设计部管理制度

设计部管理制度设计部管理制度1

一、万科物业简介伴伴着万科集团的成长与发展，万科物业应运而生受SONY公司售后服务的启发，万科集团一开头就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上肯定要超前的理念正是由于有这样的高标准与高起点，铸就了万科物业超前的服务意识和敢为天下先的创新特质，为后来屡创行业之先奠定了坚实的基础其物业服务的工程包括多层小区、高层大厦、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型业务范围涵盖小区前期规划、秩序维护与清洁服务、园艺绿化设计及养护、设备装备集约化管理、楼宇智能化设计与施工、会所经营、房产经纪、家居装饰、社区资源经营等诸多领域

二、万科物业绩效考核管理制度介绍

（一）绩效考核的目的促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；增进沟通，促进职员成长；完善公司的成果分配体系,充足鼓励职员的工作热忱，激发企业内部的活力；为人员培训需求、人才培育、人员任用等提供客观的依据

（二）绩效考核的原则公正合理、全面考察、按时反应、帮忙改进

（三）绩效考核的适用范围

6.定期向直属上级汇报本部门工作

7.协调下属之间的工作

8.审核设计方案

9.立足本部门工作，向公司提出合理化建议

（二）设计师直属上级设计主管力量要求

1.独立完成整套室内装修设计方案力量

2.解决一般设计问题力量

3.克服困难，制造性地完成工作任务力量

4.客户沟通力量

5.亲和力o岗位职责

1.店面接洽客户来访

2.现场测量待装修房屋

3.主持装修方案设计、预算，完成设计任务，做出符合客户要求的设计方案

4.代表公司同客户签订装修合同

5.主持施工现场技术交底

6.跟踪施工过程，解决施工中相关设计问题

7.主持施工中的设计变更设计部管理制度

31.严格遵守公司的各项考勤制度，不准迟到、早退穿着干净，仪表端正；

2.对客户文明、礼貌，不讲脏话；

3.人员电脑应专人专用，如人为损坏，由当事人赔偿上班期间不答应利用电脑玩电子游戏看视频等与工作无关事宜，影响本公司形象者；罚款最低500元；

4.不答应无故到其它公司乱窜，泄露公司内部事项；违者罚款XXX00元；

5.遵守与客户商定的时间，按时洽谈，出方案；

6.按时参与公司的例会及各类活动，不答应迟到或无故不到；签到簿作为唯一迟到早退记载，迟到一次50元月迟到超过3次者底薪、提成减半设计师需相互监督，如发现存在包庇行为，重罚；

7.未经公司答应，以低于公司标准报价签约者，由于设计造成失误者，设计师担当责任；并担当连带罚金

8.私下不答应收取客户设计费或订金，不答应设计师以公司名义接私单；不答应设计师代买主材，如被客户投诉属实者，担当惩罚；如被公司发现的.，直接辞退，当月工资底薪清零；不许从事第二职业，不得擅用公司之名来谋取私利

9.上班无故迟到、旷工者，按公司考勤管理方法严格执行；严格遵守公司作息时间，旷工早退者，同第七条；

10.每月休息3天，为串休工作日，上班请假须提前3天找公司经理批准后生效；并签写请假条上交，凡口头请假均视为无效；

11.每天定时整理各自办公区域,做到干净光明如未到达标准者，罚款20元；如有异议，到会计部索要本月工资，自行离开；

12.严守公司秘密，严禁私自将公司的文件、技术资料带出不答应私自挪用或私藏客户定金、工程款，违反者严格惩罚；

13.设计师有责任对所设计的工程帮助办理中期增减项并签字，如因设计师未签字的增项款，不计入提成范围；如因设计师原因，增项款未被收回或未到达公司标准设计师担当惩罚，提成减半；

14.拖延不能办理中期增减项所造成的损失，设计师担当责任；

15.不管任何原因、任何情况，在公司与客户与员工发生争吵，担当惩罚；

16.以上日常工作行为标准，请各设计师严格遵守，违反规定者，依据情节轻重处以50-500元的罚款和警告；设计部管理制度4第一章总则为标准公司内部管理质量审核工作，依据《产品质量认证管理条例》、ISO质量体系认证标准制度本制度第二章概述

1、概念质量管理体系文件是指由一切触及经验管理质量的书面标准和实施过程中的记录结果组成的，为已完成的活动或到达的结果提供客观证据的文件是对质量体系的开发和设计的表达，它是企业质量活动的法规，是各级管理人员和全体员工都应遵守的工作标准

2、目的旨在标准本公司质量体系文件的、管理，验证各项质量活动及其结果是否符合标准的要求，确保质量体系维持有效地运行，特制定本制度

3、适用范围适用于本公司物业管辖范围内的全部质量管理工作第三章质量体系文件的管理公司质量体系文件的起草、编制、审核、修订、印制、换版、发布、保管、修订及废除统一由质量管理部负责，各部门帮助、协作其工作

1、质量体系文件分类质量管理体系文件的分类，即质量管理制度、质量职责、质量管理工作程序与操作方法、质量记录

2、质量体系文件的编制⑴质量体系文件编写完成后，应根据规定的要求进行登记、编码⑵受控的质量体系文件每页加盖蓝色“受控文件”专用印章，但原稿上无须盖章；非受控的质量体系文件应加盖“非受控文件”专用印章⑶要对各类文件施行统一编码管理，编码应做到格式标准，类别清楚，一文一号⑷没有“受控文件”标志或非蓝色受控文件印章的质量体系文件禁止在本公司内运用，一旦发现，文件管理员予以销毁⑸文件编号应标注于各“文件头”的相应位置，文件编号一经启用,不得任意更改如需更改或废止，应按有关文件管理修改的规定进行⑹要结合本公司的实际情况进行编制，确保各项文件具有适用性、系统性、指令性=可操作性和可参考性

3、质量体系文件的发放与保管⑴质量管理体系文件在发放前，应编制拟发放文件的名目，对质量管理制度、质量管理工作程序及质量职责和质量记录，具体列出文件名称、编码、运用部门等项内容⑵质量管理部应编制出《文件发放范围清单》，要按规定范围发放到相关人员手中⑶质量管理体系文件在发放时，明确相关组织、机构应领取文件的数量，并做好发放记录⑷质量管理体系文件在发放时应履行相应的手续，领用记录由办公室负责掌握和管理⑸质量文件正本（原件）应存放在质量管理部，各部门持有的质量文件应由文件管理员负责保管，同时保证运用的文件必需是有效版本

4、文件的修改⑴各部门人员在工作实践中发现文件内容有必要进行修改，应认真填写好《文件修改看法》，并由质量管理部门申请修改⑵对修改的文件应强化运用管理，对于已废止的文件版本应按时收回，并做好记录，防止无效的或作废的文件非预期运用⑶修改看法被通过后，质量文件编制人员应将文件修改看法进行复制、备案⑷原文件编制人员修改文件时，应广泛征求各部门的看法和建议,并附有修改说明⑸更改后的文件要再次进行审核、批准后才能予以发布，并应注明生效日期⑹要按时将旧版文件收回，并做出“作废文件”标志或废除⑺不得私自修改、复印文件，违者予以惩罚

5、必需每年定期对公司质量体系文件的执行情况和体系文件管理程序的执行情况进行检查和考核，并应有记录第四章内部质量审核管理

1、应定期开展公司质量体系的内部审核，验证公司质量是否符合ISO质量标准，并为质量体系改进提供标准

2、内审员应依据《内部审核计划》编制《内部审核检查表》，进行现场审核，签发《不合格报告》

3、各部门要做好被审核的准备工作，审核后实施订正和预防措施

4、质量审核工作程序⑴公司领导任命管理者代表，成立内部审核小组⑵质量管理部门应制定本的《质量审核计划》，定期报相关领导，经批准后应按时发至相关部门O⑶召开审核小组预备会议，发放内部审核计划⑷通知各科室人员何时开头审核⑸实施审核

①确定是否需要取得其他文件，确定是否需要伴随人员

②依据编写好的《内部审核计划表》及《审核检查表》，通过现场检查观看、批阅文件、与被审人员交谈等方式检查质量体系运行情况

③如发现有任何问题，应尽早赐予口头反应；如有任何误会也应尽早解决

④审核过程中发现不合格选项，经受审核人员确认后，应填写《不合格报告表》该表单管理者代表依据审核员的需要发给审核不合格人员，并编上挨次号

⑤审核过程中发现不合格选项，必需落实订正和预防措施及完成期限在订正措施比拟冗杂的情况下，可建立一个解决问题的工作组进行调查，分析原因，制定出切实可行的订正措施

⑥对订正措施不做出反应时，管理者代表应加以追查并向部门领导报告

⑦假如发生不能对订正措施的需要性质达成全都看法的情况时，管理者代表应报告上级领导

⑧受审核部门完成订正措施后应向质量审核小组报告，由审核人员进行验证

⑨审核总结报告和不合格报告由管理者代表批准并发给有关科室负责人，审核的总结报告可采纳固定的格式编写，必要时还可依据需要采纳续页⑹审核组长编写质量审核报告，并由管理者代表审批后，发放给相关责任部门⑺审核组长将内部质量审核中运用的全部记录移交给管理者代表,进行归档设计部管理制度5第一章部门设置

一、公司设计部设置为经理一人，首席设计师、高级设计师、主任设计师、执单设计师、非执单设计师（见习设计师、各级绘图员）若干名，依据公司实际业务量赐予配备

二、依据公司设计师力量和实际业务情况，可设置设计总监、设计副总监，由总经理以任命设计部人员行政隶属关系在公司，由公司负责聘请、业务培训、指导、管理，受总经理领导

三、依据公司业务需要及实际情况，综合考核设计师的工作表现和专业技能分别予以任命

1、设计总监、副总监、首席设计师的任免权限由总经理负责

2、高级主任设计师、高级专职绘图员的任免由设计总监负责

3、设计部经理、主任设计师、中级以下绘图员的任免由设计总监负责

4、执单设计师的任免由设计总监负责第二章招募及解聘

1、设计部经理、设计师都有为公司聘请、推举、代培人才的义务和责任

2、设计部经理须具备良好的沟通协调和聘请力量，具有高度的责任心和敬业心能够主开工作，对设计部的人员有很强的管理力量，能够对设计师的专业技能进行指导和培训设计师应具备优秀的专业技能和肯定的个人力量，有较强的沟通力量和接受新事物的力量，有责任感，有敬业心和主开工作的精神

3、设计师由设计部经理负责聘请，应聘设计师的人员由设计部经理进行面试，检查相关证件、原件复印件留存、填写《应聘登记表》，对应聘人员进行根本技能测试，要求在十五分钟之内手绘现场的“一点透视图”，并照实填报看法

4、设计师离职，应提前15天向设计部经理提交书面申请，设计部经理批准后，应按时布置其他设计师与工作交接，辞职设计师须填写《员工辞退（职）登记表》，设计师经设计部经理签属看法后，以办理离职手续员工辞退（职）登记表须注明离职设计师级别，执单以上设计师离职须经总经理批准设计部经理离职，须提前30天向总经理提交书面申请，总经理须按时布置工作交接，待全部工作交接完毕没有遗留问题前方可办理离职手续设计总监，副总监离职须提前45天向总经理交书面申请，待工作交接完毕没有遗留问题后，方可办理离职手续

5、离职设计部人员如有在施工地的，须填写《设计师（监察员）转单交接表》，设计师离职需办理交接手续，由设计部经理作为监交人,设计部经理离职交接由公司总经理作为监交人

6、聘请面试设计师时，办公室主任必需向应聘设计师（无论是否录用）出示“［喜集行字009号（20XX）设计师薪酬待遇规定（聘请培训纲要之一）第三章岗位职责

一、设计部经理

1、隶属总经理

2、严格遵守公司各项规章制度及员工行为标准，听从公司的工作布置，自觉维护公司利益和形象，严守公司机密

3、虚心学习，不断努力提高业务、技术水平和服务意识，爱惜公司财产、厉行节约、杜绝铺张，保质保量完本钱职工作，制造较好的工作业绩

4、全面管理部门日常工作，与市场部亲密协作（重视准积单），合理分配本部门的各项工作，催促设计师的业务开展，带着设计师完成当期业务指标，亲自统计“客户登记表”直接对准积单、积单、签单、飞单负有完全责任，对当月的产值负完全责任，担当部门工作失误、业绩不良的责任

5、熟识公司长期用阶段的营销策略，并能够坚定贯彻到所属每一位员工，能够娴熟运用营销手段，帮助设计师接电、接访、追单，并有责任主动跟进

6、负责搜集、反应客户需求的相关信息，负责对客户投诉看法及除总经理以外的全部在册职员；公司全部部门四绩效考核实施细则

1、职员考核1考核人按照总经理办公室发布的考核对应关系执行总经理为个人考核的最终审定人对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员2考核周期每月一次工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、修理技术员、前台每季度一次各职能部门职员、物业服务中心管理人员、部门第一负责人或上级3考核流程4核的依据5核指标说明业绩指标考核占70%业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、本钱、综合因素指标行为指标考核占30%无下属的职员，核心职能服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力6员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例7效考核评议书的运用合理要求，认真对待，妥当解决，并按时向公司相关部门领导汇报

7、负责公司各项规章制度的贯彻落实，制定部门工作计划，每旬上报业务统计表，每月上报工作计划和工作总结，能够敏锐分析设计流程中发生和存在的问题，并提出解决方案，不断提高部门的管理水平

8、负责协调公司与客户之间、所在部门与公司各部门之间的关系,负责部门人员工作布置、调配及调整，按时完成上传下达的工作，保证业务工作顺当有序的开展

9、负责依据公司要求，按程序招收、培训设计师，严格按照管理条例引导和约束设计师，按时进行新产品、新技术的培训，提高设计师的业务水平和技术水平，强化设计师团队建设，对设计师拥有任免权，对损害公司利益的人和事有教育和惩罚权，对于不能胜任工作的设计师按时辞退

10、负责帮助设计师出方案、图纸、预算等并严格审核（签字确认）,以提高签单质量，防止丢、漏、隐项严格执行公司报价体系，不得擅自应允承诺客户超过公司规定的任何事项，否则将担当因此给公司造成的损失

11、代表公司签署家装合同，签订的，合同（包括报价）必需亲自批阅，图纸及报价单要亲笔签字，合同要亲自签署

12、负责公司规定及实际工作情况填报设计部产值、设计师产值、积单、考勤等各项报表，做到真实、精确、无误，核实设计师嘉奖的发放

2、对部门的绩效考核1考核人分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客观数据考核各部门的客观指标成果2考核周期每季度考核一次，考核成果取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分考核一次每年1月各部门与公司签署《部门工作目标责任书》，第二年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成3考核依据各部门依据公司发布的整体经营计划在每年12月底之前制定工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应当可衡量、可量化4部门考核指标说明部门考核指标分为“工作业绩绩效得分”和“部门客观指标绩效得分”工作业绩绩效得分占50%考核部门工作业绩，包括关键业务，根本业务以及临时业务部门客观指标绩效得分占50%考核部门内部管理水平5部门考核的评分标准、对应分值和等级超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相像工作的职员或同级别职员的典型代表，X90o到达了全部要求，没有显现失误或不适宜的地方，领导很放心，803X

3、对于部门考核等级的特别规定2若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事项，则；部门当季度考核等级不高于

1.0部门第一负责人当季度考核等级不高于

0.82若部门当季度显现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高；于

1.0部门第一负责人当季度考核等级不高于

0.

84、关于个人考核等级的特别规定1职员若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划,当季考核等级不高于l.Oo2以下情况之一，一经确认，当季考核等级将依据问题严峻性，在正常评分的基础上，降低

0.1—2不等受到公司内部或外部客户的有效投诉；显现工作失误；有明显违反公司相关制度的行为3范围内受到通报批判的人员，其当月考核等级不超过

0.8,在部门范围内受到通报批判的职员，其当季考核等级不超过

0.94公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将依据详细情况，在正常评分的基础上，增加

0.1—

0.35职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过

0.96若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过

0.9o

（五）绩效考核结果的运用考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一；考核结果是职员职级确定的核心依据之一；是将来的任用、发展的重要参考因素；了解并推断职员的培训的需要和评估培训成效的标准

（六）绩效面谈制度“增进上下级之间的沟通，促进职员成长”是绩效考核的主要目的之一；绩效面谈的作用；绩效面谈分为月度面谈、季度面谈、面谈

（七）职员对考核结果有申述权职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决,若经沟通仍有异议者，可越级申述或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申述，申述一经确认有效，则公司可依据详细情况，有权调整申述人及被申述人的考核结果如不与职员进行应有的绩效面谈、未将考核结果按时反应给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申述内容之列

三、管理制度的评价绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行搜集、分析、评价和反应的过程；是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，依据职务要求，对员工的实际奉献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特别性绩效考核是一个非常敏感的问题对于用人单位的任何一个员工来说，绩效考核都被认为是非常重大的事情，即运用人单位的绩效考核完全流于形式也是如此但绩效考核不仅仅是为了员工的利益，也是为了公司的利益这点上万科物业的考核目的仅仅从员工方面看考虑，却未意识到或者无视公司将从一个完好的绩效考核考核中获得许多利益,如绩效考核有助于改善公总体运营管理，有助于完成公司目标，进一步挖掘企业在员工管理方面存在的问题，为下一期绩效指标完成做准备所以树立正确的考核目的是非常关键的，这需要企业将员工个人发展与企业的战略目标紧密联系，而不是仅仅考略员工方面问题假如那样,考核目的将显得非常虚伪，不真实，也得不到员工的充足重视职员考核中考核人员确实定只对物业服务中心的会计、出纳专业人员等劳动性岗位人员做出了规定，而对财会技术性岗位如会计主管、财务分析主管、财务预算主管、税务主管等却没有说明，这会让基层员工认为这些高管就不用考核，从而使考核制度显得没有透亮度，不公开考核方法上，无论是职员考核还是部门考核，万科物业的考核方式都主要为上级考核，其考核方法过于单一，得到的考核结果也不尽人意绩效考核的方法有许多，如自我考核、下级考核、同级考核、上级考核、外部客户考核、专家考核和综合考核等，虽然企业不行能将全部的考核方法都用上，但可以依据情况考略综合运用其中的一些比方，可以布置直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作看法”部分进行互评另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作看法”部分进行自评，自评成果不计入总成果主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方考核周期上，万科物业依据不同职位的性质、任务指标等确定了不同的考核周期如司机、修理技术员、前台等工作绩效比拟简单考核的，其考核周期相对较短；而各职能部门管理人员、部门第一负责人等考核难度较大的，其考核周期相对较长沟通反应机制方面，万科通过上下级间的面谈，不仅促进了领导与员工间的沟通，同时对员工的工作进行指导，也向员工为公司各方面缺乏之处提供建议制造了时机此外考核结果的按时人公布，也使得沟通反应的工作得到了很好的发展总的来说万科物业建立了一个既独立又互相关联并能较完好地表达评价要求的考核指标组成的绩效考核评价体系，并且在该体系的带动下取得了很好的业绩目标

四、管理制度的改进或完善的建议针对以上管理制度，我认为万科应当进一步完善其考核目的，针对不同的部门、不同工作选择不同的考核指标和考核类型对于考核目的,企业和员工都要正确地认识考核目的考核目的不是为了扣减员工绩效工资和奖金，而是为了改善公司整体运营管理，完成公司目标，提高员工业绩、职业发展规划，鼓励员工，强化员工培训，最终到达双赢的局面对于考核指标，不同的部门应有不同的考核指标，如秩序管理部考核指标治安状况、消防安全状况；客户中心考核指标服务看法、沟通技巧、工作单及联络单的填写情况、完成业务检查跟踪工作的情况、客户表扬或批判次数；公共管理（清洁）考核指标按清洁化标准完成卫生责任的情况、每月按时完成卫生死角的数量、对各种清洁用品和器械的运用操作情况、每月在清洁用品上的节约与铺张情况等考核类型方面，生产操作等岗位应当实行效果导向型，对人际沟通和处事力量有严格要求的应当实行品质导向型，管理性、事务性的工作应当实行行为导向型同时要强化对员工关于绩效考核体系学问的教育培训工作有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行按时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，经常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、适用性、有效性和客观公正性表现出剧烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲所以对员工进行绩效考核相，关学问的培训1使员工对绩效考核有正确认识，对企业开展绩效考核是非常重要的此外，由于员工对鼓励内容需求存在差异的以及绩效和鼓励之间并不是直接的因果关系，所以要在考略管理的可行性的情况下，尽可能依据个人需求实行晋升、奖金、调薪、培训等不同的鼓励措施；最大程度通过影响员工的心理和行为再影响绩效设计部管理制度

2、设计部岗位标准部门职能

1、接待装修客户来访；

2、承揽装修业务，促成装修交易；

3、完成装修设计任务；

4、与市场部、工程部协调互动开展工作

5、对装修设计方案负责任岗位设置

（一）设计主管1名直属下级设计师力量要求

1.组织、实施、协调工作力量

2.综合解决设计问题力量

3.克服困难，制造性地完成工作任务力量

4.恰当处理客户纠纷力量

5.亲和力岗位职责

1.全面组织本部门工作（计划，实施，督导，评估，考核）

2.在部门范围内贯彻公司有关规定

3.落实工作任务到本部门员工

4.对下属员工的、工作绩效机型评估，考核

5.记录本部门员工的日常休假。