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中锐集团地产集团营销管理制度第一章总则其次章营销职能描述第三章销售管理第一节、销售支配管理其次节、销售定价管理第三节、销售合同管理第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第五节、销售折扣管理第六节、俏售案场管理第七节、销售回款管理第四章策划管理第一节、营销方案管理其次节、营销费用管理第三节、营销物料选购管理第四节、案场标准化用语及展示指引第五章品牌管理第一节、品牌传播管理流程其次节、品牌传播规范原则第三节、媒体受访规则及须知第四节、媒体讯息规划管理原则第六章招商管理、置业顾问应严格依据样本合同和公司要求的统一径说明合同的销售价格、付款方式、2ri物业交付和办理权证等内容，不得擅自进行统一口径以外的口头或书面承诺或变相误导客户以提高合同签约率、客服专员依据置业顾问填写的客户资料表，按样本合同、在房地产网上交易系统中进3行填写输入，经客户确认、案场专案（副专）审核后进行上传及打印集中签约阶段可以由项目公司营销部经理支配加派人手、置业顾问应当坚固树立法律意识，在签订房屋定（订）购单和预（出）售合同之前应4主动向客户说明有关条款的内容和精确回答客户提出的问题、置业顾问在与客户签订房屋定（订）购单后，对须要办理银行贷款的客户应具体介绍5客户所需供应的贷款资料的要求、证件及费用明细表，并叮嘱客户在签订合同时带齐上述资料；对须要办理公积金贷款的客户，还应让客户填写公积金查询单、预（出）售合同的权益人填写由客户自己确定（权益人数量依据各项目所在地实际状6况和要求的不同进行确定）；凡需办理银行贷款的，贷款人必需在权益人之中，需代办银行贷款的客户应供应的资料及费用，由置业顾问负责收集，客服专员核对若资料不齐全，应由置业顾问向客户催收、现场售楼处签订的房屋定购单、预（出）售合同及贷款资料，必需由案场专案（副专）7审核签字，然后统一交客服专员签收，由客服专员办理合同备案登记及贷款手续
（三）、合同等销售文本的审核、销售文本的审核实行二级审核制度1各项目案场专案（副专）对销售文本全部内容进行细致审核；
1.1合同报送盖章前各项目客服专员应当对全部合同等销售文本进行细致审核
1.2
（四）、预售、出售合同类销售文本的登记、交接和存档、各项目每套房屋签订的预（出）售合同的份数由客户服务人员依据项目所在地交易部1门的规定确定、预（出）售合同由各现场售楼部签订完毕后，全部合同附各区（县）房地产交2易中心文件登记表及交接清单由客户服务人员统一进行备案登记、合同备案登记后，客户服务人员留存，在返还客户时必需做好签收手续对于须要3代办银行贷款的，客户服务人员应当留用相应数量的合同，合同返还客户时必需叮嘱客户应妥当保管待交房完毕后，由营销中心统一接收
（五）惩罚方法、置业顾问（客服专员）签订的房屋定（订）购单、预（出）售合同内容填写不规范，1经案场专案（副专）核查发觉后应当视情节轻重报集团营销中心总经理批准后，赐予责任人50〜20（）元/套的罚款、在对外销售和签订合同过程中，发生营销人员擅自向客户做出承诺，签订合同发生2重大差错的，报集团营销中心总经理对责任人处以行政处分和干脆经济损失的20%〜的罚款40%、集团营销中心在抽查过程中，如发觉营销人员违反本管理有关规定的，报集团营销3中心总经理对责任人及干脆领导进行惩罚第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第一条制定目的本房源销控、换房、退房更名管理是为了规范和明确集团各销售项目的销限制度、换房制度、退房制度、更名制度，提升项目的综合操作水平，实现项目操作规范化制定其次条定义、换房是指在楼宇认购后至交付前客户提出对楼宇更换的销售变更行为；
1、增名是指在楼宇认购后至交付前客户提出增加业主姓名的变更行为；
2、减名是指在楼宇认购后至交付前客户提出削减业主姓名的变更行为；
3、换名是指在楼宇认购后至交付前客户提出更换业主姓名的变更行为4第三条职责和分工
（一）项目公司营销部、负责建议房源的销控方案及要求换房、退房、更名状况的一审
1、负责编制销控、换房、退房、更名等相关流转表单的填写，并报相关部门审批2
（二）集团营销中心、负责对项目公司营销部上报的流转表单按审批流程进行流转，并下发执行
1、负责检查、监控集团各项目换房、增名、减名、换名的执行状况2第四条管理要求（-）房源换房程序原则上不同意换房，案场严格限制换房的数量；特别状况的必需换房的，按本程序严格办理楼宇换房涉及的文件主要是《商品房定购单》、《商品房买卖合同》、适用合同签订前后换房
1、工作程序
2、工作职责3项目公司营销部:
3.1确认客户填写的《中短集团地产集团项目换房申请单》（附件四）的完整性、审核客户本人是否签字；项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复看法;对涉及退款的，在换房申请单审批完毕后，上报《中银集团地产集团项目退付房款申请单》（附件五），退付房款参照财务部退房款审批权限及付款流程执行集团营销中心
3.2换照换房审批流程负责集团内部的流转及审批；将审批的原文件存档，同时下发项目公司营销部执行
（二）房源加名、减名、更名程序楼宇的加名、减名、更名涉及的文件主要为预售合同及附加协议预售合同在完成网上打印后，禁止客户更名；特别状况必需更名的，案场经理附书面报告并署名、适用签合同前加名、减名、更名和签合同后加名、减名、更名
1、工作程序
2、工作职责:3项目公司营销部:
3.1确认客户填写的《中书选团地产集团更名申请单》（附件七）的完整性（并需由客户本人签字）项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核并签署看法集团营销中心
3.2依据更名的审批流程负责集团内部的文件流转、审批对审批的原文件进行备案，同时下发项目公司营销部执行
（三）房源退定及退房程序、适用合同签订前后退房
1、工作程序:
2、工作职责3项目公司营销部:
3.1确认客户填写的《中银集团地产集团项目退房申请单》的完整性（附件六）（并需由客户本人签字）；项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复建看法；对涉及退款的，在退房审批完毕后，上报＜《小短集团地产集团项目退付房款申请单》，依据财务部的退付房款审批流程及权限执行流转完毕，进行退款手续操作，同时对明源数据进行更新集团营销中心
3.2依据退定及退房的审批流程负责集团内部的文件流转、审批对审批的原文件进行备案.，同时下发项目公司营销部执行第五节、销售折扣管理第一条制定目的销售折扣管理是为规范销售折扣审批制度管理制订其次条职责和分工
（一）项目公司营销部依据客户提出价格实惠要求制作《中铁集团地产集团项目价格实惠审批表》（附件八）进行流转审批
（二）集团营销中心对项目公司营销部提交的《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》进行审批，超出集团营销中心权限交由集团总经理审批第三条管理要求、销售折扣审批制度针对个别客户提出的价格实惠，案场促销的针对某类客户的集中式价1格实惠需以《中锐集团地产集团营销中心工作请示报告》形式上报集团审批、销售折扣审批制度涉及的文件是《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》，此表是签2约时价格实惠的依据；、要求销售折扣的申报须于客户签订《商品房定购单》之后或同时进行
3、销售折扣审批人依次为项目公司营销部经理或营销中心总经理助理、项目公司总经理、4集团营销中心总经理、集团分管副总，超出集团分管副总权限由集团总经理审批确认、《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》流转完成后，原件由集团营销中心归档,复印5件由项目公司营销部、项目公司财务部留档；、客户必需凭流转完成的《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》及《商品房定购单》6方可于签约时享受价格实惠、三联《商品房定购单》均须注明《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》编号，以便7日后查验第四条折扣权限以公司审批下发的权限为准第一章总则第一条为提升运营成效，规范集团业务操作流程，完成公司销售目标并树立项目与公司的品牌形象，特拟定本制度其次条本制度适用于集团所属的全部项目的营销管理第三条本制度主要就集团营销管理的相关职能、销售管理、策划管理、品牌管理、招商管理、客服管理的相关内容做出的规定第四条集团营销中心不定期组织本制度的学习营销经理以上人员必需主动学习本制度，并作为考核的依据其次章营销职能描述第一条集团营销中心是集团全部项目销售、策划与招商的决策、统筹实施与监督限制的中心，对集团项目销售目标的实现与营销策略的制定与营销费用的限制负责，同时负责在集团范围内推动体系的专业化和标准化建设，建立实力、阅历的沟通平台，提高整体操作水平其次条集团营销中心分为策划部、事业部、资产运营部和支配考核组，具体工作职能为
2.1销售工作的支配、组织与实施跟进销售的全过程，促项目的销售、回款、尽快实现利润；
2.L2组织销售队伍，进行人员聘请、培训与考核；制定公司及项目年度、月度与阶段性的销售指标，尽力达成销售目标的实现
2.2公司营销管理及品牌维护整合专业的策划公司与销售代理公司，制定公司年度、月度与阶段的营销推广、营销费用方案，保证在有效、合理限制费用的前提下，完成公司下达的经营任务；跟进推广方案与销售策略的实施状况，依据市场及项目状况，刚好提出调整看法,并对各阶段的工作做出营销效果的评估与总结；媒体资源的整合与对接，制定公司整体的对外宣扬及沟通战略，并跟进执行;第六节、销售案场管理第一条制定目的为了规范各销售案场的业务接待流程及案场例会的召开、销售佣金的结算及客户岗位的职责界定，便于各级管理人员加强案场的管理，特制定此制度其次条职责和分工
（一）集团营销中心、制定案场业务接待原则及销售业绩确认原则，检查、监督各项目案场实际执行状况
1、组织召开每周的营销会议，指导各项目工作；
2、集中归档各类会议纪要3
（二）项目公司营销部、支配销售案场置业顾问客户接待依次，保证现场客户接待流程有序合理进行；
1、界定和统计案场置业顾问完成业绩；
2、组织并督导各销售案场准时召开各类销售会议；
3、案场人员惩罚的提起和落实4
（三）本管理所提到的扣除工资、佣金、辞退处理等员工惩罚措施，均报集团营销中心总经理和项目公司总经理审批，报项目公司人事备案第三条管理要求
（一）、客户接待、各组置业顾问须依据《客户接待次序表》排定的接待依次进行接待，第一接待须在指定1区域站立等待来访客户、置业顾问接待客户后，同组其次位组员按接待次序表马上补上该空位，已接待完毕的置2业顾问自行排到组内的队尾，依次类推轮番接待客户若其中有人有事要离开,则必需先支配同组组员代替其接待位，若组内无人则由其次接待组的组员依据接待依次表轮序代替其接待位，若未做支配擅自离岗，造成前台接待位出现空位，则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计次以上则作辞退处理
2、来访客户至售楼处门外时，第一接待置业顾问应到门口迎接，面带微笑说“您好，欢迎3光临”并委婉询问客户是否第一次来看房，是否已经与其他置业顾问联系过，以避开发生撞单现象、置业顾问在接待客户时须面带微笑，大方得体、看法亲善、不卑不亢，吐字清楚、措词4文静，声音平和、语速适中，并依据规定的接待流程完成接待、置业顾问带领客户参观样板间时应先为客户开门，闪身至门侧并示意让客户先行，然后5具体为客户介绍户型状况及卖点样板间内禁止吸烟、进食、照相及摄影，接待人在阻挡客户的违规活动时须口气委婉，不得看法生硬粗暴在接待过程中，遇到其他同事的客户时，也要面带微笑向其问候“您好”、与客户至洽谈区，须请客户落座后方可入座，并刚好让物业服务人员为客户上茶在洽6谈过程中应保持标准坐姿与客户交换名片时应双手递上或双手接纳，并表示感谢、依据客户需求举荐户型并计算价格在与客户洽谈过程中尽量避开其他事务或电话的打7搅，若有紧急事务或电话时，应向客户表示“对不起，请您稍等一下，我立刻回来:在接待客户时须备齐销售工具，如楼书、销讲、计算器、名片等，不得在洽谈过程中反复离开拿取销售工具、销售现场全部置业顾问之间的任何内部谈话肯定禁止在有客户在场的状况下进行，以避8开影响客户或造成不必要的麻烦和疑问在洽谈区，各置业顾问谈客户时须留意限制对话声音高度，以免影响周边其他客户、严禁置业顾问未经上级主管同意私自带领客户前往工地现场，如有发觉，则依据案场管9理考核制度处理，并登记备案；累计次则作辞退处理
2、接待客户完毕后，应刚好清理谈判桌上的物品引导客户尽量具体地填写《来访客户信10息表》，随后将送客户送至门外，并目送客户离开、在前台接待位的置业顾问代表着公司的整体形象，必需时刻留意坐姿及站姿，不得在前11台相互大声闲谈、闲聊、化妆、吃零食，不得在前台翻阅书报杂志，不得玩手机嬉戏或接听与工作无关的私人电话，否则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计次3以上则作辞退处理、凡进入售楼处的客人均算作来访客户，前台负责接待的置业顾问必需热忱接待在接待12客户过程中置业顾问须相互监督，不得插队，不得争抢客户，不得见到质量较差的客户借故回避若有以上现象发生并经核实，则当事人按案场管理考核制度处理，并登记备案；累计次以上则作辞退处理
2、置业顾问在陪伴客户签约、接待老客户或公司客户来访时，轮空的接待权按接待次序表13由同组置业顾问代替，该置业顾问接待完老客户后再后补接待权公司客户除指定接待外，依据接待次序由当前接待负责接待，接待完毕后再补一次接待权,若客户下定，业绩由公司统一安排支配、若来访客户为中介公司或同行市调，在进入售楼处后能马上表明自己身份并呈上名片的14算作一次无效接待，接待人同样要热忱接待，并在接待完毕后将客户名片交值班负责人确认，候补一次接待权若置业顾问在接待过程中察觉对方为中介公司或市调的，但对方未能表明身份并呈上名片的，则算作一次有效接待，不再另补接待权若中介公司或同行投诉接待人服务质量差，经核查属实的则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计2次以上则作辞退处理、若客户指定的置业顾问不在现场或正在接待其他客户，由第一接待先负责接待,由末位15接待通知当事人同组组员接着帮助代为接待，犹如组组员均有事在身不能够接待的，则由第一接待置业顾问负责接待完毕若在接待过程中遇见原置业顾问须把客户交由原置业顾问接着接待，该置业顾问仍回到第一接待位以上两种状况下同组置也顾问或第一接待置业顾问不得借故拒绝接待客户，否则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理、若来访客户表示来访过但遗忘原置业顾问姓名的，负责接待的置业顾问须热忱接待并留16下姓名和联系方式，在接待完毕后马上将该客户信息输入电脑营销系统查证是谁的客户若电脑内没有登记，则接待人算做一次有效接待，若已经登记，则补偿一次接待权、老客户或己成交客户介绍亲戚、熟人、挚友来访，若报明原置业顾问姓名的则由原置业17顾问负责接待；若客户说明是通过介绍来但遗忘原置业顾问姓名的，则需询问介绍人的姓名等信息，并先正常接待接待完毕后当日内将接待客户信息及介绍人信息输入电脑营销系统查询未登记的，则算作一次有效接待，该客户跟进及成交由接待置业顾问负责；若已经被登记则将客户交还原置业顾问，并将具体接待状况告知原置业顾问，经主管确认后，补一次接待权、置业顾问在接待完其他同事的客户后，须刚好将客户接待状况具体向原置业顾问说明，18若为了私利或个人缘由未刚好通知当事人，则按案场管理考核制度处理，并登记备案；累计次以上则作辞退处理
3、每位置也顾问必需将每一个来访客户的资料信息尽可能具体精确地登记在电脑营销系19统中每位置业顾问在接待完或者回访完客户之后，须刚好将客户接待及回访状况记录在客户跟踪记录表上、若置业顾问被客户投诉服务质量差，经公司查证状况属实的，或者被上级领导发觉接待20客户看法冷淡不热忱的，则被投诉人作辞退处理、若客户指定置业顾问不在，而其它置业顾问拒绝接待客户或在接待过程中对客户不热忱、21敷衍了事，蓄意破坏，造成客户投诉，经公司查证状况属实的，则被投诉人作辞退处理、凡是来访客户，不管客户是否留电或逗留时间长短，必需登记在《客户来访登记表》上，22如不填写，造成公司客户流失的，经发觉核查属实，按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计次以上则作辞退处理
3、每位置业顾问每日之前将客户资料具体输入电脑营销系统，案场专案（副专）进2318:00行检查，若未在当日将客户资料输入电脑，则按案场考核管理制度进行登记惩罚、每天下班之前置业顾问须将前台桌面整理整齐，严禁在前台放置各类与销售无关的物品，24否则按案场考核管理制度进行登记惩罚
（二）、客户业绩确认置业顾问每次接待新客户后应按客户回访规定刚好细致的跟进客户直至成交，公司实行业绩首认制，即置业顾问的业绩确认原则上以第一次接待客户并输入电脑营销系统的置业顾问为准，一份认购书只能确认一名置业顾问的成交业绩、若置业顾问只顾接待新客户而不刚好跟进老客户（期限为一个月），致使老客户在其他1置业顾问处成交，经查证属实的，则该客户成交业绩与原置业顾问无关、若置业顾问之间对客户归属的确认发生异议而不能协商解决时，须向案场专案（副专）2提交书面状况说明，并由案场专案（副专）核实后再行确认当事双方不得在售楼处内争吵、谩骂，并在事后相互报复，损坏公司形象，甚至致使客户流失若有此现象发生，则扣发当事人当月工资并作辞退处理、置业顾问在知晓发生撞单后，为了个人私利而不择手段争抢客户、诋毁其他置业顾问，3并教唆指使客户更改购买人姓名或采纳其他方式购房的均视为抢单，经查实有此行为的置业顾问扣发当月工资并作辞退处理该套业绩与佣金归还原置业顾问全部、若来访客户为尚未成交老客户的代理人，在接待过程中也未提及原置业顾问姓名，接待4人在不知情的状况下接待并细致跟进直至成交（时间在一个月之内）的，若被原置业顾问在成交后小时内发觉，则该客户属于共有，业绩属原置业顾问，原置业顾问应刚好48通知案场专案（副专）登记备案，并负责完成整个销售流程若接待置业顾问跟进至成交时间超过一个月，原置业顾问发觉，属原置业顾问跟进不利，则该客户成交业绩和佣金与原置业顾问无关、老客户介绍亲戚挚友来访，说明是由老客户介绍过来但之前并未留下姓名和联系方式，5并且不知道原置业顾问姓名的，则接待置业顾问正常接待，成交后业绩和佣金归该置业顾问全部若供应了老客户姓名和联系方式的，则接待人须在输入电脑查明是谁的客户后，将状况告之原置业顾问若为了私利有意隐瞒，经发觉核实后视为抢单，该置业顾问扣发当月工资并作辞退处理该套业绩与佣金归还原置业顾问全部、若客户在接待过程中由于各种缘由对原置业顾问的接待服务表示不满足，并且要求选择6其他置业顾问接着跟进服务的，则当事双方置业顾问应刚好将书面状况报告并交给案场专案（副专），由案场专案（副专）查明事实缘由后酌情再行确认、若个别客户由于多疑、了解房源及折扣等状况而有意与多名置业顾问进行联系，并且置7业顾问之间相互并不知情的，该客户成交后业绩原则上属第一位接待置业顾问或为客户所指定的置业顾问（依据具体事实状况而定），佣金由案场专案（副专）酌情按比例进行安排、若置业顾问为了个人私利而和中介串通，将客户转为中介客户，赚取中介佣金的，一经8发觉核实扣发当月工资并作辞退处理其他知情置业顾问若能刚好向主管和经理举报，则该套成交业绩和佣金归该置业顾问全部，若知情不报，经发觉查实则扣除该置业顾问当月工资及最大套佣金，并作书面警告报项目公司人事备案、若置业顾问私自口头承诺给客户折扣、赠送物品等实惠政策，致使公司蒙受损失并经核9查属实的，则损失由该置业顾问补偿，并扣发当月工资作辞退处理
10、若置业顾问未经公司同意，隐瞒事实状况私自为客户办理炒房、换房、更名等手续的，一经发觉查实，则扣除当月工资并作辞退处理
11、代理公司客户、购房团或公司客户成交，由营销部经理统一进行业绩安排支配置业顾问之间不得争抢客户、或不择手段破坏其他置业顾问成交，若有此类状况发生，经查实则扣除当月工资并作辞退处理、置业顾问为取得较高的佣金提成比例而私下相互作假舞弊的，一经发觉核实，则12扣罚该套佣金，扣发当事双方当月工资并作辞退处理、置业顾问须在获得新客户信息的当日将具体客户信息输入电脑营销系统,若由于未刚好13输入电脑而产生的撞单现象，原则上该套成交业绩与该置业顾问无关，佣金由营销部经理酌情进行安排
（三）、案场例会、每日例会（晨会、晚会）
11.1会议时间:每日上午
830、每日下午17:30会议内容
1.2汇报当日业务状况及布置工作的完成状况（来访、来电、回访）；
1.
2.1支配次日工作内容及支配；针对业务难题及客户特别状况绽开探讨并提出对策；当天媒体发布状况的通报；当天纪律执行状况通报、每周例会（销售案场全部员工）
22.1会议时间每周六1730会议内容
2.2本周营销部日常工作状况及业务完成状况分析；
2.
2.1置业顾问各类疑问解答；
2.
2.2下周工作支配支配及业务指标下达；
2.
2.3统一各项对外宣扬口径；
2.
2.4置业顾问自我总结；
2.
2.5客户投诉上报
2.
2.6
（四）、项目营销会议、会议时间每周与各项目开一次
1、参与会议人员项目公司营销部经理、集团负责项目的策划经理、营销中心总经理助理、2营销中心总经理、会议内容3汇报本周各项目业务状况；
3.1汇报布置工作的完成状况；
3.2提出在工作中新近发觉的问题，并探讨解决方案；
3.3其他须要沟通和决策事项探讨；
3.4下周工作支配支配及业务指标下达；
3.5
（四）销售佣金结算、结算依据置业顾问每月按己全款到帐的销售总额乘以公司规定的比例进行发放;、佣12金安排比例该套房屋全款到帐当月结算75%,年底结算15%,交房结算10%；
3、佣金发放程序由项目公司营销部经理负责编制《每月佣金结算表》，经项目公司财务经理审核、项目公司总经理审核，报集团营销中心总经理、集团分管副总审核，集团总经理审批后下发、关于退房后的佣金处理.如佣金已结算出现非公司缘由的退房状况，在当月置业顾问4发放的佣金中将已结算并发放的佣金部分加以扣除；收取客户违约金的，可适当削减扣除比例
（五）客服的职责分工及界定、客服岗位隶属于各项目公司营销部，由项目公司营销部经理干脆管理；
1、工作边界负责自客户签约完成全款到帐之日前涉及销售工作的各方面内容
2、主要工作职责3全部销售案场所需合同之草拟与会签的发起（如买卖合同、定购协议、前期物业协
3.1议等）；合同审核、打印、盖章、登记及注销；
3.2帮助售后服务人员处理客户投诉处理；
3.3银行贷款各类状况资询及客户资料的帮助催缴；
3.4负责交房的发起工作
3.5第七节、销售回款管理第一条制定目的本销售回款管理是为加强对于集团回款的管理、削减逾期与呆帐状况的出现，以加快回款速度而制定其次条职责与分工
（一）集团营销中心汇总每日各项目的回款及逾期报表，与各项目营销部核对当日欠量资金报表，跟踪回款日期及逾期客户处理状况
（二）项目公司营销部、建立回款台帐，督促客户按时签约、供应按揭资料
1、建立逾期客户的预警机制，供应逾期客户的处理看法并加以实施2第三条管理要求
（一）大定回款管理、从认购到签约的时间为天特别状况客户认购时申请须要延长签约时间，必需由项目公17司营销部经理在客户签署《商品房定购单》之前电话请示，延长天（含天）请示到集55团营销中心总经理，延长超过天以上请示到集团分管副总；
5、依据合同约定期限，逾期天（含天）的客户，由项目公司营销部经理电话请示集团营255销中心总经理，逾期天的客户，必需书面经集团分管副总同意方可延期；
10、逾期超过天的客户没收定金，由项目公司营销部支配房源重新对外销售，同时报集团310营销中心计管组备案
（二）按揭回款管理、由项目公司营销部客服人员建立按揭台帐，每天与银行核对客户按揭资料状况，及料不1齐或审核不通过的，由客服人员负责催缴，同时将客户资料状况刚好告知案场专案（副专）帮助进行催收；、案场专案（副专）每日与出纳核对客户欠款状况；
2、银行确认资料齐全后，由案场供应名单，项目公司财务经理负责与银行协调，督促银行3放款资料齐全商业贷款原则上要求银行10个工作日内放款，组合或公积金原则上要求银行个月内放款；
1、客户逾期付款的，由置业顾问电话催收，并填写《催收房款电话记录表》记载电话沟通4时间、客户回应内容、付款进程、付款时间等记录表统一妥当保存、欠款超过天的，列为长期欠款客户，项目公司营销部应当填写《当日欠量资金汇总及545明细表》，注明欠款缘由、客户背景、催收过程、将进一步实行的措施后，送交项目总经理和集团营销总经理批阅，抄报集团财务部、法务人员、项目总经理或集团营销总经理认为应当中止履约或者单方解除合同的，由项目公司营销6部呈报书面报告并附“中止履约客户名单”或“解除合同客户名单”，经项目总经理和集团营销总经理审核，报项目分管副总审批、原则上欠款超过天一律单方解除合同、做退房处理项目分管副总审批中止履约的，745中止期不超过日，即欠款期超过日则单方解除合同
4590、书面催收通知的发送8项目公司财务部计算逾期付款违约金至逾期付款事实产生后第日，计算结果交项目
8.110公司营销部汇总；项目公司营销部在逾期付款事实产生后第天发出第一封《逾期付款通知书》:
8.215项目公司营销部在逾期付款事实产生后第天发出其次封《逾期付款通知书》;
8.330《通知书》必需加盖项目公司公章《通知书》发送前预留复印件并统一编号备存，
8.4连同发函挂号存根联一并交由项目公司行政人员按公函类别存档、项目分管副总审批解除合同的，由法务人员发送律师函，法务人员将发送律师函的结果9抄送集团营销中心、集团财务部、项目公司总经理第四章策划管理第一节、营销方案管理第一条制定目的本营销方案管理是为统一集团营销推广方案编制、审核及报批程序，规范流程、实现项目营销推广工作的高效高质运行而制定其次条定义“营销推广方案”，是指为促进实现项目销售目标而策划制定的一系列推广广告宣扬、公关促销活动等方案及支配第三条职责和分工1＞集团营销中心集团营销中心策划部负责调控策划公司作业、方案编制及具体实施
1.1负责召开专题会进行方案审核，形成方案会签
1.
2、项目公司营销部2参与方案制定，负责具体方案执行
2.1第四条营销推广方案的管理原则
（一）分阶段策划、整合上报原则营销推广方案由各项目营销策划公司提报，集团策划经理主导整合，项目公司营销部协作执行，最终形成整体执行方案及支配上报审批
（二）节点倒推排期原则营销推广方案编制实行依据目标节点倒推排期方式，由集团策划经理主导，协同营销策划公司、项目公司营销部参与制定
（三）二审确定原则营销推广方案审核及报批实行会审、审批的二审确定方式，包括集团营销中心会议会审、集团领导流程审批二个阶段环节六.营销推广方案编制、审核管理规定
（一）年度方案编制、审核、年度方案编制与审核1第一阶段其次阶段阶段方案项目年度营销推广策略方案项目年度营销推广执行方案封闭节点12月20日1月5日前主导方营销策划公司集团营销中心策划经理协作方集团营销中心策划经理、项目公司营销部项目公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会领导后续程序集团策划经理方案整合由营销中心召集专题会议，形成对于策略方案的最终看法编制内容项目年度营销推广目标、主题、策略、阶段划分、主第一阶段方案深化调整，补充整体营销要手段、媒体及渠道策略、活动策略等工作进度支配、年度营销推广费用预算支配、年度方案审批流程
22.1集团营销中心召开专题会议研讨并会审《项目年度营销推广执行方案》及相关支配专题会由项目公司总经理、项目公司营销部经理.，集团营销中心总经理助理、营销中心总经理、分管副总、总经理、董事长参与
2.2依据专题会看法形成方案，由项目公司上报，依据《中锐隽团地产营销管理流公司品牌、项目品牌的创建与维护;取罐团会组建及客户关系维系
2.3产品研发与规划设计建议参与公司前期新项目开发的探讨工作，供应可行性探讨建议；在项目开发建议的前期开展市场调研，参与项目定位探讨分析，供应《产品初步建议书》；供应市场信息，参与项目产品规划、户型风格、园林风格、建筑立面、材料、装修标准、示范单位数量、风格、智能化标准等方案的确定
2.4公司商业资产的运营与维护配套招商包括项目配套、生活配套、交通配套、医疗配套招商，以及商户管理服务；重点商业商家的拓展与维护第三条项目公司设营销部，行政隶属项目公司，营销部职责为
3.1参与项目整体、年度、月度销售支配、营销策略、营销费用的制定，汇总后上报集团营销中心及相关部门审批；
3.2月度销售支配、营销策略的执行，确保销售支配的完成；
3.3提起以下的合同报批及元以下的付款报批，经项目公司总经理审批后报集团营销中2000010000心备案；
3.4监督、考核销售案场日常行为规范及工作纪律；
3.5参与营销供应商的选择、招标、评估，向集团营销中心建议更换不合格的供应商第四条营销中心与项目公司总经理对项目营销部经理各有考核权，营销中心与项目公司总经理5%考核重点不同
4.1集团营销中心对项目公司营销部经理考核重点为项目年、月度销售支配完成状况签约、回款，占权重；50%项目营销策略执行的精确性、刚好性；项目销售团队的专业实力及业务流程的执行状况；程及权限表》审批后，下发执行
（二）、月度方案编制与审核、月度方案编制与审核1第一阶段其次阶段阶段方案项目月度营销推广策略方案项目月度营销推广执行方案封闭节点提前20天提前10天（****年**月1日向前倒推）（****年**月1日向前倒推）主导方策划代理公司集团营销中心策划经理协作方集团策划经理、项目公司营销部项目公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会议领导后续程序集团策划经理方案整合集团营销中心召开专题会议进行会审编制内容项目月度营销推广目标、主题、策略、主要手段、媒月度营销策略、工作支配、月度营销推广费用预体及渠道策略、活动策略等，及主要平面表现秀稿算表、月度方案审批流程2在项目公司月度经营会议上，由项目公司营销部经理汇报《月度营销方案》及《月度费用预
1.1算》，研讨并会审相关支配由项目公司营销部上报，依据《中银堡团地产营销管理流程及权限表》审批后,
1.2下发执行
（三）、重要营销推广活动方案编制、审核及报批活动方案编制与审核1第一阶段其次阶段阶段方案营销推广活动策略方案营销推广活动执行方案封闭节点提前40天提前20天（建议活动举办日向前倒推）（建议活动举办日向前倒推）主导方活动策划公司集团策划经理、活动策划公司协作方集团策划经理、项目公司营销部项目公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会领导后续程序集团策划经理进行方案整合形成方案最终看法编制内容活动目的、组织目标、活动主题、活动策略建议、协补充活动组织流程、工作执行支配、搭建包装作媒体及促销建议等物料、费用预算概要等活动方案审批流程2集团营销中心召开专题会议研讨并会审活动方案及相关支配，主题会议由项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总参与，形成对于活动的最终评审看法其次节、营销费用管理第一条制定目的本营销费用管理是对集团营销费用统一口径，加强管理、规范流程，提高营销费用运用效果而制订其次条营销费用界定营销费用的定义指全部因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，具体分类《营销费用分类标准》（附件九）第三条职责与分工
（一）集团营销中心负责制度制定、说明、下发、同时检查制度的执行状况
（二）项目公司营销部负责具体实施第四条营销费用的管理原则
（一）额度限制原则营销费用管理应依据公司年初下达的额度进行有支配地运用，不得超支额度确定时要考虑项目的状况和可能存在的风险
（二）有效运用原则对各项营销费用的运用应做有效刚好地评估，对效果差的通路及活动应马上终止
（三）刚好登记，有效反馈原则对发生的营销费用应刚好录入营销台帐，保证营销部、财务部口径统一，做到刚好反馈，数据精确
（四）资源整合原则营销费用运用中应留意各项目营销活动的协调，各项目营销资源的共享等例如共用统一的销售展示厅；共用同一报广推广等；合作伙伴运用过程中的尽可能考虑年度协议、战略合作的方式第五条营销费用管理规定
（一）预算编制与审核、年度营销费用预算的编制与审核1编制方法预算编制运用“比例/总额”的方法
1.1编制说明
1.2集团营销中心编制各项目营销费用预算，营销费用总指标是指营销费用占销售收入的百分比集团营销中心对接各项目的策划经理依据下达的营销费用指标编制年度营销费用预算每年12月日之前拟订年度费用预算，并上报审批25评审程序
1.3集团营销中心开专题会议对各项目的《年度费用预算》进行会审，项目公司总经理、集团成本管理部、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参与会审会会审的《年度费用预算》按管理权限上报审批，形成最终确定年度预算方案年度营销费用预算标准格式（附件十）、月度营销费用的编制与审核2每月日，由各项目的营销经理提交下个月营销费用预算支配明细，月度营销费用的预算支
2.120配应当以年度预算支配为依据，细化预算费用的运用，提交在的月度营销费用在项目月度经营例会上探讨并确定月度预算按管理权限上报审批，审批完成后下发执行
2.2经集团总经理审批通过的费用支配转集团及项目财务部，成本管理部门备案，作为营销部审核
2.3费用支出的依据每月日提报上月营销费用的总结（结算上月日日的费用），由营销中心审核营销费用
2.451—30的运用状况当费用运用状况有较大偏差时，项目策划经理必需做出必要的状况说明月度营销费用预算支配标准格式（附件十一）
2.5月度营销费用小结的标准格式（附件十二）
2.6
（二）营销费用运用规定、管理口径营销费用以当期发生计入当期为原则，假如为当年签订的合同，凡跨1年度的，均依据实际发生状况分摊至下一年度下年度的营销费用中也要计入此类合同费用、项目营销部应严格按合同管理流程进行营销合同的起草、报批、签订工作，强调营销合同签订的2刚好性与“先签合同后办事”的事前要求、营销台帐的管理项目的策划经理管理营销费用运用状况，建立营销费用支配、合同、付款台帐，3并定期自行进行费用清查，主要包括已发生费用的清理与待发生费用的预估一旦发生费用超额或可能超额状况刚好予以提示、警报《营销台帐格式》（附件十三）营销台帐由企划助理和策划经理共同记录，每个月与项目公司财务经理核对清查、营销费用评估4支配专人或销售代理对每次营销推广后的客户来访量、来电量、询问量、来访成交率进行刚好
4.1统计，并将结果刚好通报公司领导及相关部门；统计频度与通报频度以月度为宜依据评估结果在原定费用额度内对营销活动方案做出的调整
4.2
（三）营销费用的合同报批、支付流程、合同报批流程1营销合同由项目公司企划助理负责发起上报《合同会签表》（以集团下发的为准）,元以
1.120000下的合同审批在项目公司，元以上报集团审批，审批权限参见《中银集团地产营销类合同及20000付款流程权限表》（附件十四）相关规定执行无合同的零星工程，预算已上报且费用总额在元之内的费用，由每项目策划经理口头汇报
1.22000至项目公司总经理支付流程由项目公司企划助理发起，元以下的支付限权在项目公司，元以上的支付131000010000报集团审批，审批权限参见《中银集团地产营销类合同及付款流程权限表》相关规定执行其它要求企划助理在上报《中锐集团地产集团付款审批表》（以集团卜.发的为准）时，要依
1.4据合同对交付时间，制作效果、数量等进行评估，将评估结果写在进度说明及付款理由一栏报纸类发布要有报纸样稿、户外分布类要有户外发布的照片或规划建议、制作类要有制作完成的照片
（四）营销费用考核、营销费用运用状况应明确纳入营销部门的考核指标范围;1KPI、营销费用考核应包括但不限于下列指标，突出关注营销业绩、营销费用支配执行状况和营销费用2运用效果销售费用率=营销费用发生额/销售额（以签约口径）X100%营销费用支配（额度）发生率二营销费用实际发生额/营销费用支配数（额度）X100%第三节、营销物料选购管理第一条制定目的本营销物料选购管理是为整合营销资源，节约营销推广成本，简化选购流程原则上，我们争取找寻长期战略合作伙伴依据营销费用类选购的特性而制定其次条总体要求
（一）、列入营销费用范畴之内须由营销中心向合作方支付费用来购买其产品或服务的，均属于营销费用类选购置业顾问的工资福利、其它应计入销售费用的实惠支出不在本营销费用类选购之列
（二）、销售费用类选购实行评审职能与执行职能分开，评审职能在集团营销中心为主，成本管理部负责成本核算，标招选购部负责参与价格谈判，执行职能在项目公司营销部
（三）、、原则上，制作、印刷礼品，奖品，外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作，均需建立长期友1好的战略合作伙伴但在没有签订战略协议前，合同总额在万元及以上的，必需通过招标选择5供应方，在保证品质的基础上，价低者得；合同额在5万元以下5（）00元以上的，由比价确定；50（）（）元以内的零星选购，尽可能的与大宗选购打包结算，否则为简化程序，由主办单位依据实际状况自行确定、广告代理、影视广告创意与制作、销售代理、策划顾问、公共关系、活动代理、网页设计2等智力询问型业务，合同总额在万元及以上的，由集团营销中心与招标选购部共同对方30案及报价进行招标，专业得分前两名中的价低者中标万元30以下的，经比价确定、平面媒体、户外媒体、电视电台媒体、网络媒体、外卖场路演、数据库媒体等资源独占型或供方3不足三家的业务，由招标选购部协作营销中心进行价格谈判，最终确定价格及购买看法、一般地，全部费用发生前都需签订合同；总金额在元以内并可以刚好清结的合同可以不签42000订合同，以书面请款单形式干脆支付款项，但涉及肖像/图片运用协议，媒体发布协议必需签订合同、集团营销中心每年建立合作供方的资源库，原则上只能在资源库内选择合作公司，除不能满足本5项目要求外，不允许再重新选择供应商、对资源库内的供应商每三个月由集团策划经理评估一次，不合格的供应商马上从名单内予以清除
6、各项目公司建立营销资源信息库，便于对当地平均价格进行基本推断和同类型产品进行价格比较，7并且不定期作实时更新并将数据库定期上报集团营销中心和招标选购部费用类别合同总额选购中标原则方式制作、印刷礼品，奖品、外卖场/示范区5万及以上招标价低者得/样板间/售楼部的包装制作5万以下，5000三家比价价低者得以上30万及以上招标专业得分前两名中价低广告代理、影视广告创意与制作、俏售代理、者得策划顾问、公共关系、活动代理、网页设计30万元以下议标报纸杂志、广播影视时段不限议标5万元及以上，招标价低者得路牌、墙体、车身、电话亭、楼宇液晶电视、有2家及以上同车载电视、网络媒体、外卖场及其他非纸质类供应商，或供应商有2家及以媒体上代理商独家垄断议标参考市场价格第三条招标的适用
（一）、适用范围、营销费用类招标适用于广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，互联网推广、公1共关系、活动代理合同总额在万元及以上的，制作、印刷、外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作30礼品、奖品合同总额在万元以上的
5、凡符合条件的项目都必需以招标方式确定合作单位，禁止将项目分解规避招标（二，招标2打算项目公司营销部或集团策划经理依据方案及招标技术要求、工期要求等资料填写《工作请示报告》，
1.并编制招标文件.招标文件的主要内容2招标文件的主要内容及评标与定标部分详见招标选购部的制度规定
2.1评判标准（详见附件十五）
3.2制作，印刷，外卖场/示范区/样板间/售楼部的制作包装，礼品选购项目，以公开开标的评
4.3标最低价确定中标单位.广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，网页设计，公共关系，活动代
5.4理等智力询问型项目，由集团营销中心相关人员依据统一表格评分决出专业得分，专业得分前两名中的低价者中标专业评分依照由招标选购部制定的统一表格进行，评分人员应对各自的评分结果签名确认
6.5（评分表格见附件十六）单个评分人员为不同供应方的评分不得相差过大以该人员评出的各供应方总得分相加除以
7.6供应方数量为平均分，凡给单个供应方的总分上下超过平均总分的为无效评分，应调整30%后重新计算，最多重算一次各评分人员为单个供应方评出的总分相加为最终得分，总分前两名者参与经济标评分，价低
8.7者中标第四条议标的适用
（一）、适用范围、广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，网页设计，公共关系，活动代1理等合同总额在万元以下的；
30、平面媒体、户外媒体、电视媒体、网络媒体、外卖场等资源独占型或其他供应方不足三家的2业务、外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作、饰品、礼品、奖品及其他应计入销3售费用的资产，不具备招标或家比价条件3
（二）、议标程序、项目公司营销部填写《小说集团地产集团营销中心工作请示报告》，申请议标,写明特别状1况及其缘由报营销中心确认注明选购目的、技术要求、工作期限、付款建议等事项，一家独占型业务须注明供应方、集团招标选购部选择供应方或对营销部举荐的供应方资质进行审查，如发觉资质不符要求，2重新选择同类型供应方、供应方就技术方案提出报价，合同标的超过万元以上的集团中心会同招标选购部进行价310格谈判，以上年度同类市场均价为参照标准第五条三家比价
（一）、适用范围制］作、印刷饰品、礼品、奖品等合同总额在万元以下，以上的55000
（二）、比价程序、营销部依据下月营销费用支配提出申请，填写《中锐集团地产集团营销中心工作请示报告》，1注明选购目的、技术要求、工作期限、付款建议等事项、供应商供应报价，附件应包括营业执照、企业简介及联系人电话、付款条件、完工周期报2价及附件的原件或传真件都必需加盖公章、在确认报价有效的状况下，集团营销中心选择报价最低者为供应方报价的原始材料存档备3查第四节、案场标准化用语及展示指引第一条制定目的本指引是为加强销售现场管理，检查案场是否按时完成一系列现场筹备工作和法律风险预控措施，避开发生重大销售法律风险而制定其次条适用范围全部销售资料及文件，现场展示、示范单位第三条内容
（一）、销售中心“口头说明”提示标准用语由于口头表达的差异性，关于楼盘的信息，以开发商供应的正式文字资料为准买卖双方的权利义务以合同约定为准
（二）、销售中心展板广告警示标准用语、本图系远期规划效果图，图中对项目四周环境、交通及其它公共设施的介绍，旨在1供应相关信息，仅供买家购房参考本公司对此不作承诺最终实现以实际发生和政府部门批准为准、此图为（按实际位置填写）规划效果图,仅供买家购房参考，最终以政府部门核准文件为准2
（三）、沙盘/模型警示标准用语、本沙盘/模型因制作比例和材质所限，与实景存在肯定误差，敬请留意
1、本沙盘/模型系规划方案设想的体现，仅供买家购房参考具体建设结果会与本沙盘/模型效果存2在区分一切未有列举事项或模型更改，则以政府部门最终核准文件以及双方签订的《商品房买卖合同》文本约定为准、示范模型，请勿触摸3
（四）、销售中心打算文件标准、预售项目《建设工程规划许可证》
1、预售项目《商品房预售许可证》
2、销售项目《房地产权证》（现房销售状况下展示）
3、代理机构《经营执照》（托付销售代理状况下展示）
4、《城市商品房预售管理方法》
5、《商品房销售管理方法》
6、《预售合同》（销售合同）示范文本
7、《土地运用权证》
8、《用地规划许可证》
9、《施工许可证》、
10、项目开发《营业执照》《资质证书》
11、《新建住宅质量保证书》12
（五）、工程进度标准展示、展示时间销售中心开放起先公示至项目获工程《竣工验收备案表》为止
1、展示内容项目部供应月度工程进度表，列示现场图片以及重要工程节点的完成状况（全部对2外展示的工程进度表必需经过项目公司总经理的书面确认）
（六）、示范单位及交楼标准间标准提示用语、参观须知（单独张贴）1感谢您在百忙之中参观“（项目推广名）”的示范单位，信任此行必定会为您带来全新丰富的购房体验，让您不虚此行请您在观赏之余，协作做到•在进入示范单位前请更换鞋套，并填写《参观登记表》（参照实际状况执行）•如未获本公司批准，请勿在此摄影或摄像•为保持室内环境卫生，请勿在此吸烟、吃食•请勿携带宠物进入示范单位•请勿携带潮湿、沉重、尖锐物品进入，以免失手污损示范单位或展示物品•示范单位内所陈设物品均为家居模拟展示，不具运用功能，请勿触摸或运用•参观示范单位期间如不慎损坏物品，请遵守管理规定并按价赔偿•参观期间请遵守《参观须知》，如您有任何须要帮助之处请与我们的工作人员联络感谢您的协作！中锐集团地产项目销售中心敬启、示范单位说明用语（可标注在户型介绍海报中，或单独张贴说明）2•本示范单位是模拟本户型装修后美妙效果的展示，并非实际交楼标准，仅供买家参考•本交楼标准间内的家具、摆设、装饰以及灯具等设备物品仅供展示所用，不随楼附送具体交楼标准及内容以双方签订的《预售合同》文本约定为准，详情可向置业顾问接洽（适用于交楼标准间说明）•示范单位中全部展示细微环节须以政府最终审批文件以及双方签订的《预售合同》文本约定为准
（七）、销售资料警示标准用语、工商管理部门的强制性指示语本广告作为签订购房合同的参考，广告中有明确约定的事项不作1为合同附件、强制注明本广告非法律要约，仅供参考，最终开发结果应以政府部门批准的相关法律文件及双2方合同约定为准预售许可证注册地名印刷日对供应商的选择及专业质量XXXXXXX,XXXXX,的把控；营销制度落实执行的状况
4.2项目公司总经理对于营销部经理考核重点为项目年、月度销售支配完成状况（签约、回款），占权重；30%项目营销部整体工作支配完成的比率，包括合同流转的刚好性；项目营销部工作的主动性、纪律性；项目营销部工作的主动性、纪律性；项目营销部与项目公司其它部门工作的协作性；项目营销负责人针对销售案场的客户投诉处理的刚好性与精确性；第三章销售管理第一节销售支配管理第一条制定目的本销售支配管理是为规范集团年度、月度销售指标编制与下发及各类报表的发送程序，便于集团全面了解销售数据、动态调整销售支配而拟定其次条定义“销售支配”是指结合公司的经营要求及市场状况，在可操作性的前提下，制定出项目整体、年度、月度的销售面积及销售金额支配第三条职责和分工
（一）项目公司营销部、编制和上报整体、年度、月度销售支配
1、落实销售支配具体实施，确保完成销售任务
2、完成各类销售报表，保证精确无误，并刚好上报3
（二）集团营销中心、审核各项目公司营销部编制的整体、年度、月度的销售支配
1、监督各销售支配的实施执行状况，进行相应的策略调整
2、整理归档各销售案场报表，驾驭各项目销售信息，进行销售限制及策略调整3期xxxxxx、户型图如标有尺寸，应提示以上面积系开发商自测，最终以政府部门批准的相关法律文件及双3方合同约定为准（户型单独运用的状况下）如在折页或楼书中还附有其它内容的介绍，则应提示以上面积为暂测面积，系开发商自测同时与上文第
（七）条的内容联合注明2
（八）、.集团品牌展示从集团统一的文字和图片中做平面设计，最终由集团品牌经理确认第五章品牌管理第一节、品牌传播管理流程第一条制定目的本流程是为推动品牌作业的标准化体系运做，使得品牌推广工作和谐统一而制定其次条适用范围全集团范围内，涉及品牌传播有关的一切事务第三条内容
（一）、营销中心内部品牌传播管理流程与品牌无关
（二）、其它部门品牌传播管理流程工作事项
（三）、流程说明、集团各部门、各项目公司为单位，各有一套集团品牌电子版视觉识别系统手册;1VI、由工作事项发起人判定该项工作是否须要品牌经理确认；
2、与品牌相关工作必需先经品牌经理确认，由品牌经理推断是否需经营销中心总经理、3与品牌无关集团分管副总，总经理确认；、品牌管理执行先期按此流程运作，以便于规范和落实，日后依据实际状况再行调整；
4、与品牌相关工作，须要品牌经理确认的事项包括5涉及到集团标识应用，由品牌经理确认即可；
5.1VI涉及到集团品牌形象集中展示如项目宣扬物料中的集团品牌贞面，集团品牌墙体、
5.2展板等，最终经集团总经理确认；有关公司信息描述和披露如公司信息描述，对外沟通等须要向公众沟通公司信息的
5.3方面，最终经集团总经理确认；媒体邀约采访，最终经集团总经理确认
5.4其次节、品牌传播规范原则第一条制定目的规范品牌内部沟通及外部传播，保证集团品牌在项目中的背书，保证集团品牌结合项目的传播力度，使品牌价值资产的积累更加有序和高效其次条适用范围集团品牌，项目品牌，产品品牌，服务品牌等的互动传播第三条内容
（一）、项目传播的案名要求项目名称原则上必需采纳前缀式“中银集团XXXX”,■晚集团地产占少数股权项4目可另行考虑、新项目案名必需上报集团，最终由集团董事长审批确定；
1、集团审定后，由项目公司负责在当地地名办注册办理小区名称，并将申报成果上报集2团备案；、项目推广中，项目名称在对外传播中坚持遵循“中银集团的格式，如在地产集3-XXXX”团品牌的描述中，如遇项目名称运用，则需表达成“中银集团•（城市）格式XXXX”
（二）、项目传播的集团品牌背书要求、项目全部的传播物料，销售道具（包括，但不限于现场看板，楼书，礼品，手提袋，1纸杯，信封信纸等），为强化集团品牌形象，其中手提袋，纸杯，信封信纸年起08由集团统一设计制作上述物料都要有中银隽团地产集团出现；LOGO、在集团品牌背书过程中，全部平面广告，户外广告都必需在醒目位置出现中银集团地2产集团其它传播渠道可依据项目广告的设计须要进行调整，但要求中银集团地LOGO,产集团清楚可见；LOGO、项目广播/电视广告结束语应统一为中锲集团,品质地产，品位生活；
3、项目电视广告结束版面应出现中强团地产集团4LOGOo
（三）、集团品牌在项目品牌传播渠道中的体现、项目售楼处1正式售楼处必需有集团品牌墙展示（包括中银集团地产集团中银集团地产集
1.1Slogen,团在全国开发经营历程，主要荣誉等）；项目销售动线中，包含有明确的区域展示中银集团地产集团品牌和同一城市的多个
1.2项目；销售讲义中，有明确的关于集团背景和开发项目介绍，置业顾问在接待客户时先从
1.3集团起先介绍，给客户以实力开发商的先入印象；项目售楼处统一播放集团品牌宣扬片；
1.4统一杂志架摆放集团企业画册或产品手册，以及同城其它项目的楼书资料；
1.5统一摆放中银集团会会刊中银集团会会员章程及入会申请表；
1.6张贴公司在媒体上的正面报道，和项目广告，张贴形式为统一的画架；
1.7统一设计项目人员名片，铭牌，必需有中辕集团地产集团
1.8LOGO、项目楼书2中银堡团地产集团背书，于封底；
2.1LOGO含有页集团品牌及形象展示，开发产品特征，企业主要荣誉等内容由品牌供应
2.21~2素材、项目围板3集团品牌形象展示相关内容外，还需满足较好的视觉位置、项目软文4项目软文是体现集团品牌与项目品牌互动的较好的传播形式，在进行项目软文规划时，要充分考虑与集团品牌的融合，传播的利益点最终应落到集团品牌上来、项目展会或路演5展会或路演是干脆针对较多人群的形象展示，展示内容需经集团营销中心总经理确
5.1认，并应协同同城的全部项目参与，可有重点项目展示和非重点区分；展会或路演以集团携带项目为主要站位，表现形式上，集团需放在重要位置，
5.2LOGO可依据实际状况适当增加地产集团介绍；如有视频设备，应播放集团宣扬片；
5.3以展板或其它形式，对本项目体现中锲集团品质的利益点进行展示和描述
5.4第三节、媒体受访规则及须知
一、发言人
（一）、集团发言人为集团董事长、总经理如因营销工作须要，可以授权集团分管副总，但应明确授权发言内容并做好沟通打算；
（二）、项目公司发言人为项目公司总经理；
（三）、未经授权的非指定发言人，应婉拒全部媒体的查询或采访，任何人士严禁对外披露敏感消息，包括公司的财务、资金信息、利润状况、投资支配等商业机密
二、发言范围
（一）、集团总经理发言范围包括但不限于发展战略、业绩表现、经营环境、重大事务、管理理念等；
（二）、项目公司总经理主要发言范围项目公司发展策略、经营环境、重大事务、管理问题等；未经批准不应披露任何敏感的业务及财务资料；
（三）、利用媒体进行全部的宣扬传播时，留意以集团品牌为先
三、受访须知
（一）、在接受媒体采访前，要求供应采访提纲，并界定访问范畴；预料媒体将提出的问题，定出模拟答案并备妥全部必需的参考数据；
（二）、接受媒体采访或发布信息时，前后的内容要一样应对媒体时，实行审慎和合作的方式，对于不便于披露的信息，可以表示“不予回应”或“不愿置评”或以简洁的理由回拒，同时保持礼貌和开放的看法；
（三）、切勿提出个人看法，或在时机未成熟时作任何推想、估计，只可表达企业的立场；
（四）、切勿回答假设性问题；
（五）、不接受所谓的电话采访，尤其是随机性的电话采访；
（六）、不接受声称“不会刊登，仅作背景资料用途”的访问；
（七）、采访结束后，要求批阅稿件，使报道尽量精确、正面；
（八）、发觉负面报道事务或有媒体打算做负面报道时，请刚好汇报集团品牌经理，确定应对措施；若媒体是友好媒体，由集团品牌经理协调，务必取消负面报道，削减对公司造成不良影响；假如为非友好媒体，集团品牌经理须第一时间上报集团总经理，对媒体暂不接受采访，不做无谓的说明，有技巧地进行淡化处理第四节、媒体讯息规划管理原则
一、媒体信息管理
（一）、信息管理、对集团总部、项目公司的对外可发布信息进行疏理和规划依据集团品牌和项目1品牌策略，汇整形成与集团品牌和项目品牌整体传播协作的媒体讯息，并不断更新媒体讯息需经相关部门经理、集团营销中心总经理、集团分管副总确认，最终信息需经集团总经理审核后，方可对外发布，以确保对外传播信息的肃穆性；、集团与项目之间由专人负责沟通和更新品牌信息（包括相关稿件、说辞的刚好传2递）、活动信息及其它全部对外动态信息，随时保持信息对接畅通；、集团与控股集团之间由专人负责沟通和更新品牌信息（包括相关稿件、说辞的刚3好传递）、公关活动信息、政府合作信息、推广促销信息及其它全部对外动SP态信息，随时保持信息对接畅通；、项目公司全部的利好新闻刚好通知集团品牌经理，以期刚好发布在集团网站、杂4志或其它渠道上，加强信息的传播广度
（二）、媒体管理、对于媒体主动邀约的信息发布和采访，由集团品牌经理进行筛选与建议，汇整成1相应的媒体讯息纲要，供应发言人作为发言基础；、媒体稿件见报前，务必争取最终稿件核实，以确保信息和描述精确，正面；
2、大众媒体必需进行特定维护处理，尤其针对目前产品覆盖的目标市场和潜在目标3市场，逐步建立稳固、优质的媒体环境，为品牌创建知名度和美育度供应坚实支撑
（三）、信息发布、规范媒体信息发布出口对外媒体新闻、信息发布统一由集团品牌经理统一协1调沟通（广告发布除外）；、严格对媒体发言人，及其发言范围规范；
2、发言人制度严格遵守集团发文《媒体受访规范及须知》3
二、品牌资料备案
（一）、关注、收集行业内品牌地产开发商或竞争开发商的品牌策略及品牌传播案例，以供参考；
（二）、定期更新项目最新信息和公司最新信息，以备媒体须要；
（三）、刚好收集媒体发布的关于公司或项目的新闻稿件（含样刊），编号存档，定期提交给媒体发言人；
（四）、媒体刊发的报道（包括但不限于报纸媒体、网络媒体、公关活动、政府行为等），刚好在集团网站、杂志或其它渠道中体现第六章招商管理第一条制定目的依据项目招商支配，对引进商家的经营业种、租金水平、资质品牌、租期、免租期、租金支付方式等进行审核，以保证进驻商家符合公司对社区配套商业的要求和社区居民生活的须要同时监督招商工作的公开化、透亮化，避开暗箱操作其次条、适用范围适用于集团全部新项目商铺招商及原有商铺的重新招商第三条定义
（一）、招商供应经营场所及其他必要条件，有支配的招入不同业态或业种的经营者进驻，组织各租户进行独立的经营活动，并对其收取租金及实施有效的管理
（二）、租金水平依据商铺位置和业种规划，参考周边市场租金水平，确定不同商铺租金的收取标准
（三）、保证金租户进驻前必需交纳的信用保证金，当租户违反租赁合同中的某项条款，对公司造成经济损失或其他损失时，公司可以以没收全部或部分保证金的方式来保障公司的利益
（四）、资产证明租户进驻商铺前需供应的有效资产证明，当租户违反租赁合同中的某项条款，对公司造成经济损失或其他损失时，公司提请法院诉讼时，可以提请法院以查封其资产的方式来保障公司的利益有效资产证明主要是指不动产，例如房产证、车辆行驶证等第四条集团营销中心资产运营部工作职责
（一）、参与新项目商业配套方面的市场定位、产品建议工作
（二）、制定商业物业销售、租赁推广工作支配
（三）、进行租赁客户的联系、探望、考察、选择、评估、洽谈工作
（四）、商业物业租售合同办理
（五）、负责租赁商家日常工作的协调与沟通
（六）、协调项目公司工程部、物业管理公司做好商家装修管理工作第五条招商基本原则
（一）、招商要素、业种匹配经营业种是否符合招商支配定位和社区生活须要
1、租户资质包括租户的经济实力、个人素养、品质保证
2、从业阅历具有胜利从业阅历的租户优先考虑
3、经营品牌知名品牌或加盟知名品牌的租户优先考虑
4、租金匹配在上述同等条件下，选择租金从高原则5
（二）、招商政策招商政策必需符合市场需求水平，同时必需兼顾公司租金收益和客户承租成本招商前期对租金、租期、免租期、租金递增率、保证金等招商方案，须要经过营销中心确认后，报公司各部门进行审批、租金1租金标准必需依据业种规划、商铺位置、周边市场租金水平，以及不同业种租金
1.1的承受实力等因素，确定不同商铺租金收取标准对知名品牌、大众品牌在不同项目、不同阶段招商的平均租金的基础上赐予适当
1.2下调；第一阶段知名品牌租金下调25%—30%、大众品牌租金下调15%—20%；其次阶段知名品牌租金下调、大众品牌租金下调玳15%—20%10%—
15、租期2房产中介、五金建材、设计装潢类为年；
2.11一般业种年以内；
2.22-3便利店年以内；
2.33-5超市类年以内（一般为年）；（中型超市）
2.45-85餐饮类年，平米以上年以内
2.53-55005-
8、免租期3第一阶段即新社区项目还未交房或一期刚起先入住
3.1＞一般业种个月；6-8＞生活必需类月内；8-10＞知名品牌年；
1.5＞大众品牌年1＞在经营期满一年，社区入住率仍旧低于已交房数的且商家经营出现普遍亏损的，60%,可适当延长免租期由商家提出申请，营销中心资产经营部集团资产经营部招商主管上报书面说明和物业入住率统计资料向公司进行延期申报其次阶段即开发年的社区
3.23-5＞一般业种2-4个月；＞生活必需类个月；3-5＞知名品牌个月；6T0＞大众品牌个月4-6第三阶段即成熟社区
3.3＞在平方米以下个月，平方米以上个月；50025003＞知名品牌平方米以下个月，平方米以上月；50035004＞新租户需作拆除处理，可增加个月；1＞房产中介、五金建材、设计装潢类，免租期为个月；
1、租金递增率4递增年限为年或年递增；
4.
1124.2递增率最低水平为每2年递增5%；以上规定作为制定每个项目招商政策的参考标准，此标准随租金定价建议一并审批
4.
3、履约保证金比例
5、租金支付周期为个月，保证金额以第一年个月的租金；
1121、租金支付周期为个月，保证金金额以第一年个月租金；
262、租金支付周期为个月，保证金金额以第一年个月租金
333、招商程序6第四条管理要求
（一）”项目整体销售支配”的制定与下发、项目整体销售支配作为项目制定年度销售支配的重要依据
1、项目公司营销部依据市场竞争环境与销售趋势推断及公司的利润要求制定项目的整体2销售支配，整体销售支配包括项目总体销售指标、项目分期建议、分年度的销售支配支配、分期工程节点建议、集团营销中心召开专题会议对各项目的整体销售支配进行会审，邀请项目公司总经理、3集团财务总监、项目管理中心总经理、设计总监、集团分管副总、集团总经理参与，形成对于整体销售支配的调整看法、会审的整体销售支配报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行具体审批4流程参见《中镜集团地产营销管理流程及权限表》（附件一）
（二）年度销售支配”的制定与下发、年度的销售指标作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、策划经理1以上人员的绩效考核依据，必需在年度绩效考核方案中加以体现、项目公司营销部依据整个房地产市场行情、区域内竞争状况、年度销售趋势制定项目2年度的销售支配，年度销售支配包括全年及分月的定购套数、定购面积、签约面积、签约金额、回款金额等数据，每年月日之前拟定，并上报审批
1215、集团营销中心召开专题会议对各项目的年度销售支配进行会审，邀请项目公司总经理、3集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参与会审会，形成对于年度销售支配的调整看法、会审的年度销售支配报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行具体审批4流程参见《中铁集团地产营销管理流程及权限表》
（三）”月度销售支配”的制定和下发、月度销售支配的完成状况作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、集1团策划经理以上人员的绩效考核依据，在月度绩效考核中体现、各项目公司营销部依据年度销售支配及市场状况制定项目月度销售支配，月度销售支配2于每月的日点前上报集团营销中心2016
（1）、租赁客户申请，由集团资产运营部招商主管填写《意向客户来电、来访登记表》（附件十七）;
（2）、洽谈、考察、评估，集团营销中心资产运营部招商主管填写；
（3）租赁客户提交资料；1）个体＞承租人及合作者身份证明原件、复印件；＞承租人资产证明；＞已开店的营业执照副本复印件；＞已开店照片（不少于三张，门头、前台、营业厅）；＞加盟店须供应加盟许可文件及加盟公司企业介绍；＞经营支配书形式不限，主要内容包含目标顾客群、经营模式、消费水平、产品定位价格、投资预算、业绩预估、风险评估、物业配套（水、电、煤等）需求等2）公司＞企业营业执照副本复印件；＞法人代表证明及法人代表身份证复印件；＞企业介绍；＞己开店的营业执照副本复印件；＞己开店照片（不少于三张，门头、前台、营业厅）；＞加盟店须供应加盟许可文件及加盟公司企业介绍；＞经营支配书形式不限，主要内容包含支配概要、目标顾客群、经营风格模式、消费平均水平、产品定位价格、服务内容、经营团队、投资预算、业绩预估、风险评估、营销策略及资源、推广支配、物业配套（水、电、煤等）需求
（4）租赁客户资格报批商家租赁平面图、租赁客户资料；
（5）租赁合同审批由招商主导负责发起合同会签，合同审批程序参见《中银集团地产集团营销类合同及付款流程权限表》；
（6）签署《房屋租赁合同》四本，其中资产经营部一本、客户二本、财务部一本；附件一《中银集团地产营销管理流程及权限表》附件二《中银集团地产集团营俏中心业务表单文件管理表》附件三《中银集团地产集团营销中心工作请示报告》附件四《中锲集团地产集团项目换房申请单》附件五《中银集团地产集团项目退付房款申请单》附件六《中锐集团地产集团项目退房申请单》附件七《中银隽团地产集团更名申请单》附件八《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》附件九《营销费用分类标准》附件十年度营销费用预算附件十一月度营销费用预算支配附件十二月度营销费用小结的标准格式附件十三《营销台帐格式》附件十四《中银集团地产营销类合同及付款流程权限表》附件十五评判标准附件十六评分表格附件十七《意向客户来电、来访登记表》、经营销中心初审的月度销售支配，在项目公司月度经营会议上，由项目公司提起,经会3议决议后形成当月销售支配，下发执行
（四）销售报表管理、集团营销业务表单涉及每日、每周、每月以及季度由项目公司及营销中心支配考核组所1上报的各类表单、表单要求详见《中铁集团地产集团营销中心业务表单文件管理表》（附件二）报表的2具体制作要求以集团下发的模板要求为准、各类报表制作人必需细致填写报表，报表的填写要求精确性、刚好性和完整性报表填3写人填写内容不规范，漏报、误报或延迟报表发送的，对责任人每次处以元的罚款；报50表填写人一个月内出现三次以上的类似问题时，对干脆领导处以元罚款罚款由表单100接收人提起，报集团营销中心总经理实施其次节、销售定价管理第一条制定目的本销售定价管理是为规范和明确集团各销售项目的定价流程、定价依据，提升项目的综合操作水平、实现项目利润最大化而制定其次条职责和分工
（一）项目公司营销部、拟定和执行项目销售价格，保证项目的实现价格不低于公司考核指标；
1、编制《中辕集团地产集团营销中心工作请示报告》（附件三），报相关部门审批2
（二）集团营销中心、初审价格方案、组织定价专题会议，并结合市场的状况重新做调整后，报董事长审1批执行；、检查、监控集团各项目销售价格的执行状况2第三条管理要求
（一）、新推楼盘定价程序、适用全部新推楼盘或分期推出楼盘的项目楼盘定价;
1、工作程序:2审核交易中心供应的预审暂测面积
2.1项目开发经理供应交易中心暂测面积；项目公司营销部审核面积完整性，集团设计部、成本管理部审核面积的精确性，并供应书面反馈看法；开发经理依据最终看法调整暂测面积，报项目公司总经理审批；开发经理供应交易中心的最终预料面积给项目公司营销部定价审批
2.2项目公司营销部开盘前周制定《定价建议书》；2集团营销中心召集定价专题会议确定价格体系；项目公司营销部依据会议决议，制定《价格表》；《价格表》依次报项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，由集团董事长审批；审批后的《价格表》以正式发文的形式下发执行，营销中心、项目公司财务部存档、工作职责3项目公司营销部
3.1开盘前周完成定价建议，编写《定价建议书》；2编制《中银集团地产集团营销中心工作请示报告》（附件三），上报审批；
3.
1.2依据公司批复看法进行价格制定《价格表》，负责《价格表》的发起与流转；
3.
1.3集团营销中心
3.2组织召开定价专题会议，确定楼盘整体均价，推案范围及依次专题会议由项目公
1.
2.1司营销部经理、营销中心总经理助理、项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参与；分析市场竞争环境，比较竞争对手价格，依据项目优劣势提出定价建议及推案建
3.
2.2议集团财务部
4.3明确楼盘成本，依据公司利润要求提出项目志向价位;
3.
3.1依据定价系数核对价目表数字，核对折扣对均价实现的影响；
3.
3.2会签定价报告及价目表，提出看法
3.
3.3
（二）在售楼盘调价程序、适用已经在售项目楼盘在销售过程中的价格调整
1、工作程序2项目公司营销部提出调价方案上报项目公司总经理审核；
2.1分别由集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，报董
2.2事长审批；下发项目公司营销部执行，由集团营销中心、项目公司财务部存档
2.
3、工作职责3项目公司营销部
3.1依据楼盘现状提出调价方案；编制《中银集团地产集团营销中心工作请示报告》，上报审批；依据批复后的调价报告制定价格表集团营销中心
3.2会签调价报告，对调价方案进行建议；核对价格表并存档，同时下发给项目公司营销部执行集团财务部
3.3会签价格调整方案；核对价格，同时将下发后的价格供应应项目公司现场财务存档执行第三节、销售合同管理第一条制定目的本销售合同管理是为规范运用销售案场对外签订的合同性质的法律文本，规避法律风险制定《商品房买卖合同管理方法》颁发后，不同之处以该管理方法为准其次条定义“销售文本”是指涉及销售案场全部对外运用的法律文本，包括商品房、车库（位）的预订单、定购单、预（出）售合同、商品房预（出）售合同解除协议第三条职责和分工
（一）项目公司营销部、依据集团范本和现场状况制作各类现场对外销售文本，支配流转审批；
1、审核销售文本的内容、限制签订过程2
（二）集团营销中心、审核审批项目公司营销部运用的各类销售文本，并留存备案；
1、定期、不定期对各项目公司营销部销售文本运用状况进行检查2
（三）集团法务、制作商品房定购单、商品房买卖合同、商品房买卖合同解除协议范本；
1、定期、不定期检查营销部销售文本合规性2第四条管理要求
（一）、《预售/出售合同》文本的确定、当期开盘前至少日各项目公司营销部依据当地市场的实际状况、集团统一发放的120合同范本、相关部门供应资料负责支配制定初稿、当期开盘前至少日由集团营销中心召开初稿的专题探讨会，确定对于合同初稿的215调整看法专题探讨会由项目营销部经理、项目公司总经理、集团法务、集团项目管理中心、集团财务部、集团设计部共同参与、项目公司营销部依据专题会的反馈看法完成合同文本的修改稿，并提报集团会签会3签后的定稿报政府相关部门备案、经过定稿销售文本在运用过程中，如需对其进行部分修订的，修订部分的条款由项目4公司营销部依据原销售文本会签程序重新进行报送审批、同一项目不同物业类型应当一类一报，禁止采纳未经会签的文本5
（二）、销售文本的签订、销售文本必需在双方对全部条款无误的状况下签署1。
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