中心，进行下一步申诉处理B、申诉受理人力行政管理中心在申诉有效期内接收到申诉人提交的《绩效申诉表》，首先对申诉状况进行推断，在申诉属实的状况下，对申诉问题进行调查，及绩效申诉人和申诉人主管领导进行沟通协调，提出解决方案C、申诉仲裁如申诉人对人力行政管理中心提出的方案仍不满足，可向绩效管理委员会提出最终申诉，绩效管理委员会针对《绩效申诉表》中部门申诉处理结果和人力行政管理中心的申诉处理结果进行了解及核实，对申诉结果进行仲裁申诉人的申诉结果以最终绩效管理委员会的申诉仲裁结果为准注附表11:《绩效申诉表》第六章绩效档案管理

6.1档案管理要求⑴档案存放周期为月度；⑵由人力行政管理中心统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在职员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后一年止⑶在月度绩效考核完成后5天内，人力行政管理中心应将全部参与月度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一汇总工作

（4）在年度绩效考核完成后30天内，人力行政管理中心应将全部参与年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一汇总工作⑸人力行政管理中心应妥当保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅

（6）各部门独立档案袋存放当月绩效考核档案，档案袋中依据月份逐一整齐进行存放⑺每月绩效档案汇总每个部门全部被考评人的绩效考核表，并制作成汇总表，依据人员绩效考核结果评定等级进行排序，档案中应已是经过本人确认，领导审批，手续齐全的绩效考核表

6.2绩效档案内容完整绩效档案应当包含《月度绩效考核汇总表》、《个人月度绩效表》等⑴部门负责人A《年度绩效合约书》、B《月度绩效考核表》⑵部门负责人以下人员《季度绩效考核表》或《月度绩效考核表》

6.3绩效考核文件查阅权限第-条绩效考核文件查阅权限1为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅.和复印两种2部门负责人及以上人员有权查阅、复印本部门全体员工绩效考核文件.

3、人力行政管理中心负责人有权复印全体员工绩效考核文件第七章效力⑴在集团《绩效考核管理制度》的统一指导下，集团各中心、事业部、分公司可依据本制度中的各项规定，依据各部的实际状况，参照执行或视状况制定考核实施细则，使考核工作能够适应不断改变的内外部环境

（2）自2019年1月1日起起先实施，集团人力行政管理中心拥有最终说明权本制度试运行3个月，之后依据整体集团绩效考核工作推动状况，酌情调整附表6绩效面谈表部门冈位姓名面谈时间干脆上级岗位工作业绩分析及工作支配的执行状况（目标及现实）月度主要工作业绩，自评:工作改进方向是什么？从个人长远发展来看，你希望自己朝哪方向发展你希望从公司或上司处得到何种帮助？你觉得你目前的学问和技能能够应付目前的工作吗你希望得到哪些培训？后续工作的目标及整改措施:赐予面谈人员的建议:

4.1评估内容

184.2评估方法19第五章绩效申诉及处理

205.1申诉前言

205.2申诉处理机构

205.3申诉有效期

215.4申诉提沟通程

215.5申诉受理流程21第六章绩效档案的管理

226.1绩效档案管理要求

226.2绩效档案内容错误!未指定书签

6.3绩效档案的查阅权限23第七章效力24第八章附则24附表1《部门职责说明书》24附表2《岗位职责说明书》25附表3《年度绩效合约书》26附表4《季度绩效考核表》27附表5《月度绩效考核表》27附表6《绩效面谈表》27附表7《员工绩效改进支配书》27附表8《考核实施流程图》28备注:附表7绩效改进支配书部门i-J-i姓名冈位干脆上级岗位填表时间入职时间工作成果及缘由分析工作不足及缘由分析须要改进的项目前分期望分发展措施、改进资源及改进指导人目数数签字:时间达成改进时间附表11:绩效申诉表直属上姓名部门职位级岗位申诉事务及理由（可附页）申诉日期申诉处理看法部门负责人签字:受理日期:申诉处理看法人力资源部负责人签字:受理日期申诉处理结果申诉人签字:日期附表9《绩效管理评估调查问卷》28附表10《员工绩效满足度调查问卷》29附表11《绩效申诉表》29绩效考核管理制度第一章总则

1.1前言为完成集团年度经营目标，规范和指导集团各中心、事业部、分公司的绩效管理工作，统一绩效管理基本原则及要求，充分调动员工的主动性,确保公司和员工的共同成长，提升公司整体绩效，特制定本制度

1.2绩效考核目的1本制度旨在加强对集团各事业部、外阜分公司绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行绩效考核工作，保证和促进集团各部门绩效考核工作的顺当进行2本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果及绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升及转正、调薪的供应客观依据，从而促进集团人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作主动性和创建性，提高员工工作效率和基本素养，逐步促进集团整体业绩水平的提高3绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率

1.3适用范围本制度适用于集团各中心、事业部、异地分公司在岗员工的个人绩效管理,并作为分公司制定适合自身特点的绩效管理制度、绩效指标体系和绩效管理流程的政策依据

1.4考核原则1过渡性原则针对集团内部绩效考核推动实际状况，通过一段时间过渡，将各中心、事业部、分公司导入绩效考核体系框架内2周期性调整原则依据实施过程反馈的结果以及各项业务目标的调整,对整体绩效考核体系及目标，酌情调整3差异性原则依据产品类型不同、各地分公司地域差异性等状况，在制度的统一指导下有针对性的制定相应绩效考核方案4价值引导原则绩效目标的设定应使员工个人及集团整体战略目标相一样，主动进行正向激励引导5持续沟通原则沟通应贯穿于绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进

1.5考核用途1了解员工对组织的业绩贡献；2为员工的薪酬决策供应依据；3提高员工对公司管理制度的满足度；4了解员工和部门对培训工作的须要；5指导公司合理的配置人力资源；6为员工的晋升、降职、调职和离职供应依据

1.6考核周期针对绩效考核涉及的不同岗位、不同考核层级、不同考核内容，需同步选择能够真实反映员工的阶段性业绩并有利于发觉问题，改善业绩的考核周期依据集团绩效各事业部、各岗位现状，绩效考核周期可分为年度、季nV口nV度、月度

1.年度（1月1日——12月31日）

2.季度（自每季度第一个工作月起计算，连续3个月）；

3.月度（每月1日一一31日）；

1.7考核职责

（1）人力行政管理中心A、负责建立、健全集团《绩效考核管理制度》，搭建绩效考核体系；B、负责组织、引导、推动集团各中心、事业部、外阜分公司的绩效管理工作，并在整个绩效管理实施过程中供应各项专业支持；C、负责收集、汇总全部考核结果，编制考核结果汇总表，报绩效管理委员会审核；D、负责整理最终绩效考核结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案；E、负责对集团绩效考核成效进行总结分析，并对以后的绩效考核提出新的改进看法和方案；F、负责组织、实施、考核，并监督、限制考核工作的全过程审核确认各部门、各岗位考核指标、审核提报的各项绩效考核资料，对资料进行归档保管；G、负责绩效考核管理制度的培训；、负责绩效申诉受理，并提出解决方案F

（2）各部门负责人、负责梳理并绘制部门组织架构图，定岗、定编；完成本部门职能说明书及岗位A说明书的编制工作；、负责制定本部门年度经营目标，并对目标逐级进行分解，具体目标体现在个人B及部门岗位绩效考核表中；、负责完成本部门各岗位绩效支配沟通、指标制定、目标的下达等工作；C、负责跟进、监督本部门绩效考核实施过程，对下属员工的工作绩效进行评定；D、负责部门人员绩效结果面谈，对下属人员工作提出绩效改进看法及建议,指出正E确方向；、依据部门绩效考核状况，阶段型提出整改方向及目标F

（3）被考评人、负责参及个人绩效考核指标及目标的确定；A、负责对个人绩效考核结果进行评定B其次章绩效考核内容

2.1部门架构的设置⑴部门职能说明书部门职责说明书的编制主要给部门在集团组织架构中分担承载的职责进行明确；部门职责的制定可帮助部门负责人明确部门整体的工作目标，完善各部门间的工作协作，提高各部门的工作效率，加快公司整体经营发展目标实现的进程部门职责说明书对本部门主营业务进行职能描述，确定了部门在整体集团架构中的职能权限，并对部门中的岗位设置及岗位编制进行了确定注附表1:《部门职能说明书》⑵岗位职责说明书岗位职责说明书依托部门职责说明书的基础，是完成部门整体任务目标的支撑，岗位说明书明确了本岗位在部门中的隶属关系，岗位工作内容的具体描述，以及胜任本岗位所须要的软实力还相应的工作技能；岗位说明书的制定，为岗位分析，提取绩效考核指标供应了依据注附表2《岗位职责说明书》

2.2岗位薪资结构1固定工资依据员工的学历、技能、岗位性质、岗位层级等方面进行确定2绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主，依据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，确定绩效工资，绩效工资的占比依据岗位层级，岗位性质进行判定绩效工资及绩效考核结果成正比3薪酬标准表现形式:固定工绩效工岗位类型岗位层级其他资占比资占比总监级/经理职能岗位包括但不限于70%30%无级/主管级/专员级。