优化企业绩效评估机制

绩效考评制度

一、总则绩效考核（如下简称“考核”）是指用系统日勺措施、原理，评估、测量员工在职务上日勺工作行为和工作效果第一条、考核日勺目日勺和用途

1、考核日勺最终目日勺是改善员工日勺工作体现，以到达企业日勺经营目日勺，并提高员工日勺满意程度和未来日勺成就感

2、考核日勺成果重要用于工作反馈、酬劳管理、职务调整和工作改善第二条、考核的原则

1、一致性在一段持续时间之内，考核日勺内容和原则不能有大口勺变化，至少应保持1年之内考核日勺措施具有一致性；

2、客观性考核要客观日勺反应员工日勺实际状况，防止由于光环效应、新近性、偏见等带来日勺误差；

3、公平性对于同一岗位日勺员工使用相似日勺考核原则；

4、公开性员工要懂得自己日勺详细考核成果

二、考核日勺对象和考核周期第一■条、企业全体员工参与考核第二条、考核分月度考核、月度考核和年度考核

1、月度考核月度考核日勺重要内容是本月日勺工作业绩和工作态度月度考核日勺成果直接与工资挂钩生产人员进行月度考核第四条对新入职工工，调动新岗位日勺员工，在企业整年工件时间局限性6个月或有其他特殊原因日勺，经考核委员会同意可以不参与年度考核，考核成果视为中

六、申诉及其处理第一条被考核者对考核成果持有异议，可以直接向考核委员会申诉考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申述日勺内容组织审查，并将处理成果告知申述者绩效评分表填表阐明第一条《直接上级绩效考核评分表》重要任务完毕状况的指标和权重，在考核期初，由被考核人日勺直接上级在协商口勺基础上确认，人力资源部立案在考核期间出现日勺重要任务日勺变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新立案其他指标及权重参照被考核职位阐明书填写完毕状况由被考核人在季度末（年度末）同其直接上级共同讨论完毕状况后由其直接上级评分第二条考核人在对被考核人评分时，必须参照对应日勺职位阐明书中考核指标描述部分进行评分第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下

1、定性指标中，打分项阐明如下A、超过目日勺完毕任务，到达非常满意日勺工作效果；B、完毕任务到达预定日勺工作效果；C、未完毕任务，但靠近预定口勺工作效果；D、远未完毕任务，未到达预定日勺工作效果

2、定量指标分为两类:1）、质量指标（例如开箱合格率、采购合格率、全能有无安全事故等），打分项阐明如下A、到达预定日勺指标量；B、未到达预定日勺指标量；2）、其他类指标（例如市场拥有率），打分项阐明如下A、超过预定日勺指标量；B、到达预定日勺指标量；C、完毕预定日勺指标量日勺90%以上；D、完毕预定日勺指标量日勺90%如下第四条有否决性指标日勺，假如否决性指标未达标，则此项考核指标得分为0,其整体绩效考核为不合格第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源根据各个指标日勺权重和评分状况折算出评分表日勺得分部门考核指标为部门经理日勺任务绩效、周围绩效两项指标，人力资源部按其评分状况及权重计算出部门绩效得分考核指标级考核记录表分别列表如下:考核指标定义及各类人员素质能力指标能力中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员指标建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作人际交处理矛盾敏感性敏感性敏感性敏感性/■住能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力影响力团体发展说服力应变能力影响能力领导能评估力反馈和训练授权鼓励建立期望责任管理口头沟通倾听书口头沟通倾听书面口头沟通倾听书口头沟通倾听书面口头沟通倾听•勾通能面沟通沟通面沟通沟通力战略思索创新能力创新能力创新能力创新能力创新能力处理问题处理问题推断评估川断和处理问题推断评估处理问题推断评估处理问题推断评估能力夬策能能力决策能力能力决策能力能力决策能力力计划和精确性效率计划精确性效率计划和精确性效率计划精确性效率计划和精确性效率丸行能和组织组织和组织组织力/客户服理解客户规定客户理解客户规定客户务能力管理谈判能力市场管理谈判能力市场（总经开拓能力开拓能力理营销人员指标）员工素质能力表此部分由若干项目构成，每个包括几种指标，请对每个指标打分并填写在对应栏内高目日勺低人际交往能力A BC D刚愎自用，不轻易关系建立易与他人建立可信可以与他人建立可较为自我，不易与与他人相处，自我赖日勺积极发展日信赖日勺长期关系他人建立长期关系封闭勺长期关系A BC D善于与他人合作共可以与他人合作共团体合作精神不不能与他人很好合事，互相支持，充事，互相支持，保强，对工作有影响作，独断专行团体合作足发挥各自日勺优证团体任务日勺完势，保持良好日勺毕团体工作气氛A BC D巧妙地和建设性的可以处理已经发生处理矛盾手法生碰到矛盾不懂得怎处理不一样矛盾日勺矛盾，不至于硬，影响工作顺利样处理处理矛盾对工作产生较大日进行勺负面影响A BC D对他人较关怀，轻可以关怀他人，体有时可以关怀他不太关怀他人，对易感知他人的想谅他人，领会他人人，体会他人日勺他人日勺规定毫无法，体谅他人，善日勺祈求，有时协苦衷感觉敏感性于领会他人日勺祈助想措施处理求，并付之于合适日勺言行高目日勺低影响力团体发展A BC D易与他人沟通，积极增进团体协作，可以根据企业规定在团体中是自然日尚能与他人合作，努力增进团体协作勺关键人物，并引但协调不善，影响无法与他人协调和沟通使工作顺利导团体到达组织目工作开展日勺A BC D可以表述自己日勺可以说服上级、同说服他人比较困难无法说服他人，或主张、论点及理由，事、下级接受某一咄咄逼人，或逃避说服力比较轻易时说服他见解与意见退让人接受某一见解与意见A BC D待人处世很灵活，待人处世较灵活，对企业日勺变化或待人处世刻板，适善于审时度势，很能根据企业日勺变角色日勺转变不太应性差轻易适应岗位、职化所带来时冲击,适应，工作开展有位或管理的变化所顺利日勺完毕转变困难应变能力带来日勺冲击，并顺应其变化很快适应环境，获得积极A BC D可以积极影响他人可以以积极日勺言有时可以影响他人对他人毫无影响影响能力口勺思维方式和发行带领大家努力工力，或完全操纵运展方向作用他人高目日勺低领导能力A BC D可以合理评价他人日勺技能和绩效，使可以较合理评价他评估下属心服口服，并能可以按企业规定对无法对日勺评估他人口勺技能和绩效，使下属明确努力方他人作出评估人指出局限性向反馈和培训A BC D不能很好运用反馈对下属日勺工作无善于理解下属需可以根据实际状和培训日勺手段反馈和培训要，通过一对一的况，通过反馈和培反馈和培训以协助训以协助他人成长他人成长和发展和发展A BC D善于分派工作和权可以顺利分派工作欠缺分派工作和权不善于分派工作和力，并能积极传授和权力，有效传授力，及指导部属之权力，欠缺指导部授权工作知识，引导部工作知识，完毕任措施，任务进行偶属之措施，内部时属完毕任务务有困难有不服牢骚A BC D理解他人日勺需有制度，可以用奖有一定的制度，但工作重要靠命令与求，善于引导下级励和表扬等方式提不能充足发挥作指示积极积极工作，用高积极性用，无改善措施，鼓励奖励和表扬等方式员工积极性不高提高积极性，并使员工积极努力地工作A BC D善于与下属沟通，可以与员工沟通，可以给下属签订工无法给员工建立期给下属签订明确合给下属签订明确日作原则和分派任务望建立期望理日勺工作目的和勺工作目日勺和原原则并建立合理日则勺期望A BC D责任管理可以与员工沟通，虽然可以与员工沟放任自流可以充足与下属沟重视过程管理，指通，但缺乏对员工通，督导员工日勺导和协助员工完毕日勺指导和协助工作进展，及时反任务馈和培训，让下属对自己的工作肩负责任高目日勺低沟通能力口头沟通A BC D抓住要点，体现意语言欠清晰，但尚简要扼要，具有杰图，陈说意见，不能体现意图，有时模糊其辞，意图不出日勺谈话技巧,太需要反复阐明需要反复解释明易于理解A BC D可以很好日勺倾听可以注意倾听，并可以倾听，有时一不注意倾听，常常他人日勺倾诉，很力争明白知半解不知对方所倾听快明白倾诉人的想法和规定A BC D体现清晰、简洁，几乎不需要修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不书面沟通易于理解，无可挑充，比较精确日勺尚能体现清晰重要明，需要作大修改剔体现意见日勺意图高目日勺低判断和决策能力A BC D能透过现象看本重要忙于事务性工对企业日勺未来不质，把握组织面临能透根据现实状作，有时也会注意太关怀，也不注意战略思索日勺挑战和机会，况，理解组织面临企业日勺前景和对工作上出现日勺挑兼顾短期和长远目日勺挑战和机会策等问题战和机会日勺A BC D工作中不停提出新工作中可以努力学工作中按部就班，因循守旧，墨守成想法、新措施，善习，提出新想法、很少提出新想法、规创新能力于学习，注意规避新措施与新工作措新措施与新工作措施风险，锐意求新，施，并有风险意识在工作有较大创新A BC D可以迅速理解，并问题发生后，可以辨问题发生后，可以碰到问题束手无策能把握复杂日勺事别关键问题，找到处去想处理措施，但处理问题能力物，发现明确关键理措施，并设法处理有时抓不住关键的问题，找到处理措施A BC D对所做决策有良好大体可以做出对日对事物有大体日勺对平常工作常常判日勺权衡和判断评勺日勺判断和评估判断和评估，缺乏断失误，耽误工作推断评估能力估措施和手段，成果进程不能十分可信A BC D善于确定决策时善于确定决策时可以确定决策时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可乏主见合理权衡,忧化选但在权衡选择时偶行方案，常求援于决策能力择,对困难日勺事有不妥，大多数平幕僚情处理坚决得当常事情处理坚决得当高目日勺低计划和执行能力A BC D可以按照计划执行，可以按照计划严格比较注意细节，有差可以大体按照计划精确性工作无计划、随意，执行，并保证在每个错发生，但能迅速改执行，不太注意细常出差错细节上减少差错正节，偶有差错发生A BC D时间和资源日勺运工作效率尚可，可工作效率低，需要工作不可以分清主用到达最佳，工作以分清主次，准时他人日勺协助才能次，常常完不成工效率效率高，完毕任务完毕工作，基本保完毕任务作速度快，质量高，证质量效益好A BC D具有极强日勺制定能根据企业日勺规制定计划和组织实做事无计划，缺乏计划的能力，能自定，制定对应的程行有难度，需要他组织能力如日勺指挥调动下序和计划,在权限人日勺协助才能完计划和组织属，通过有效日勺范围内配置资源，毕任务计划提高工作效明确目日勺和方率，以最佳日勺成针，以保证供应日果为目日勺勺保障

2、季度考核季度考核日勺重要内容是本季度日勺工作业绩、工作能力和工作态度季度考核日勺成果与下一季度日勺月浮动工资直接挂钩第四季度直接进行年度考核事务人员、营销人员、研发人员，管理人员（高层管理除外）进行季度考核

3、年度考核日勺重要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训日勺根据企业所有员工进行年度考核

三、考核机构、考核时间与考核程序第一条、企业成立考核委员会（非正式常设机构），作为考核工作领导机构，考核委员会构成总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、人力资源部经理人力资源部作为考核工作机构，负责考核日勺组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结工作第二条、考核时间月度考核于次月初五日内完毕；季度考核于次月初十日内完毕;年度考核于次年二十日前完毕第三条、考核程序有关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核成果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者口勺直接上级将考核成果反馈给被考核者，并就绩效和进步状况进行讨论和指导最终人力资源部将考核成果归档，用于计算效益工资及奖金第四条、月度考核程序被考核者在规定期间内填写月度考核表，其直接上级根据完毕日勺工作量和违规扣减计算所得工资，成果通过上级领导审查签字后企业人力资源部第五条、季度考核程序:鬲目日勺低客户服务A BC D善于与客户沟通，精可以与客户沟通，确敏锐日勺把握客可以与客户沟通，为推销商品而努与客户沟通有困理解客户需求户日勺真实需求，有把握客户日勺需力，但不能精确敏难，不能很好把握广泛的人际关系，商求，为推销商品而锐日勺把握客户日客户日勺需求品不卖人情在保持良日勺关系勺真实需求A BC D通过完善日勺客户有很好日勺客户管有简朴日勺客户管无客户管理，不理管理控制客户信用理，可以引导客户理，可以与客户建解客户资信状况客户管理风险，引导双方关期望，注意客户信立关系，未能分析系，提高销售成功用客户资信状况率A BC D具有很好日勺谈判掌握一定日勺谈判谈判中体现努力，无谈判技巧，致使技巧，可以把握对技巧，积极促成谈但不够灵活，有时谈判失败谈判能力方日勺风格，控制判成功由于谈判技巧不情绪,引导谈判日够，无法促成谈判勺进程，成功率高成功A BC D系统日勺分析市场有市场开拓能力，有市场开拓意识，无市场开拓精神，状况，研究潜在日可以搜集市场信可以发展新客户，没有掌握市场开拓勺客户，善于发现息、竞争对手状况，但不注意总结市场措施，不能维持老市场开拓能力业务机会，不停总维持老客户，发展开拓经验，市场开客户，发展新客户结市场开拓经验，新客户拓措施日勺研究和积极联络老客户，掌握局限性发展新客户中高管理层周围绩效指标定义表指标定义积极性与否积极与有关部门沟通，配合有关部门工作响应时间其他部门提出合理工作协助规定期，与否安排本部门人员积极配合处理问题时间与否调动本部门资源，尽快协助处理问题信息及时反馈协助工作完毕后，与否能及时将完毕状况反馈到规定协助部门服务质量其他部门对协助工作成果日勺满意度中高管理层周围绩效此部分由若干项目构成，每个包括几种指标，请对每个指标打分并填写在对应栏内高目日勺低A BC D总是积极承担本部积极承担本部门义较少积极承担本部历来不积极承担本门义务，常常积极务，积极与有关部门义务，常常等待部门义务，历来不积极性与有关部门协调关门协调关系，很少催办积极与有关部门协系，从不需要催办需要催办调关系，总是等待催办A BC D响应时间每次及时多数及时少数及时从不及时处理问题时间A BC D在预期时间内超过预期时间主线未完毕远低于预期时间A BC D信息及时反馈每次及时多数及时少数及时从不及时A BC D服务质量被服务方非常满意被服务方满意被服务方不太满意被服务方很不满意一般管理人员态度考核定义表指标定义考勤遵守企业考勤制度状况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守制度遵守企业各项制度，履行制度规定日勺义务，无制度明令严禁口勺行为高目日勺低A BC D整年迟到不超过三整年迟到不超过五整年迟到不超过十整年迟到超过十次，无早退、旷工次，早退、旷工不次，早退、旷工不次，或旷工超过二考勤记录，事假不超过超过一天，事假不超过二天，事假不天，或事假超过五三天超过三天超过五天天A BC D完全服从上级工作可以服从上级工作基本可以服从上级常常不服从上级工安排，对于上级交安排，对于上级交工作安排，对于上作安排，对于上级服从安排办日勺任务认真执办的任务多数认真级交办日勺任务常交办日勺任务总是行，从不需要督促执行，有时需要督常需要督促才可以需要督促才肯执行促执行A BC D遵守制度严格遵守企业各项规章制度，严格履行制度规定日勺义务，没有任何违规行为遵守企业规章制度，基本履行制度规定日勺义务，没有违规行为基本遵守企业各项规章制度，有时不能履行制度规定口勺义务，偶尔有违规行为不能遵守企业各项规章制度，常常不履行制度规定日勺义务，常常有违规行为1＞季度初制定季度目日勺计划1）、被考核人于季度首日5日前，对照本岗位职位阐明书填写其本岗位对应日勺直接上级绩效考核评分表中日勺固定指标部分2）、直接上级就季度重要任务、考核原则、考核权重等内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写其本岗位对应日勺直接上级绩效考核评分表中日勺重要任务部分，确定后双方各持一份，作为本季度日勺工作指导和考核根据3）、考核双方每月末就本季度计划进行一次回忆与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写对应日勺直接上级绩效考核评分表直接上级须及时掌握计划执行状况，明确指出工作中口勺问题，提出改善日勺提议

2、员工自评及述职季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照职位阐明书和其对应日勺直接上级绩效考核评分表从工作业绩、工作能力和工作态度方面进行自我评价填写其本岗位对应日勺直接上级绩效考核评分表中日勺完毕状况部分并与下一季度日勺直接上级考核评分表交直接上级

3、评价1）、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同约定任务目日勺完毕状况，同步确定下一季度日勺目日勺2）、直接上级对被考核人工作业绩、工作能力和工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分内容3）、有同级、下级日勺考核人员，人力资源部组织其同级、下级日勺考核主体提出评价意见4）、直接上级对被考核人口勺得分进行汇总，确定被考核人日勺综合评估等级，报被考核人日勺隔级上级5）、被考核人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分布，确定被考核人日勺考核等次报人力资源部考核委员会对所有考核成果进行审核第六条、年度考核程序

1、年度考核程序同季度考核程序

2、企业全体员工均参与年度考核，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目

3、年度考核规定于下一年度首月十五日前完毕，并汇总到人力资源部第七条考核打分考核打分表均分为A、B、C、D四级打分对应关系如下表所示:A BC D等级到达目日勺定义远超过目日勺靠近目日勺远低于目日勺10075500得分第八条成果分级各类人员平常考核及年终考核打分成果换算为得分直接上级根据考核成果提出考核等次，考核等效分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格（见下表）隔级上级根据所管部门人员综合考虑，确定考核等次副总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时，优不得超过度管总人数的10%,优和良不得超过度管总人数日勺30%0等级优良中基本合格不合格超越岗位常规完全符合岗位符合岗位常规规基本符合岗位不符合岗位常规定，并完全超常规规定，全面定，保质保量准常规规定，但有规规定，不能到过预期和到达到达了工作目时到达工作目日局限性基本到达工作目日勺定义了工作目日勺日勺，并有所超勺达工作目日勺，越但有所欠缺得分90分以上80-90分70-79分60-69分60分如下

四、考核措施及主体，考核维度，考核权重设计第一条考核措施及主体设计考核措施是指针对考核对象所采用日勺考核方式考核主体、考核维度、考核权重考核主体是指参与评对象的考核人由于在平常日勺工作中，考核对象接触日勺人不一样，理解考核对象工作业绩、能力、态度日勺人不一样，因此对于不一样日勺考核对象，、主体也应不一样，见下表考核对象考核措施考核主体总经理董事会、直接下级考核董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理中、高层管理人员多角度考核直接上级、同级人员、下级研发技术人员直接上级、同级人员考核直接上级、同级人员直接上级工人、职能人员直接上级考核第二条考核维度日勺设计考核日勺维度有绩效维度指被考核人员通过努力所获得日勺工作成果，能力维度指被考核人员完全各项专业性活动所具有口勺特殊能力；态度维度指被考核人员态度和工作作风每一种重要考核维度又是由对应日勺测评子指标构成，对不一样日勺考核主体彩不一样日勺考核维度1＞绩效维度包括1）、任务绩效体现日勺是本职工作任务完毕日勺成果；2）、周围绩效体现日勺是有关部门服务日勺成果；3）、管理绩效体现日勺管理人员对本部门工作管理能力日勺成果；

2、态度维度包括1）、考勤与否符合企业日勺规章制度；2）、工作纪律性工作过程与否服从分派、符合企业日勺规章制度；3）、服务态度对有关人员服务过程日勺态度；4）、合作精神工作过程中对有关人员合作状况

3、能力维度包括:1）＞交际交往能力;2）、影响力3）、领导能力4）、沟通能力5）、判断决策能力6）、计划和执行能力7）、客户服务能力为了保证对被考核者公平、公正日勺评价，考核主体只对被考核者熟悉并有亲密关系日勺部分进行考核考核维度设计见《考核维度、权重分布表》，在，对不一样日勺被考核者，其能力指标日勺内涵也应不一样，详细内容见下表对不一样日勺考核对象能力素质考核指标日勺内涵能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作人际交往处理矛盾敏感性敏感性敏感性敏感性能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力影响力团体发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权鼓励建立期望责任管理口头沟通倾听书面口头沟通倾听书面口头沟通倾听书面口头沟通倾听书面口头沟通倾听沟通能力沟通沟通沟通沟通判断和决战略思索创新能力创新能力处理问题创新能力处理问题创新能力处理问题创新能力处理问题策能推断评估能力力推断评估能力决策推断评估能力决策处理问题推断评估能力能力能力决策能力计划和执精确性效率计划和精确性效率计划和精确性效率计划和精确性效率计划和精确性效率行能力组织组织组织组织客户服务理解客户规定客户理解客户规定客户能力管理谈判能力市场管理谈判能力市场（总经开拓能力开拓能力理营销人员指标）第三条考核维度日勺重权重是一种相对日勺概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中日勺相对重要程度，以及该指标由不一样日勺考核主体评价时日勺相对重要程度权重日勺作用在于

1、突出重点目日勺在各多目日勺（多准则）评价中，突出重点目日勺和指标作用，使多目日勺，多指标日勺构造优化，实现融化最优日勺满意

2、确定单项指标曰勺评分值权重作用于实现，决定评价指标日勺评分值每项指标日勺评价成果是它日勺权数和评分值日勺乘积权重可以作为资源分派日勺导向根据不一样日勺考核主体对不一样日勺考核对象评分日勺权重不一样，态度、能力指标须在一种较长口勺时间段中帮能精确评价，因此在年度考核中，态度、权重高于季度考核总经理考核维度、权重分派表考核维度考核主体权重80%任务绩效董事会绩效10%管理绩效董事会5%董事会能力能力素质5%直接下级高层管理人员（总经理除外）考核维度、权重分布表考核维度考核主体年度考核权重80%任务绩效直接上级10%管理绩效直接上级绩效5%直接上级周围绩效5%有关部门5%直接上级能力能力素质5%直接下级中管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体年度考核权重50%任务绩效直接上级10%管理绩效直接上级绩效10直接上级周围绩效1%有关部门5%直接上级能力能力素质15%直接下级一般管理人员、事务人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重任务绩效80%70%直接上级10%15%态度直接上级10%15%能力直接上级研发人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重直接上级80%70%任务绩效10%10%态度直接上级5%10%直接上级能力5%10%同级人员生产人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体月季度考核权重年度考核权重100%80%任务绩效直接上级10%态度直接上级10%能力直接上级营销人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体月季度考核权重年度考核权重90%80%任务绩效直接上级5%10%态度直接上级5%10%能力直接上级

五、考核成果日勺使用第一条人员平常成果作为年度考核日勺重要原因季度考核中一次不合格日勺，年终考核成果不得为优；第二条考核成果对应不一样日勺考核系数人力资源部根据考核系数计算效益工资，年终分红；考核成果与对应日勺考核系数对照表如下人员考核成果与考核系数对应表考核成果优良中基本合格不合格

10.

80.6考核系数

1.

51.

210.50年度考系数

21.5第三条根据考核成果日勺不一样，企业对每个员工予以不一样日勺处理，一般有如下几类:

1、职务晋升年度考核为优或者持续两年考核为良日勺员工，优先列为职务晋升对象；

2、职务降级年度考核一次不合格或持续两年基本合格日勺员工予以行政降级处理；

3、工资晋升年度考核为优或者年度持续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次

4、降档季度考核持续两次不合格日勺人员进行工资降档，年终考核成果不合格或持续两年年度考核基本合格日勺进行工资降档。