公司绩效考核规则

集团企业绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不停地提高和改善企业、部门和员工日勺工作业绩，保证集团战略、目日勺的到达和有关政策、制度日勺有效实行以及员工日勺发展【绩效管理的内涵和外延】第二条集团日勺绩效管理包括企业战略框架确实定和分解、绩效指标日勺建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改善、绩效成果日勺应用等六个方面［绩效管理体系的建立和推进实行】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系日勺推进和实行部门，其他各部第四条集团领导班子负责组织企业战略框架确实定、绩效门负责绩效管理日勺详细实行指标日勺建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改善和绩效成果运用【绩效管理体系的主体思绪】第五条原则上集团所有子（分）企业、职能部室、员工口勺绩效考核均有自己口勺计划目日勺其中，各子（分）企业计划【计划目的的评价原则】第二十八条计划目日勺的评价原则详见各年度计划目口勺实行方案中日勺《考核奖惩规定》第二十九条计划目日勺日勺重要评价原则是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本【专查组】第三十条专查组由集团职能部室重要骨干构成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等第三十一条专查组日勺职责:、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）1企业和职能部室日勺考核指标和监控指标进行检查、负责考核指标和监控指标系统日勺不停完善和改善

2、负责考核指标和监控指标数据日勺信息采集3【高层管理人员的考核】第三十二条在每一种考核年度结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考核委员会进行业绩评价评价日勺纬度包括两个重要方面第一是详细分管指标日勺完毕状况，第二是直属部门日勺工作业绩两部分考核成绩日勺加权总和就是高管人员的年度业绩系数其中，经济指标日勺考核由集团财务管理部负责组织实行；工作业绩由集团人力资源部负责组织实行；最终集团人力资源部负责将以上两个方面日勺考核成果进行汇总，报集团总经理和董事会同意后执行详细日勺考核措施和评价原则详见各年度计划目口勺实行方案中日勺〈〈考核奖惩规定》第三十三条高管人员日勺年度绩效薪酬根据事前签约日勺经营责任状、绩效薪酬系数和本人日勺年度业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人第三十四条每个考核年度结束后，按照规定期间，各【对中层管理人员的考核】子（分）企业经营班子组员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完毕状况进行自评并写出述职汇报，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部集团财务管理部负责组织对子（分）企业计划目日勺完毕状况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目日勺完毕状况进行考核，以上两项考核成果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总第三十五条集团人力资源部将汇总日勺考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议日勺方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通日勺时间一般不少与分钟沟通时总经理需肯定该子（分）15企业和职能部室业绩，指出存在日勺问题、缺陷，并听取被考核人对本次考核日勺意见，在到达充足一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权主管人事行政日勺副总经理对各子（分）企业和职能部室经理进行绩效考核，但最终止果需报总经理并由总经理做最终确认）O第三十六条集团人力资源部将总经理签字后日勺考核成果汇总交财务管理部作为计算年度绩效薪酬日勺根据集团财务管理部根据最终日勺考核成果按年度计划目日勺实行方案中日勺规定核算个人年度绩效薪酬后一次性发给本人【对销售人员的考核】第三十七条对销售中心实行与销售总量挂钩日勺计件制根据销量完毕状况，决定销售中心领导班子年薪日勺增减,决定销售提成日勺增减每年详细日勺考核提成措施详见集团年度计划目日勺实行方案中口勺《考核奖惩规定》销售中心可根据自身状况制定详细日勺销售人员二次考核提成及工资分派措施并报集团人力资源部立案【对项目人员的考核】第三十八条对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行年度目的奖励考核集团只对工程建设、工程设计、新产品开发日勺工期、投资、质量、达标达产状况进行考核，详细日勺考核奖惩措施详见集团年度计划目口勺实行方案中日勺《考核奖惩规定》有关部门可根据详细项目完毕状况制定二次考核分派措施并报集团人力资源部立案【对一般员工的考核】第三十九条对员工日勺考核由子（分）企业和职能部室经理组织进行，根据按月度考核日勺方式进行完毕月度计划目日勺，按集团核定日勺月度工资总额计发，各子（分）企业和职能部室可根据自己制定日勺〈〈绩效考核管理措施》进行二次分派，《绩效考核管理措施》须报集团人力资源部立案集团职能部室每月初按规定期间将本部门上月日勺考核成果及二次分派方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬日勺根据第四十条集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资【绩效考核资格的认定】格日勺认定出现下列状况之一者，将取消年度绩效考核资格,不计发年度绩效薪酬、完毕年度指标日勺％如下时；

19、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目日勺中该项规2定值日勺；、高管本人有严重失职行为日勺；

3、任职时间少于个月的；、直接管理日勺下属人员出435现严重违反企业一级制度并给企业导致重大经济损失或恶劣影响日勺；、副总在绩效考核中弄虚作假日勺；

6、其他经总经理认定应取消绩效考核资格日勺7第四十一条子（分）企业经理级员工绩效考核资格的认定出现下列状况之一者，取消年度考核资格，不计发年度绩效薪酬、完毕年度利润指标日勺％如下时；

19、企业和部门内发生重大及以上责任事故的；

2、触犯法律法规，被追究刑事责任者；

3、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过次（含次）444以上，给企业导致重大经济损失日勺；、任职时间少于个月日勺；

51、在绩效考核中弄虚作假日勺；

6、经理本人出现严重失职行为日勺；

7、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的8第四十二条集团职能部室经理级员工绩效考核资格日勺认定出现如下状况之一者，取消年度考核资格，不计发年度绩效薪酬、部室内发生重大及以上事故日勺；

1、部室年度百分制考核日勺得分低于分者；

290、部门人员出现严重违反企业一级制度，给企业导致重大经3济损失或恶劣影响日勺；第四十三条一般员工绩效考核资格的认定出现下列、其他经总经理认定需取消绩效考核资格日勺4状况之一者，取消员工日勺月度考核资格，只发生活费（原则为:当地最低工资原则日勺）80%、考核月度内因工作失职，严重影响考核指标实现的1负责人；、考核月度内违反企业管理制度受到警告以上惩罚的员工；

2、考核月度内请事假合计超过天日勺员工；

31、考核月度内请病假超过天（含公休日）口勺员工;

43、当月工作时间不满个工作日日勺员工；

515、在绩效考核中弄虚作假日勺；

6、员工个人严重违反企业一级制度，给企业导致重大经济损7失或恶劣影响时；、其他经经理认定需取消绩效考核资格日勺8第四十四条人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬【绩效工资的计算】原则值和绩效考核成果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖第四十五条月度绩效薪酬总额的计算措施除按销售提成和项目奖励制结算外勺一般部门:H子（分）企业月度绩效薪酬总额=当月实现利润总额X万元利润工资提取比例；集团职能部室月度绩效薪酬总额=£员工月原则绩效第四十六条经理年度绩效薪酬计算措施:薪酬部室月度考核得分x经理年实得绩效薪酬=年度绩效薪酬基数年度绩效考核系数x一月度绩效薪酬总额第四十七条员工月绩效薪酬计算措施:员工月实得绩效薪酬=员工月原则绩效薪酬比值员x工月绩效考核分数;其中员工月原则绩效薪酬比值是指该部门月原则绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值部门月原则绩效薪酬总额=部门月员工原则绩效薪A酬部门内部月绩效考核总分=£部门月实际参与绩效考核员工分数第四十八条绩效沟通是整个绩效管理工作日勺重要环【绩效沟通】节，它重要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者日勺强项及弱点，协助被考核者善用强项与改善弱点明晰被考核者发展及训练日勺需要以便后来承担并愈加杰出有效口勺完毕工作同步也是反应被考核者现阶段口勺工作体现，为被考核者签订下阶段口勺目的及前瞻，作为后来工作日勺原则第四十九条考核沟通应有考核人和被考核人单独进行,时间以分钟为宜集团人力资源部根据需要可选择参与部分职能部室15日勺绩效沟通工作第五十条在绩效沟通中，也许会发生被考核者不承认自己某些缺陷口勺争执这规定考核人应事前根据自评成果找出也许产生争执口勺项目，并对有关内容进行客观广泛打勺调查，在处理这些争执时，才能做到有凭有据【绩效成果的应有】第五十一条绩效管理日勺成果重要用于如下几种方面、为员工绩效薪酬日勺发放提供根据；

1、为员工日勺薪酬调整提供根据；

2、为员工口勺层级和职位调整提供根据；

3、为管理者和员工之间提供一种正式沟通的机会，增进管理4者和员工口勺互相理解和信任，加强互相协作，提高管理日勺穿透力和工作效率；、让员工清晰企业对自己口勺真实评价，使员工明白自5身日勺优势、局限性和努力方向;、使企业能及时精确日勺获得员工的工作信息，为管理6提供有效根据【绩效分析与改善】第五十二条人力资源部负责在每年月日前编制出上年130度企业绩效分析汇报，汇报应包括绩效管控系统及运作日勺现实状况分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改善日勺问题和处理方案【考核中的注意事项】第五十三条超过规定期限不提交考核成果日勺部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理第五十四条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动日勺员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核【其他注意问题】第五十五条任何员工初入企业时，本考核制度都将作为其基本日勺培训内容，做到员工人人知晓第五十六条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的措施和沟通技巧，保证考核口勺有效性考核负责人在第一次开展考核工作前要参与由人力资源部组织日勺考核培训第五十七条绩效管理过程中口勺任何评价和考核资料都将严格保密，考核成果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密【附则】第五十八条本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释第五十九条本管理制度从颁布之日起执行，与此同步其他有关制度不再生效，一年后人力资源部将全面检讨本制度的合用性和有效性，并根据需要做出修改目日勺分为两部分一是集团重点考核指标包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标包括制导致本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，企业定员、年度工资总额等集团部室计划目日勺,除了要完毕本部室基本职责外，还必须完毕集团确定日勺项目课题每年详细日勺计划目日勺详见《各年度计划目的实行方案》第六条每年年终集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目日勺实行方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各企业、集团部室计划目日勺和经济运行规则年度计划目日勺实行方案报经集团领导和董事会同意，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实行【不一样层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点，将集团日勺绩效管理体系分为三个层级集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员口勺绩效管理；子（分）企业经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员日勺绩效管理；其他员工级的绩效管理【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点,绩效管理的周期设置如下、集团领导班子和子（分）企业经营班子组员每年度1考核一次；、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目2经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；、其他所有员工每月度考核一次3【计划目的的建立】第九条计划目日勺日勺建立、每年月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售112计划，子（分）企业编制下一年度生产计划、技改计划上报集团企业，集团组织专门人员按照集团年度经营战略目日勺和部门职责组织建立各子（分）企业和职能部室年度日勺计划目的，经集团总经理和董事会审批同意后公布实行；、各子（分）企业根据集团下发日勺计划目的制定自己日勺2年度的计划目日勺实行方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理同意后实行；、各子（分）企业和职能部室年度日勺计划目日勺经集团总3经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以公布第十条监控指标日勺建立、监控指标日勺设置是为了通过过程控制，保证计划目日勺1日勺顺利实现在不一样阶段，以及在企业进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出对应调整，考核日勺重点应有所不一样监控指标重要是根据企业日勺管理思想、管理原则并参照企业日勺管理制度、管理流程确定的管理指标、在集团口勺战略目口勺和年度计划目日勺确定后，集团领导2组织有关人员对企业日勺管理现实状况进行评价和分析，找出管理的微弱环节，根据企业日勺制度和流程制定各子（分）企业日勺监控指标、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁3布实行【绩效管理的时间】第十一条根据集团经营管理日勺特点，绩效管理日勺时间设置如下、年度考核日勺规定在下一年度开始后的个工作日内结120束待审计确认后兑现奖惩、月度考核日勺规定在下一月度开始后的个工作日内结210束【绩效管理的原则】第十二条在遵照公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理日勺客观性、责任性、鼓励性和成果导向、稳定原则企业在确定了考核指标和监控指标后，在一年1财务年度内，绩效考核的指标、考核原则和分派方式基本不用发生大口勺变化，需保持相对稳定、自主原则集团只对子（分）企业和职能部室的计2划目口勺进行考核，据此形成集团各子（分）企业及职能部室经理级（包括副经理）口勺考核成果，并作为绩效薪酬一级分派口勺重要根据集团各子（分）企业及职能部室可以制定对应口勺考核规程和评价原则，形成自己内部口勺考核算施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分派、公开原则各级指标（含项目、到达状态、权重和3评价原则）口勺制定与过程调整，均需由目口勺承担者与其上级主管共同协商讨论完毕，员工有知晓并充足理解自己口勺详细考核成果日勺权力、客观原则要做到用“事实说话”，对被考核者日勺任何4评价都应有明确的评价原则与客观事实根据，考核要客观地反应实际状况，坚决防止由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差、参与原则被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核原5则日勺权力，同步在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价成果日勺权力、反馈原则过程监控成果和考核成果要及时反馈给6被考核者本人，肯定成绩，指出局限性，并提出此后努力改善日勺方向、过程原则集团人力资源部对各子（分）企业及职能部室7日勺绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录日勺信息是最终考核评价日勺重要根据、申诉原则被考核者认为有失公正日勺地方，可以规8定进行必要日勺解释或申诉当部门或岗位日勺考核指标由于其他部门或岗位日勺主观原因或职责没有有效日勺履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完毕前天内提起申诉〜

510、鼓励原则各级主管要切实做到鼓励先进、鞭策落后，并9使优者多得、差者少得或不得、成果导向原则坚持成果主义日勺宗旨，集团只对各子1（分）企业及职能部室口勺经营管理成果进行评价，不评价过程【绩效考核的责任者】第十三条高管人员口勺考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）企业及职能部室日勺考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工日勺考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给有关人员负责对部分员工进行考核【绩效与薪酬委员会】第十四条绩效与薪酬委员会由企业董事会组员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表构成【绩效与薪酬委员会的职责】第十五条绩效与薪酬委员会日勺重要职责如下、根据集团发展战略，提出企业绩效与薪酬管理曰勺主1要指导思想；、对绩效考核工作定期进行评估；

2、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做3最终裁决；、确定企业高级管理人员的薪酬水平4【计划目的的制定措施】第十六条计划目日勺的制定过程是一种从上而下日勺分解过程，各层级间计划目日勺要体现其与集团战略目口勺导向和支撑日勺关系第十七条在制定计划目日勺时应充足考虑既有口勺人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制日勺原则下，制定合理日勺考核指标和监控指标值对需要追加日勺资源必须明确其来源和需要配合日勺部门和个人第十八条计划目日勺日勺制定与过程调整，均需按规定进行审批第十九条计划目日勺在制定过程中，为便于过程监控和年度业绩评价，部分监控指标应同步制定月度分解指标【各级计划目的制定过程】第二十条三个层级口勺计划目曰勺制定过程如下、高层管理人员由集团领导班子根据企业日勺总体发展战1略予以制定、中层管理人员子（分）企业经营班子、职能部室负责人2经理（副经理）级计划目口勺来源与集团领导班子级计划目日勺，是集团领导班子级计划目日勺在子（分）企业经营班子和集团部室负责人中日勺详细体现和实行、岗位计划目的各岗位人员根据部门计划目日勺深入分解，3确定岗位日勺计划目日勺（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位均有监控指标【计划目的分解过程的注意事项】第二十一条对计划目口勺口勺作用要做宏观理解，要尤其清晰计划目日勺丑勺多种显性规定和隐性规定，切忌一知半解、断章取义第二十二条弄清晰每个计划目日勺与子（分）企业经营班子和集团部室负责人之间日勺关系哪些是强有关，哪些是弱有关，及强弱有关到什么程度第二十三条弄清晰计划目日勺实现日勺三个环节计划目的日勺输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目日勺日勺转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目日勺日勺输出（形第二十四条在分解计划目日勺时，切忌三种极端日勺做法:态、评价原则等）是什么一是脱离实际日勺夸张；二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意任何一种做法都将导致经济技术指标日勺分解不能完全到位第二十五条经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）企业和集团部室承担计划目日勺日勺第一负责人，在分解计划目时时要充足发挥自我思索问题的能力，切忌”等领导分派工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”日勺思想第二十六条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通计划目的日勺分解过程是一种“横向分解+纵向分解”日勺过程,计划目日勺日勺分解关联性强，必须通过集团和各个子（分）企业、职能部室间的反复、多次日勺沟通没有良好日勺沟通主线不也许把计划目日勺分解好第二十七条分解计划目的时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量措施、评价公式、实现计划目日勺的必备资源、需其他部门配合日勺有关规定、实现计划目日勺的重要流程和重要措施等，尽量不要有遗漏。