张瑞敏：怎样成为时代的企业

怎样成为时代的企业——张瑞敏首席执行官在全球政商领袖峰会上的演讲二零一一年六月十七日敬重的主持人，敬重的各位政商领袖，女士们先生们，下午好获得这个奖项（编者注全球睿智领袖精英奖）我感到特别的意外，因为就我而言，之前获奖的商界领袖应当说都是我学习的榜样我们还在努力在拼搏，在互联网时代，我们希望创建我们自己的商业模式，有许多的工作还在探讨中,借这个机会与大家共享

一、只有时代的企业，没有胜利的企业借这个机会，我要感谢《财宝》杂志差不多九年前，我偶然从《财宝》杂志看到一个忠告，“胜利是失败之母”这些年来，我始终把这个封面的照片摆在我的办公桌上，我觉得它对激励我今日能够站在这个会场上有特别大的作用封面上面有一句话，“企业为什么失败”下边也有句话，就是“首席执行含总是为企业失败我寻借口，但是根源就在他们4己所犯下的错误这句话对我的触动特别大这篇文章又做了具体的分析，犯的是什么错误呢，就是因为你曾经或许是胜利的，但是胜利的思维定势迷住了你的双眼，对术和设备；年头之后的一段时间，90主要是到海外建立工厂,把产品出口到国外可以说第一阶段是引进来，其次阶段是走出往现在，对企业来说这些工作还始终在做，但就我本人而言，已不再做这些了，而主要探讨管理模式我现在出国主要是到美国等发达国家和国际上一些大企业家、管理学者、商学院，还有做得好的企业进行探讨往年我还到美国一个超市沟通，他们在自主经营这方面也做得不错，包括亚马逊，都是在互联网时代做得很好的企业但是他们也认为，在互联网时代，大型企业进行组织颠覆会面临许多挑战虽然困难不少，但是我们自己认定了这个方向是肯定要做下往的，而且到现在为止，也达成了初步的效果往年欧洲的一个统计机构把海尔评为“全球白色家电第一品牌”我们的战略绩效也有很大变更，往年海尔的营业收进增长了但是利润增长了

9.2%,利润增幅是收进增幅的倍为什么利润会大幅度增长呢？

77.7%,8就是因为一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断的创建更多的用户资源比利润增幅更重要的指标是现金流海尔现在营运资金周转天数可以达到负的十天，中国制造业的企业中达到负数的还不多，这方面曾经做得最好的企业是美国的戴尔，它最高的时候可以达到负的三十多天，这也是模式创新带来的主动变更由于时间关系，我不能具体的陈述总而言之，朝着这个方向，我们还要接着努力下往，坚决不移的往探究，坚持不懈的往探究因为只要找到路，就不怕路远！感谢！外界的变更不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太留意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，肯定是突然的这个忠告对企业来说特别必要，特别有用由此，我也在想，怎么样避开陷进由胜利带来的思维定势，避开从胜利向失败转化我有两点体会

（一）企业竞争中不应存在胜利的概念对企业的经营管理模式，胜利的概念应是追求不间断的创新，假如是为了追求创新无止境，在企业的竞争中就不应当存在胜利的概念因为全部的胜利，假定说别人说你是胜利的，它肯定是过往时，肯定是昨天的，那么令目要定的是追求比昨天灵需的国标刍一个人延上冠军领奖台上的一瞬同，他巳经不再是冠军，而是必须要为下一个猫军时努力为了激励自己不断追求胜利，我们在办公大楼前面做了一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》，周易总共有卦，64最终一卦叫“未济”所谓“未济”就是未胜利就像人走到录绛—它每天在提示着我们大荚冬肯定要不断追求更高的目标

（二）假如一个企业被大家认为是胜利的，那么它肯定是符合了时代的要求西方有句谚语，“台风来了，猪都会飞”也就是说，假如你赶上好的机遇，可能很快就能发展起来，但是你下一个机遇会不会驾临到你头上呢？就不肯定了比如中国改革开放以后的80年头，我们起先做电冰箱的时候，全国有多家冰箱厂，但是现300在只剩下几家所以我认为企业具有时代性，你只有不断的抓住机遇,才能持续发展世界五百强的企业，平均寿命只有30年到40年，其中根童要的一个缘由，就是他们没有真正成为一个时代的企业既然要想成为一个时代的企业,就应当在新的时代创出新的商业模式要成为时代的企业，就要有适应时代要求的商业模我个人觉得，企业竞争的成败，极大程度上是由这个企业实行了什么样的商业模式来确定的，而商业模式的成败是由客户价值主见来确定的或者换句话说,就是能否创建这个时代的客户价值

（一）互联网给企业带来的挑战服装品牌管理从信息对称在创建客户价值方面，互联网时代和传统经济时代有特别大的不同因为，互联网时代，刻编的不片化带来■互价值和用户需求的特性化，我们面对的不再是一个大余市场，而是变成了一个个的小众市场社交网络和移动服务的发展进一步加快了这个步伐，给企业带来全新的挑战在传统经济时代，信息不对称的主动方在企业企业推出什么产品，宣扬什么产品，这个产品就会卖得出去，用户本质上是被动接受但是在互联网时代，信息不对称的主动方变成了用户，用户在互联网上看到全部的产品信息，他来确定他要哪个产品，企业变成了被动方所以我认为互联网带给企业的挑战，就是怎么解决信息不对称的问题假如要变成信息对称，即，企业了解用户究竟要什么，而用户又会在选择的时候，保证选择到好的产品,这对企业的挑战特别大中国作为一个制选大国，面临着的第一个挑战，就是怎么样从大规横制透转变成大规火定制所以，我们这几年以来始终在探究一个能够适应互联网时代竞争的商业模式（二海尔探究互联网时代的商业模式一人单合一双赢模所谓“人单合一”，人指的是我们的员工，所谓单不是指的狭陵的定单，而是指的市场用户需求把员工和用户需求联东在一起，由员工4己创建用户的需求，成为用户创建价值中实现4身价值这样探究以后,对企业带来两个特别重要的变更、组织结构从正三角变为倒三角1美国的企业史大师钱德勒有一句话，他说“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个支革，就是企业的组织结构这两个变革之间，企业的战略确定组织结构，组织结构保证企业战喀的实现”我们在互联网时代的人单合一战略，是为了使每个员工和用户凝合在一起这一战略对原有组织结构提出了颠覆的要求，必需从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现传统的组织和军队很像是正三角的金字塔，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面一线员工可以把握市场的快速变更，自主创新，为用户供应最有竞争力的服务方案领导和员工之间的关系也变更了，领导原来是对员工做指示，但是现在领导例过来要对员工满意用户需求供应支持我往年在美国和IBM前CEO郭士纳当面沟通探讨时，郭士纳说，他在位的时候他始终想这么做，但是这是对整个组织的颠覆,困难太大没有做到但是他认为，互联网时代的组织肯定是这样的我们在推动过程中也体会到颠覆的艰难，但还是不断在向前迈进诲东整个集团有7万多人，我们现今进行的排究是将这7万多人变成2000多个自主经詈体，每一个经营体就像一个自主的公司这个公司自负盈亏,创建增值以后员工还可以分成自主经聋体实现“I主”，录主要是因为给予“两权”的探究用人权和安挑权团队长可以选成员,成员也可以选团队长团队成员一起确定可以罢免团队长和成员的往留，这和原来的组织理论完全不一样美国沃顿商学院始终持续跟踪探讨我们的探究假如把一个自主经营体看做一个小公司，西方的契约理论也同样适用契约既可以发生在企业外部，也可以发生在企业内部，起关键作用的托付人和代理人之间的关系沃顿的教授探讨后认为，我们的自主经营体的契约和传统的不一样，传统契约是静态的，而我们这个是动态优化的我们的探的是对西方契约理论的推动，每个经詈体的契约是跟用户之间的契约，从根本上避开了员工和企业的博弈，而是变成员工为了创建景大价值和4己的实力的博奇沃顿商学院的教授也觉得很有道理、商业模式转变对竞争力的促进以虚实网融合为例到现在2为止，因为我们还在探究当中，但是已经觉得这种变更对企业的竞争力起到了很大的作用虚实网融合1比如在电子商务领域，现在国内的网络购物普遍遇到两个难题，一个是诚信问题，另一个是配送问题海尔现在的营销转向虚实网融合的营销虚网指互联网，实网就是营销、配送、服务网络我们的实网现在已经渗透到乡镇和村庄，这个实力对虚网形成强大的支持我们在虚网上可以对用户承诺小时限时达，超时即“24免单:对用户的这个承诺倒逼到企业内部，对整个流程的响应提出很大的挑战目前在大家电领域，还没有哪一个企业可以给用户做出这样的承诺虽然现在还只是在一部分城市试点，但我们的这种商业模式转变已经为用户和企业带来特别好的效果从卖产品到卖服务2《效应》这本书里提到网站有万个facebook facebook4500用户小组，建立了一个浩大的社交网络我们把这种思路应用到与用户的互动中因为在本质上讲，用户须要的不只是产品，而是一种满意自己需求的服务方案在产品上市之前，我们就把解决方案在网络上提出来，让用户参加互动、让用户参加设计（）资源互换3在互联网时代，海尔虚实融合的实力本身就是一种资源,可以和国际上的企业进行资源互换比如，海尔实网实力强,美国GE家电把他在中国的销售全交给了我们，也就是说现在假如在中国看到销售牌子的家电产品，那都是海尔销售的惠普也把农村GE市场全部托付海尔来做同时，我们和新西兰的合作也是这FPA样的，他在中国的销售由我们来做,而我们在澳洲新西兰的销售可以利用他的销售网络来实现

（三）商业模式探究的深化七万人一下子变成近个经营团队，组织瞬间扁平化扁2000平化以后，原来的许多层级结构不存在了，这在一段时间内给我们带来不小的困难现在，虽然还有许多挑战，但且经基本形成了一线市场团队和赛嫌支持平台的纨向一体化,市场团队和研发团队的横向一体化传统的组织架构和流程体系已经初步被新的纵横一体化的矩阵结构取代三.商业模式能否持续的关键是员工成为创新的主体

（一）员工成为创新的主体我觉得这个商业模式能不能真正胜利，能不能持续创新,重要的是在员工所以在我们的设计当中，员工成为创新的主体我们集团有一句话，叫“我的用户我创建，我的增值我共享”就是说每一个员工，都有他的用户，都要给用户创建价值，为用户创建价值的增值部分可以来共享许多西方的企业都有一句口号，叫“股东第一”，但是我不太认可这个概念，我认为“股东第一”应当是企业经营的结果，但不应当成为目的企业经但的同的，就是创建客户价值,为了能够创建客户价值，就必需为员工供应更好的创新空间，只有为员工供应这个创新空间之后，他才能保证用户价值的实现假如说，员工和用户结合在一起，能够创建价值，那么股东的利益就是必定的结果其实我们自己就是这样，我们在上海和香港各有一个上市公司，我们进行模式创新之后,公司利润增长得很好，受到股民的认可其实，股民看中了你的商业模式对盈利实力的提升

（二）以战略损益表有序推动自主经营体传统企业都有三张表，一个密产负债表，一个现金流量表，一个演益表，我们现在探究把企业这三强表变成每一个自主经营体的战畛演益表每个经营体就要探讨自己在市场上怎样创新才能使自己的损益表不亏损例如，大多数企业尤其是大公司都有这样的规定，什么级别的员工出差乘坐什么交通工具，住什么样的宾馆但是进进经营体之后，虽然仍旧可以这样选择交通工具或宾馆,但发生的费用必需进进你自己的损益表，和经营体的盈亏关联在一起，这样的话，每一个经营体都会精打细算我们这种做法，在年的时候受到了美国管理睬计师协会2007的关注，并持续跟踪探讨，和我们一起探讨他们认为这是对管理睬计的一个突破会计分两类，一类是财务会计,一类是管理睬计财务是计理报表会计，但更重要的是管理睬计，管理睬计是决策会计，是将来的会计所以，企业的发展很重要的取决于管理睬计2010年月，美国管理睬计师协会和我们共同成立了一个探讨中心，12进一步深进探讨怎么样真正能把管理睬计再往前推动

（三）中国企业须要自己的管理模式我们目前正在加快探究的力度，但是遇到的困难特别多从内部来讲，中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的但是学习西方的时候，大多学习西方的管理工具比如说，刚刚改革开放的时候，我们主要学习日本全面质量管理，后来又学习六西格玛等许多管理工具，但是真正从理论上来指导中国企业怎么做的，没有从外部来讲，我们也想学习国外在互联网时代特别胜利的管理模式，进行了许多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式所以主要靠我们自己来摸索从我自己来说，我的出国学习沟通也经验过三个不同的阶段上世纪年头到年头，主要到国外引进先进的技8090。