通信工程项目建设管理细则

通信工程项目建设管理细则第一章总则第一条为了加强项目管理，规范项目建设管理流程，明确操作内容、要求、职责，以保证通信工程建设质量，特制定本细则第二条本方法所指工程建设项目，主要包括机房装修（无线网室外宏基站机房、传送网汇聚机房、接入机房）、机房配套（无线网室外宏基站机房、传送网汇聚机房、接入机房）、无线网（落地美化铁塔、微基站天线塔桅）、室内分布系统（单通道部分、双通道部分）、管道（接入管道）、主干光缆（汇聚光缆、接入光缆）等专业与子项第三条工程建设组织机构由选购管理部、工程建设部门构成

（一）、选购管理部职责

1、贯彻执行国家与企业上级建设主管部门的各项方针政策，依据公司的管理目标，组织建立、健全公司工程建设规章制度，对工程项目进行规范管理

2、依据工程建设任务，组织编制工程年度建设方案；组织建设项目任务下达、工程招标、项目竞赛、框架合同谈判签订、设计会审，进行重大变更批复，组织工程终验、结算审核等

3、组织项目质量、进度、成本的综合平衡和限制，协调处理工程建设的重大问题，保障工程任务保质按量按时完成

4、组织工程建设信息管理.，采集、分析和编制项目进度和成本报表，为公司领导决策供应依据

5、监督管理工程建设的框架合同执行状况，进行合作单位评估、文档资其次十八条敏感操作是指可能会影响业主的设备或正在运行的系统的操作，如整改工程的下电、拆除、割接、上电等操作先由施工单位编制割接方案，专业专业人函告选购管理部和运用维护部门，由选购管理部审核方案批复同意后实施操作前须支配运用维护部门人员到操作现场，操作每一步骤前，专业负责人负责征询运用维护部门人员的看法，并与运用维护人员、施工人员多方签字确认，形成书面记录其次十九条施工阶段设计变更施工阶段因特殊缘由，需对原设计批复中的建设规模、局站、资金、机房装机位置、设备配置等进行变更变更为“工程在施工阶段因外界因素变更针对设计文件要求的建设内容所做的变更”对于因设计错误而引起的设计修改，应要求设计单位与时出版修正设计；停工、窝工、费用调整等所引发的全部调增费用由设计单位担当由设计错误引起的变更需填写《设计变更单》对于在施工阶段因外界因素变更而对设计文件要求的建设内容所做的变更，如工作量的增减、施工方式的变更、施工图纸中的图样、尺寸和位置的变更与与设计不符的其他内容等，应在“有利于单项在功能、质量、投资上优化”的原则基础上执行变更分类、审批等细则见《设计变更管理方法》第四章施工后的收尾工作第三十条初步竣工决算施工完工后，即在资产达到交付运用状态（初验）时，工程建设部门向财务部提交《投资项目初步竣工决算报表》,以帮助财务部办理资产暂估入账与竣工决算的须要对于依据单项工程进行初验的投资项目，工程建设部门在发出单项工程初验通知前，应完成资产条形码打印以与条形码粘贴，并依据固定资产书目完成“投资项目交付运用资产明细表（暂估）”的填制，“投资项目交付运用资产明细表（暂估）”需提交初验会议审议，是初验会议的必备材料之一；整体项目初验通过后15个工作日内，工程建设部门将本项目全部单项工程汇总后的“投资项目交付运用资产明细表（暂估）”移交给资产接收部门和财务部对于只进行整体初验的投资项目，则应在发出整体初验通知前完成资产条形码打印以与条形码粘贴、“投资项目交付运用资产明细表（暂估）”填制前期工作对于交钥匙工程，工程建设部门要求合作单位依据要求，与时完成“投资项目交付运用资产明细表（暂估）”的填制第三十一条初验施工完工后，施工单位向监理单位提交初验申请,监理单位审核通过后提交工程建设部门审核，工程建设部门审核确认是否具备初验条件由工程建设部门组织初验，初验通知采纳公司通知形式，通知必需附带《投资项目初步竣工决算报表》（包括投资项目暂估入账核定表、投资项目交付运用资产明细表（暂估）），初验前打印并粘贴好资产条形码与打算好竣工文件初验需邀请选购管理部、财务部、运用维护部参与，并形成初验纪要第三十二条整改项目负责人负责组织整改验收遗留问题，并将整改结果通过部门通知函告运用维护部门，并抄送公司领导、选购管理部、财务部等有关部门第三十三条移交项目负责人在发出工程整改结果后的10个工作日内，运用维护部门如无提出异议（用部门通知形式），项目负责人负责通过部门通知，提出正式移交该工程的通知，并抄送公司领导、选购管理部和财务部第三十四条预结算工程通过初步验收后28个日历天内，工程建设部门结算发起人应要求合作单位与时递交完整的结算资料•，启动预结算监理、服务支持单位的结算资料干脆报送工程建设部门监理、服务支持单位应在7个日历天内完成对施工单位提交的结算资料的审核工作，对不符合要求的结算资料应在3个日历天内退还施工单位监理单位向工程建设部门移交结算资料和签署看法后的审核看法表对不符合要求的结算资料工程建设部门应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内退还；否则应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内提交选购管理部审核，选购管理部审核后返回工程建设部门工程建设部门依据公司结算流程提交公司指定审计管理人员或第三方审计单位审核、审计，审计通过后由工程建设部门交给选购管理部，由选购管理部对合作单位作预结算批复（公司发文），并抄送工程建设部门、财务部和公司领导第三十五条审计对于需送第三方审计单位由公司指定审计管理人员送第三方审计单位进行审核、审计进行审核的工程费用差额要求不能超过送审前的20%第三十六条试运行在初验通过后，进入试运行阶段，由运用维护部门负责设备的维护和管理试运行期为3个月，由运用维护部门出具试运行报告第三十七条竣工验收（终验）终验前，运用维护部门供应初验与终验期间资产调整状况（在初验后由运用维护部门实施的资产调整由运用维护部门负责在资产管理系统或台帐中录入相关资产调整信息，并负责资产条形码打印、粘贴、调整）给工程建设部门，工程建设部门组织运用维护部门，依据初验与终验期间资产调整状况，进一步核对“投资项目交付运用资产明细表（暂估”与资产实物增减数量、设备地点等信息，并由工程建设部门在“投资项目交付运用资产明细表（暂估）”的基础上，完成“投资项目交付运用资产明细表（正式）”的填制并提交财务部由工程建设部门以部门通知形式向选购管理部提出竣工验收申请并打算相关竣工文件,并依据初验后终验前的资产变动状况整理好《投资项目交付运用资产明细表（正式）》同时进行相关资产标签的调整终验由选购管理部组织工程建设部门、运用维护部门、财务部等相关部门竣工验收，并形成终验纪要对于需进行整改的内容，要求施工单位在限期内作出整改第三十八条正式结算工程通过竣工验收（终验）后21个日历天内，工程建设部门结算发起人应要求合作单位办理正式结算如试运行期间未作工程量调整等，正式结算与预结算一样，合作单位不需再次递交结算资料，结算发起人应与时按通信工程结算审核审计流程提交公司指定审计管理人员或第三方审计单位审核、审计，审计通过后由选购管理部对合作单位作正式结算批复（公司发文），并抄送工程建设部门、财务部、审计管理人员和公司领导；否则，合作单位应与时递交更新后的完整的结算资料，启动正式结算监理单位的结算资料干脆报送工程建设部门监理、服务支持单位应在7个日历天内完成对施工单位提交的结算资料的审核工作，对不符合要求的结算资料应在3个日历天内退还施工单位监理单位向工程建设部门移交结算资料和签署看法后的审核看法表否则应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内提交选购管理部审核，选购管理部审核后返回工程建设部门工程建设部门依据公司结算流程提交公司审计管理人员审核、审计一，审计通过后由工程建设部门交回给选购管理部，由选购管理部对合作单位作正式结算批复（公司发文）,并抄送工程建设部门、财务部、审计管理人员和公司领导第三十九条正式竣工决算项目终验（指整体项目终验）通过后10个工作日内，由选购管理部、工程建设部门、运用维护部门向财务部供应有关资料，主要是确认《投资项目交付运用资产明细表（正式）》中所列明资产的真实性、完整性，以办理正式竣工决算财务部应在项目终验以后30个工作日内，组织完成竣工决算的编制、审计、上报与批复第四十条工程档案移交、归档相关部门在协作财务部完成竣工决算后的15个工作日内，向工程建设部门供应项目有关资料•，由工程建设部门整理相关资料，统一移交给公司档案管理人员归档其中选购管理部项目可行性探讨报告（或项目申报书）、项目支配任务书、工程建设任务书、设计会审纪要、设计批复、终验纪要；工程设备选购合同签定、付款、售后服务状况工程建设部门竣工文件、初验纪要、整改报告（初验与终验）以与关于该项目设计、施工建设等简要材料；工程材料运用、入库、剩余材料状况；运用维护部门项目试运行报告；财务部《初步竣工决算报表》、《正式竣工决算报表》、决算审计报告、转资说明书工程建设部门专业主管在收到项目资料后在两周内整理收集完毕，并形成项目移交清单移交给公司指定档案管理人员第四十一条项目后评估投资项目完成后，选购管理部组织工程建设部门、运用维护部门对投资项目进行后评估第五章档案和信息管理第四十二条档案管理指对项目产生的全部文档，包括各类报告、竣工文档、往来函件、工作记录等，进行收集、整理、储存、传递等一系列工作的总称项目负责人必需对工程项FI里的全部过程的文档进行归档处理第四十三条报告专业实施人负责驾驭所负责工程的进度、质量信息，负责检查监理、施工单位上报信息是否精确、与时，负责填写周进度报告和巡检记录提交项目负责人项目负责人负责检查报告上报是否与时，数据是否精确第四十四条竣工文档专业实施人负责督促、检查监理、施工单位按要求的时间、格式上报资产明细表、竣工文件等第四十五条由项目小组对外发布的全部函件，由拟稿人负责发送至函件接收人，并保留函件签收记录第四十六条在项目实施过程中全部产生的文档，包括0A行文、会签记录、会议纪要、工作规划等工作记录，项目负责人负责指定专人进行归档，电子文档需存放在各个项目负责人的工作电脑上，书面文档需妥当保管，并建立索引第六章附则第四十七条本方法之说明、修改权归XX公司第四十八条本方法自下发之日执行XXXX年XX月XX日料移交等，确保规范、有序地开展工程建设活动

6、负责向政府部门办理招标备案、质量监督等手续

7、为工程实施与运用和维护部门供应相关管理、技术支持和业务指导

（二）、工程建设部门职责

1、贯彻执行公司的各项规章制度和建设流程，组织制定工程建设目标管控方法，执行建设规范、技术标准，确保工程建设的规范管理

2、工程实施中负责采集、分析、上报项目进度完成状况，为年度建设支配的制定、调整供应决策支撑

3、负责对工程设备进行管理，跟踪落实设备到货状况；组织工程项目实施的现场管理，调动、协调监理单位、施工单位等合作资源的运用，保证工程高效实施

4、负责工程项目的进度管理、质量管理、造价限制、平安生产管理，协调处理项目建设问题，组织工程初验，确保工程建设任务按时、保质完成

5、负责合作单位考评，负责工程款项支出支配的制订、工程款项支付申请等工作，确保规范、有序地开展项目建设

6、帮助机房选址工作，办理报建、公示等工程建设前期手续相关工作，保障配套项目建设满意主体工程的需求

7、依据工程实践阅历，探究、推行规范化、科学化的工程建设模式，落实管理和技术试点工作，为新管理方式、新技术应用供应基础数据与保障

8、协作选购管理部工作，参与、协作编制工程年度建设方案、工程招标、项目竞赛、设计会审、竣工验收、结算、审计、决算等工作，负责割接等新建工程投产前相关打算工作，确保各项管理工作的顺当开展第四条全部工程必需严格执行“先签合同，再设计，再施工”的建设流程第二章施工前的打算第五条网络规划选购管理部依据XX城市建设发展形势和运营商需求，对网络建设发展进行规划第六条项目立项对列入年度投资支配的项目，选购管理部组织编制项目可行性探讨报告或项目建议书，选购管理部组织评审，上报公司领导批复第七条下达工程建设任务依据项目立项审批选购管理部分解下达工程建设任务书，选购管理部下达的任务书内容包括

（一）项目名称、项目编号

（二）项目内容

（三）项目投资

（四）建设期限

（五）建设要求与留意事项

（六）附件含建设规模与投资明细表等工程建设部门在接到由选购管理部下发的工程建设任务书后，起先实施工程建设第八条工程服务选购选购管理部依据公司领导通信工程招标投标管理方法和工程项目的进度支配,制定工程合作单位选定的工作支配,确定工作形式和原则选定工作形式分为两种招标和比选选购管理部依据定标或定选结果，发出《中标（选）通知书》；并知会全部投标单位;依据定标（选）结果，由选购管理部发出《设计单位托付书》，工程建设部门发出《施工托付书》和《监理托付书》第九条合同管理工程建设部门按投资项目编号签订项目合同，负责设计、施工、监理与其它服务支持等工程服务合同的谈判、签订、跟踪、合同付款、合同归档等第十条设计托付选购管理部项目负责人依据相应的依据，进行相应的设计托付，下达设计任务书第十一条设计勘察工程建设部门项目实施人负责组织设计单位、运用维护部门、监理、施工单位等相关单位进行现场勘察，并形成《勘察记录表》设计勘察完成后，选购管理部召集相关部门听取设计单位的查勘汇报，与时解决问题以便设计单位顺当开展后续的设计编制工作第十二条设计会审选购管理部负责组织对设计文件进行设计会审，并形成《设计会审纪要》

1、会审纪要均应在会审完成后5个工作日内印发设计、施工、监理单位，抄送工程建设部门门与运用维护部门

2、会审时对于设计是否通过会审应有结论，并应在会审纪要中反映对不能通过会审的设计，应明确处理方法，并在会审纪要中明确

3、对会审中提出的涉与概预算变更的问题，都必需在会审纪要中细列，并筒要说明缘由

4、假如设计方案变更，《设计会审纪要》必需明确方案变更

5、会审时应登记参与会审人员名单，并将此名单作为会审纪要的一部分

6、对整改工程等包含割接、下电、拆除、上电等操作的工程，在设计文件中，需有具体的防护方案、割接方案、应急方案，并得到运用维护部门的确认

（1）防护方案由工程建设部门供应，内容包括现有设备运行状况描述，防尘、防水、防误操作的防护措施描述，明确平安负责人和平安责任制等；

（2）应急方案由运用维护部门负责编制和实施；

（3）割接方案由运用维护部门供应相关资料给设计院，包括有关现有设备运用状况等；由设计单位负责总体方案的编制，具体的割接实施方案由施工单位负责，内容包括现有设备运行状况描述、设备端子图、方案示意图、具体的图解说明、进度支配、具体操作步骤等第十三条设计批复设计通过会审后，由选购管理部进行设计批复

1、设计批复是作为设计的一个阶段终结，同时也是作为设计付款的必需依据之一

2、设计批复以公司发文形式印发由选购管理部负责进行设计批复，批复对象为工程建设部门，同时抄送公司领导相关部门和设计、监理单位

3、设计通过会审且无需出版修正的，应在会审纪要发出后5个工作日内进行设计批复；需出版修正设计的，应在收到完备的修正设计并确认无误后5个工作日内（或在相关条件均已具备的条件下）进行设计批复

4、设计批复的内容应包含以下几个部分•确认设计已完整完备，可指导工程实施；•框定通过会审的工程建设规模、投资规模等；•对会审时遗留的问题进行答复，明确存在争议的费用取定第十四条设计方案变更在设计阶段因特殊缘由，须要对原前期支配中的建设规模、局站、资金、机房装机位置、设备配置等进行调整的,假如建设规模更改或局站更改或预算超过原投资支配，则选购管理部上报公司领导组织评审会议确定其它状况，则由选购管理部组织工程建设部门在设计会审中审定，报备公司领导和工程建设部门第十五条设备选购在设计方案确定后，选购管理部负责所需工程设备的选购选购管理部组织设计单位编制选购需求文件，列明选购需求、物品选购清单、选购预算、要求的选购完成时间等内容对于投资支配类项目选购，应附上项目支配任务书第十六条成立项目小组在接到工程建设任务书后，工程建设部门负责成立项目小组，项目负责人负责项目的组织和内外协调，制定项目实施支配，检查支配完成状况，依据支配完成状况调整支配，定期召开项目例会，对外公布项目信息，定时向上级汇报项目进展状况和问题、困难当某一项目需部门全员投入管理时，不必另行成立项目小组第三章施工中的管理第十七条制定工程施工方案和工程实施支配工程建设部门依据工程建设任务书的要求制定工程实施支配，组织施工单位依据实施支配编制施工组织方案；工程敏感项目（包含割接、下电、拆除、上电等操作的工程）在开工前，工程建设部门项目负责人负责与运用维护部门、施工单位等充分沟通协商后，施工方案需组织运用维护部门探讨统一后，经选购管理部同意后方可实施施工方案应包括

1、项目概况

2、人员分工、各层面接口和联系方式，包括施工单位、监理单位（或技术服务单位）、工程建设部门工程管理人员、运用维护部门负责人员；

3、施工进度支配；

4、质量方针与保证措施；

5、平安方针与保证措施；

6、防护方案；

7、割接方案和应急方案作为施工方案附件第十八条组织工程资源工程建设部门协调工程前期通过招投标入围的设计、施工、监理等单位，与选购管理部协调、督促工程设备到货支配，项目涉与新技术、设备运用的，对工程队伍进行新技术培训，以此实现工程前期人力和物力的资源打算第十九条工程开工会在项目开工前，项目负责人负责召集设计单位、施工单位、或监理单位等项目相关人员召开开工打算会，并形成会议纪要在5个工作日内发送各与会单位正式启动工程工程启动会议内容包括

1、工程建设部门介绍工程概况；

2、确定各方联系人员名单、联系方式，尤其是明确与项目负责人进行联系的具体人员；

3、设计人员介绍设计方案（包括割接方案和应急方案），对施工过程中可能出现的问题进行说明，施工单位提出对工程有疑问的地方，与设计人员和监理人员进行沟通；

4、依据工作量实际状况支配施工队的人员数量；制订具体的施工支配（具体由施工单位制定，监理单位负责审核），确定每周的施工进度

5、由施工单位介绍施工打算状况，包括人员、物料、设备、测试仪器和仪表的打算状况以与施工方案和支配的完备状况，由监理单位进行审核；

6、明确施工质量要求、相关验收标准和平安要求第二十条开工申请和办理进场手续施工单位向监理单位提交开工申请，监理单位审核通过后提交工程建设部门审核，工程建设部门审核确认是否具备开工条件在机房施工的工程，办理相关入场手续，由施工单位向工程建设部门提交，工程建设部门向平安管理人员、运用维护部门申请办理，依据须要办理以下手续

1、专业实施人负责函告运用维护部门，明确施工单位和监理单位，办理机房出入证；

2、若须要进行工程报建的，例如传输管线报建、安装变压器报建，由施工单位负责到主管部门办理报装手续，专业实施人、监理负责协作

3、在基站施工的工程中，施工单位需在运用维护部门办理钥匙借用手续，并遵照相关钥匙运用管理方法第二十一条施工与调测工程建设部门组织施工单位、监理单位进行硬件施工安装，选购管理部参与监管并赐予技术指导硬件施工完毕后工程建设部门组织硬件验收，传输和无线工程无硬件验收阶段，硬件施工完毕即组织调测硬件施工完毕或验收通过后，工程建设部门组织调测第二十二条施工过程管理主要方法为巡检、报告和会议第二十三条巡检工程施工期间和施工调测期间，工程建设部门组织定期和不定期巡检，组织调测检查或巡检若发觉问题，工程建设部门组织整改返工在工程施工期间，专业负责人依据工程进展状况随时组织参建单位检查现场；项目负责人每月至少两次组织选购管理部和参建单位相关人员进行不定期现场巡检，另外组织每月（月中与）月底质量平安定期检查，选购管理部和平安工作小组须派员参与检查内容包括施工单位是否严格按相关施工作业指南要求操作，施工质量、现场管理、仓库管理等环节项目负责人负责在巡检结束后一周内组织完成巡检报告或调测巡检报告，并发布给相关合作单位，抄报公司领导、选购管理部报告状况内容至少包括巡检总体状况评价、巡检中发觉的具体问题、考核状况、改进要求和建议第二十四条报告过程管理实施报告制，报告内容包括进度信息、投资完成状况、质量状况工程建设部门负责用周报（月报）的形式对外公布项目进展状况，周报（月报）内容至少包括本周（月）工作进展，存在问题与困难，下周（月）工作支配施工单位、监理人员负责定期向工程建设部门汇报任务进展状况，进度信息通过日进度报表、日支配报表，周进度报表反映，质量信息通过自检报告、巡检验收表等反映在施工中若发生重大事故或专业负责人无法独立完成的状况，专业实施人必需在得知后1小时内上报项目负责人和选购管理部，项目负责人视情节严峻程度，马上上报或于下个工作日上报公司领导第二十五条会议包括工程开工会、例会、协调会、特殊会议工程开工会详见第十九条例会在项目启动后至工程竣工结算前，由选购管理部负责在每月组织召开一次工程建设状况例会，参与人员包括选购管理部领导、专业项目主管、工程建设部门领导、各专业负责人会上，由各专业负责人通报工作进展状况，提出需帮助的问题，并尽力在会上解决问题在工程施工期间，由项目负责人负责在每月组织召开一次工程建设进度状况例会，参与人员包括•工程建设部门领导、各专业负责人、各施工单位、监理单位、设计单位会上，由各专业负责人或监理单位通报工作进展状况，提出需帮助的问题，并尽量在会上解决问题协调会在工程施工期间，由项目负责人不定期召开协调会，协调不同专业之间、各合作单位之间的协作、协作特殊会议不定期召开在出现重大事故、或各方职责不明需共同探讨协商的事宜，由项目负责人或专业负责人组织召开会议全部会议都由会议发起人负责组织，并产生会议纪要其次十六条停工、复工停工、复工必需有书面的停工令、复工令项目负责人负责审批停工、复工令下发，并上报选购管理部备案其次十七条平安文明施工各专业负责人必需督促施工单位做好现场的平安文明施工管理，施工单位必需严格依据公司领导和我公司的各项管理制度平安、文明施工，做到无事故、无投诉，施工单位切实做好平安、文明施工为了保障工程施工的平安进行，要求在工程施工前签订合同时,与施工单位签订《平安施工责任书》。