德国大众公司的财务控制及其启示

德国大众公司的财务限制及其启示王晓东发布时间2010-05-14德国大众汽车集团是欧洲最大的跨国汽车集团，是世界十大汽车公司之一，其生产的各品牌汽车家喻户晓，遍布世界各地，其胜利的奇妙不仅在于独树一帜的技术创新实力、精益求精的质量管理、以人为本的人力资源管理，同时先进的财务管理与限制理念和管理机制为企业的发展和壮大供应了重要保障本文对德国大众公司财务限制领域的优秀做法进行了深化分析，对标一汽集团公司的实践阅历，获得了改善的方向和方法，从管理体制到具体管理方法等方面提出了一些想法和建议，为提升一汽集团公司的财务限制水平供应一些参考笔者曾到一汽大众公司进行为期一年的财务管理研修，经过一年的学习，本人对财务限制有了更多的相识和更深化的理解“效益是限制出来的，是管理出来的，而不是核算出来的”这是本人在大众公司学习后的最大感受概括地讲，包括两方面含义一是财务限制不是会计，不是简洁的计帐、算帐，也不仅是对数据的整理和分析，而是要深化到企业经营层面二是财务限制是一种手段，而不是目的，实现企业目标才是限制的最终目的大众公司财务限制的优势及特点、限制理念先进，引导有效1大众公司关于财务限制的一些理念对我们很有借鉴意义按大众公司的观点，限制就是一个过程，是从设定目标，到实施监控、实行措施订正偏差，达到目标的过程，这一系列活动都属于限制的范畴在限制的过程中，实现目标才是最重要的，到什么时候不能舍本逐末，为了限制而限制财务限制实质是限制企业的经营活动一切经营活动都会通过特定的数据、指标等信息反映出来，限制的的实质就是要透过这些信息，发觉经营过程中存在的问题，继而解决问题，使企业经营走上预期的轨道财务限制的主体不完全是财务限制人员,而是限制员与成本单位负责人限制人员更多的是起到帮助支持，监督的作用大众公司财务领域另一个重要理念是引导性限制，即事先确定工作目标后，通过各个环节分兵把守，刚好跟踪，假如有出现偏差的趋势，做好分析工作，并提前实行有效措施引导目标实现，而绝非单纯地被动地事后分析和限制、管理架构合理，流程顺畅2企业是一个有机整体，构成整体的各部分之间相互联系、相互作用，某一个功能的发挥须要各系统间的良好协作，任何一个系统功能不完善，或各系统协作不好，都会影响到整体这就是所说的体系实力从企业内部组织结构看，各部门权力、职责界定清晰，分协作理一个部门没有无限的权力，也没有无限的责任，各部门都是相互牵制的在完成一项业务时，各部门相互协作，各司其职，充分发挥各部门的专业优势可以说，许多业务只靠一个部门是不行能完成的比如一项对外选购业务中的权力安排，“选购什么”、“选购时间”、“选购价格”、“付款条件”、“供应商选择”等等，在生产部门、物流部门、选购部门，限制部门中很合理的进行安排，这种职能安排既加强了各部门合作与沟通，还避开了权力过度集中导致的决策失误及假公济私的发生大众公司流程和组织机构联系紧密，流程透亮，子流程细化清晰为确保流程顺畅,在大众公司凡事都有规则，提前制定好嬉戏规则，并且随时对流程进行更新维护，实际工作完全依据流程顺畅进行、重视财务限制工作，财务限制是企业经营管理核心3只要涉及成本、资金支出的业务基本都须要财务限制部门参加，或决策或支持，财务管理限制贯穿企业整个生产经营过程机构设置上，会计与限制是业务完全不同的两个部门，限制部门内部按生产经营各环节分别成立对应的限制科室或小组从产品研发，选购、生产、到销售都有专业的人员依据各阶段不同特点、不同目的实施限制预算管理仍旧是整个财务限制工作的核心三个方面表现的尤其突出一是预算管理与长期战略紧密结合，年度预算都是在公司年规划的指导下制定的，这样能够保证不偏离长5远目标，使长期规划的完成更有保障不至于形成只顾埋头走路，不顾抬头看路的局面二是预算编制的科学合理切合实际德国是一个做事很讲安排性的国家，不论是企业还是个人事务，都要提前做好安排，然后按安排按部就班的去做，很少被临时的突发的事情打断所以预算工作的基础特别好，每个部门的业务都有具体的安排，很简洁转化为预算再有大众公司有很好的积累，知道过去是什么样的，现在和过去的差异是什么，预期的将来哪里,预算所以很合理三是注意预算的全过程的限制，限制部门通过实际执行过程中的信息分析,找出差异，与相关负责部门共同确定措施，解决问题、业务分工科学细致，关联度高4大众公司限制领域的业务分工模块化，即依据限制领域分工，生产限制、价格限制、投资限制、费用限制、人员数量限制、人工成本限制等等分别由不同部门负责，强调管理广度和深度比如企业战略规划、五年中期规划和年度预算结合紧密，自上而下逐级指导，逐步细化，相互之间关联度很高；再比如产品限制分为三个阶段，即产品诞生阶段，产品生产阶段和产品投放市场的维护阶段，每个阶段都有各自独立的限制手段和流程，相互之间连接紧密先是在项目启动阶段自上而下倒推出总成本目标，并在项目阶段将整车成本目标分解到零部件，接着依据装车明细表将大专业组发动机、车身、底盘、内饰、电器的干脆成本信息汇总，进行经5济性计算，严格限制零部件的选购价格，将实际选购成本限制在目标之内然后，进入到产品投产后的成本限制阶段，每月通过计算产品的实际成本，出具差异分析报告，尤其重视本月和上月的成本改变状况，时时跟踪，对偏差的出现做到快速反应最终，是产品投放市场阶段，要依据市场状况做好后续成本支出的限制、财务与业务联系紧密，形成合力5财务限制工作与其它业务部门紧密结合，许多业务都要由财务限制部门参加，财务限制部门了解各项业务的过程和细微环节，能从经济角度提出建议或要求，而不是简洁的事后信息收集、汇总财务部门与各成本中心（责任中心）在限制中的关系定位精确财务部门与各成本中心的目标是一样的，各成本中心（领导）是限制主体，是责任人，财务部门对各成本中心进行支持与监督财务的分析，预料结果不仅是财务部门须要，更主要的是为各成本中心供应支持服务通过把基础核算的前期工作分散到其他领域，把财务工作的重点由核算职能转向了产品生产过程中的管理职能、注意积累储备，持续改进6大众公司注意学问积累和部门内部信息沟通好的阅历，好的方法有专人负责搜集整理，并依据权限在公共渠道公开，以利于推广实施比如重要业务说明可以随时在内部网页上查询；专业词汇的说明也有特地平台，输入关键字即可了解；关键文件依据权限共享,保证信息无滞留地传递给每个必要的人员再比如依据不同成本费用项目的历史数据、阅历以及雄厚的数学功底，由专人负责总结规律，探讨预料模型，在系统内设定分解预算和预料的各种备选方法，有繁有简只要选定模型或方法的代码，就会自动生成预料或分解预算结果，不仅特别快捷，而且假如模型前提不发生大的改变，预料结果会很精确从外部信息积累来看，大众对当前世界上各大汽车厂商的信息资料驾驭的很清晰无论是竞争对手的，还是行业内部的其内容也是一应俱全、应有尽有，涉及到企业的各个领域，包括企业经营战略，产品研发，选购价格，市场营销，人力资源等等搜集到这些详尽的资料后，他们会对此进行分类整理，并且都是特别完整无缺地保存着，为后续的资料分析供应了强有力的支持也正是因为有了这些信息，董事会才能刚好精确地制定出相应的经营策略，使自己成为世界最有影响力和竞争力的汽车制造商之

一、管理信息系统发达，事半功倍7高度发达的信息系统是大众公司先进管理理念和良好的学问积累得以实施的重耍保障大众公司内部有许多蜘蛛网似的犬牙交织的子系统，比如新产品成本信息和现生产产品成本信息作为大众公司重要的基础数据，日常由专业部门维护，可以随时从系统中提取，体现在编制五年规划和预算工作中的快速、精确、省时、省力另外许多协助系统晚上工作,工作人员可以在上班后自动提取工作结果，然后只需针对系统提示的问题点工作即可，大大提高了工作效率不仅如此，大众公司的信息系统对外还向前延长到与供应商系统链接，与仓储公司系统链接；向后延长到与经销商系统链接，极大地提高了对信息驾驭的刚好性借助先进的管理信息系统，使大部分信息的分类、汇总、核算业务在相关业务部门支持下自动完成财务限制人员的主要任务由核算转为管理限制财务触角延长了，财务关注面变得广泛而深化，从财务信息的反映和监督，扩展到企业经营的方方面面借鉴大众公司阅历，应用于集团财务管理如何借鉴大众公司的财务特色管理阅历，在一汽集团公司内部有效开展以财务为核心的经营管理模式，本人认为目前可以考虑以下几个方面工作推行先进的财务限制观念

1.“引导而非限制”这是我在大众公司期间感受最深的管理理念,优点是不言而喻的,但说起来简洁做起来难一汽集团规模大，体系繁多，尤其是目前母子公司体制下，作为集团宏观管理者如何有效地发挥引导作用，如何在实际工作中有效贯彻这种理念呢？既不至于把子公司管死，又能掌控子公司效益发展方向并进而有效地掌控集团的财务发展趋势，对于集团公司的效益真正做到心中有数.改善管理架构，优化组织结构2从集团角度，一方面加强大众体系、丰田体系的集团管理机构，强化集团调控职能另一方面成立特地的安排管理委员会，选择适合衡量企业发展实力的长期战略目标，设定企业长期战略目标，定量与定性指标相结合，作为宏观指导在此基础上加强五年规划编制部门职能，贯彻企业长期战略规划，切实引导企业经营活动的有效开展，指导年度预算，使二者有机结合，而不是割裂从子公司的角度，强化和健全子公司财务部门限制职能建设，限制和核算分开，成立特地的限制部门（或科），负责企业目标的预料和引导落实尤其是加强产品目标成本限制，聘用对产品和选购熟识的人员，制定合理的目标价格，把材料成本限制在预料水平范围内.完善现有的业务流程、细化业务内容3与先进的组织结构相适应，完善现有的业务流程，细化业务内容时间前移，将预算工作前移到五年规划，做强五年规划，做细年度预算；将成本限制前移到产品诞生阶段,做强目标成本，做准实际成本具体设想如下总经理办公会首先确定企业发展长期的战略目标，然后确定五年规划目标，即加强对企业远景和五年规划目标的重视程度，并在此基础上探讨年度预算指标这样可以夯实基础工作，避开临时抱佛脚，既满意对外上报国资委集团任期考核指标的须要，又可满意集团内部管理须要财务限制部会同规划部确定规划编制内容，借助于目标成本逐级分解模式，建立规划和预算逐级分解体系，由粗到细，并且对每个子公司分门别类地设定指标目标值成立总部限制和分体系子公司分户限制，总部限制按体系设定指标，并下发给分体系分户限制人员,由后者负责在体系内具体拆分其中总部限制的重点是五年规划和年度预算的汇总、上报、反馈、指标考核，比如自上而下总指标确定后，按体系拆分，在每个体系接着细分与此同时自下而上将各个子公司目标汇总到各体系，再进一步汇总到集团总体结果两种结果对比,找寻差距和潜力，并逐步落实，引导集团目标向既定方向发展在预算编制内容方面，增加年度预料内容，从年月份起先每月做如加加2010439,48滚动预料，对于预料数据中的前个月还要作细致预算但要简化这种预料，假如四平八稳，3不仅费时费劲，而且效果也未必好成本管理前仲，了解子公司将来五年的产品规划，尤其是包括新产品在内的产品成本信息，可以很粗线条，但应当有这部分内容，并按季度上报产品成本报告，这样就可以对于子公司将来几年产品信息提前掌控，真正发挥集团公司宏观管理和引导作用、加强信息化管理，提高信息处理实力4先进的管理信息系统能完成信息处理的电子化，自动化，实现信息的快速处理与传递，消退信息孤岛，形成有序流淌的信息流；企业内部各专业部门，集团内部信息充分共享,削减重复输入输出，避开信息失真更重要的是好的系统能为流程有效实施、程序透亮供应重要保障集团公司应投入大的人力、财力，统筹规划管理信息系统的引进或开发避开各子公司、各部门各自为政，盲目投入，造成奢侈及不兼容的现象、建立健全成本中心（责任中心）管理体制5成本中心是企业从业务角度进行划分的单位，其能独立对成本负责，是成本安排，成本归集，成本核算，成本限制的基础，是财务限制的根本只有完善的成本中心管理体制才能有效的进行财务限制一个公司可以是一个成本中心，一个车间可以是一个成本中心,一个人也可是是一个成本中心，如何建立行之有效的成本中心体制，必须要考虑以下几个方面成本中心要有等级性、结构性，有一级、二级、三级成本中心，一级成本中心由二级成本中心构成，二级成本中心由三级成本中心构成，高级别成本中心对低级别实施限制，低级别向高级别汇报即逐级限制、层层负责，全部成本都能精确区分是归属哪个成本中心负责，各个成本中心能独立担当责任，拥有经营管理的权力，有明确的负责人、注意积累持续改进6管理不同于技术，可以轻易实现跨跃式的发展，管理必须要有一个积累的过程，要按部就班的一步一个脚印的逐步提高而在当今的大环境下，人们太重视“创新”，而忽视了积累和改进所以在完成日常工作的同时，要重视对管理体系的维护和不断优化，包括最基本的管理工具、方法以及流程、规章等不仅要全体员工参加这项工作，还应当成立特地的部门,由专人负责《企业探讨》年第期20105。