当前财务管理中几个热点问题的悖论

近年来笔者有一个剧烈的感受无论在何种场合下，谈论财务管理的重要性〃这类话题好像越来越成为一种多余社会广泛关注的财务管理问题已经从为什么（）〃的方面，快速转换WHY到如何做（）〃的方面说到、如何做〃，在我国企业中举措纷呈，譬如财务总监委派制、HOW全面预算管理、购销比价、财务结算中心、（经济增加值）、平衡计分卡EVA（）、价值管理（）、关键业绩指标（工）、价值链管理、财务战略管理、财务集中BCS VBMKP管理体制与流程再造等这些举措已经成为当今企业管理的热点，也使财务管理的基本理念逐步深化人心，企业战略和管理决策越来越倚重财务分析指标，财务限制在企业管理中的地位日益重要然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一起先好像就处于一种冲突的操作境地或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，非议〃颇多所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思索的悖论越来越多本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析

一、财务总监监督稽察者还是决策管理者？一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产朝气制和享有的职权来体现的从目前纷繁的称呼一财务总监、财务主管、（首席财务官）、财务总裁、财务负CFO责人等可以感受到财务地位的快速提升本文暂且不探讨这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点探讨集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度支配但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责他们大体上可分为两种类型一是监督稽察型这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权理核子公司的重要财务报表和报告；彦加制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支状况；函经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金运用和汇往境外资金及担保贷款事项；磅加拟订子公司的年度财务预、决算方案；整加拟订子公司的利润安排方案和弥补亏损方案；陵加拟订子公司发行公司债券的方案；源核子公司新项目投资的可行性二是决策管理型一般状况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚子公司财务总监的主要工作职责是侬持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，主动协作、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；拿子公司总经理一道从集团整体利益动身，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与推断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一样，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻㊀[”-empiren这两种制度各具特色，前者监督职责单ws.page--]身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子特别严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的自然对抗性而言，财务总监很可能渐渐被孤立，这不利于监督职能的实现后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很简洁与子公司总经理形成合谋〃，有悖推行财务总监委派制的初衷这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的探讨，主要集中在两个方面一是集团总部强化母子公司财务限制是必要的但是假如总部财务部通过财务总监干脆对子公司的财务决策、人事支配随时说三道四〃，是否破坏了子公司的法律独立性？是否违反了《公司法》的意图？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简洁的上下级关系〃？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应当向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中究竟起何种作用，其职责范围原委如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？基于此，笔者的看法是才务总监委派问题从®根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必需从公司治理人手为了充分贯彻母公司意图，必需从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派

②才务总监不仅应当是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）干脆领导，组织指挥公司财务运作，详细来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；函委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；砌委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应当由子公司负责；

⑤内了防范合谋〃，财务总监应当实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期共事〃，或者集团建立有效的内部审计机制来防止合谋〃行为

二、预算管理推崇还是超越？预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注例如国家经贸委早在年前就明确要求国有企业、推行全面预算管理〃，财政部《关于企业实行财务预算3管理的指导看法》已经颁布实施一批企业还开展了预算管理年〃活动，不少公司也把董事会下设立预算委员会〃作为完善公司治理的内容之一然而面对红红火火的预算管理实践，让我们兴奋的事情并不算多有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的教科书〃，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的刚性〃而捆住不断改变的经营业务，相反有些企业强调预算调整的、柔性〃而使预算体系变得特别随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中虎头蛇尾〃、知难而退〃的实例也非个别[!更让人不知如--empirenews.page--]何面对的是来自实践中对预算管理的种种埋怨

①页算管理费时费劲、得不偿失，预算更多地注意成本的削减，而不够注意价值的增加〃；

②预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突〃；

③寸价还价，醇厚人吃亏；

④预算管理缺乏弹性，对市场改变反应迟钝〃；

⑤预算管理中只是强调上下级的垂直吩咐与限制，破坏公司文化〃；霞立完善的预算系统过程缓慢；

⑦生利率低一份国际报告指出，很多好的管理方法，如（全面质量限制）、TQC ERP（企业资源支配）、（产品、流程、资源）在企业的胜利率不到在中国则更低PPR50%,下面的话出自我国一位小出名气的之口我觉得预算、支配对我来说就是一种灾难，我的CEO感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似（支配、支配）指挥着，不是我的大OUTLOOK脑指挥着我自己，不是靠着我的感觉、我的激情去做以一个公司来说，也是这样，我口]

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[3]下一页看过那些公司排列的支配、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义〃世界著名的的杰克韦尔奇曾说CEO过预算是美国公司发展的一大障碍，应当彻底地放弃预算〃，预算根本不应当存在制定预算就等于追求低绩效你恒久只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标〃可以确定这类超越预算（）〃的观点已经获得不少人的认同来自BEYONDBUDGET实践的类似呼声与看法常常使我们的心境陷入冲突莫非理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更须要冷静分析问题的父键，挖掘预算管理的精髓

①超越预算〃模式或许代表着企业管理限制的发展趋势，但就当前而言，很多公司运用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实明算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种限制技术预算是公司内部一个特别肃穆的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种托付代理关系，经营者受控于出资人的谋利要求，战略决策和财务监控在详细的管理框架中，必需也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益当然《公司法》所述的预算〃确定不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的越位〃、越权〃行为作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种嬉戏规则〃，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，详细落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理笔者时常给一些反感预算的们打这样的比方依据你们的观点和逻辑，我国CEO每年两会〃期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说各位代表，由于国际国内政治经济形势的改变不定，明年的预算难以编制，详细的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着〃，或者说,预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了〃对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声但笑归笑，国家预算总还是要编的[-empirenews.page—]谈及预算管理是一种理念，笔者特别观赏某公司董事长的一段话企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理确定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的神迹〃和魔力〃，特殊强调的应当是对数据的敬重和事实的认可笔者重视预算管理中用数据说话〃的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱靠着感觉走，让它带着我谈及杰克韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的就（通用电气）公司的胜GE利阅历，公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气胜利的真正缘由一是体GE制，二是管理两者的结合就是工即把公司的全部业务流程用个月㊀GEOp atingSystem,1-12时间来编排，每个月应当做些什么，到哪个月应当达到什么效果，取得什么成果可见这是一个将的、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台因为有这样一个制度化的高效GE CEOGE业务管理系统，可以做到全部的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，GE而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果这个系统定位于三点一是安排财务资源；二是安排人力资源；三是总结推广优秀阅历从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论一个公司的胜利主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一样，越大的企业越须要这样一个定位更精确、功能更完善、效率更高的制度至于这个制度的名称叫预算管理〃、、业务管理系统〃战略管理体系〃或者其他别的什么，就无关紧要了

三、内部资金结算中心合法组织还是违规经营？资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金限制上运用频率最高的字眼之一从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、运用和监控依据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用特别显著通过各成员企业的资金余缺的调剂，削减了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作实力、强化了对成员企业的内部限制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和接受但是，对结算中心的、打压〃始终没有停止，指责的声音也来自诸多方面

①店算中心没有合法地位结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务对于结算中心来说，最、致命〃的规定是年19988月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必需清理各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心〃雒中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的罪魁祸首〃证监会要求上市公司与其母公司实行五独立〃，结算中心是被排查〃的重要方面

③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因自主经营、自负盈亏〃的独立性和主动性受影响而产生反感、抵触心情因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能光明正大〃地开展工作前不久，笔者调研了一家集团公司，发觉其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应当好好总结一下结算中心的阅历时，她感慨地说由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说〃她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈结算中心运行的[!—empirenews.page—]尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬一是法规的冲突人民银行的通知是对结算中心明令禁止的可是以下法规制度又让企业左右犯难年月国家经贸委下达的《国有大中型企000010业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定、实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和限制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算〃

②年月财政部《关于加强99710国有企业财务监督若干问题的规定》企业要依据资金性质、额度大小等状况，建立必要的资金调剂内部限制制度，确保资金的平安有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、安排、运用、管理和监督资金活动〃

③年月财政部颁发的0014《企业国有资本与财务管理暂行方法》中规定母公司应当建立以现金流上一页下一

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[3]页为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理〃碘务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税，拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入，这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢？二是结算中心运行方式被指责为资金账外循环〃从操作上看，集团内部结算中心建立和运行确定是银企亲密合作的结晶几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务资金结算中心与协作银行签定合作协议，充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能可以说，结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成，结算中心的资金业务必需通过银行电子划汇系统，这事实上就是银行自身的业务结算中心不行能不依据银行账户管理方法开立、运用银行账户和统一归口结算账户管理笔者不理解这样的业务怎么会与、资金账外循环〃、乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务〃同日而语呢？三是资金结算中心是否损害子公司的独立性问题首先笔者要说明的是对于埋怨集团结算中心捆住了手脚、压制了主动性的子公司（管理层），我们首先应当能够表示理解，过年拿到红包的小挚友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母，更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母统收统支〃或托付理财〃关于独立性，结算中心在集团内部进行的资金业务事实上属于关联交易我不否认关联交易有时候是坏东西〃，但是无论是资本市场还是商品经营，、关联交易〃和内部转移价格〃属于中性词〃，重在规范，而不属于贬义词〃，未受到法律禁止关联交易与独立性、五分开〃不是对立的，更不是冲突的能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的关联交易〃应受到法律的爰护，也是决策与管理的追求据笔者所知，美国公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上，每天的资金通GE常有数亿美元这是值得我们学习和探讨的难得案例我知道主要是通过其财务金融公司运作的，GE没有什么结算中心〃但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司统收统支〃？莫非就不遭受所属子公司在法律上的独立性〃、经营的主动性〃问题？[!提及子公司的经营主动性，内--empirenews.page--]部结算中心应当在集团整体战略下在资金上尽量保证子公司有效益的资金需求，但对不符合战略、低效或无效的资金需求必需管制作为教学科研人员，笔者总是坚信财务理论一个公司没有对现金流量的筹划实力、限制实力，就谈不上什么财务管理不管社会如何改变，集团财务始终必需关注和实现资金周转的高速度、资金的低成本、资金的规模效益和风险限制我诚心希望履行集团财务基本职能的制度装置（结算中心）能够早日摆脱只能干不能说〃的尴尬，大大方方地走到管理前台笔者知道对这些悖论的分析是艰苦的，或许笔者自己的分析也存在悖论但从政府到企业到理论界都特别必要正视这些悖论。