电气公司管理制度的变迁样本

案例1通用电气公司管理制度变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元公司规模大了权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司发展，需要改良组织构造于是公司总裁卡迪纳先生决定实行分权制度该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律作用，她以为，实行新制度时，必定有阻力，因此，必要由她说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议斯密迪制度有如下几点第一点，一种经理自己所能管理公司规模是有界她以为，一种经理自己所能胜任经营规模，最大不能超过万美元一年，再大就管不了了，按照她观点，通5000用电气公司拆成了个部门，各部门经营规模不超过万美元一年，各部门相对独立，各有各经营业务，1505000由各部门经理负责管理，每个部门经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于提成了个150“小公司”这就导致了一种很不好格局当某部门经营业务超过万美元时，按照斯密迪观点，必要提成5000两个互相独立业务部门第二点，以部门经营好坏要有详细量化指标斯密迪在测评一种部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型一种是利润一种是部门长期利益和短期利益平稳可实际工作中，利润是很容易测定，是多少就是多少而长期利益平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际状况也测度不了第三点，管理是一种职业，直正懂得管理人，什么都能管理好她以为，能管理好一种钢铁厂人，也能管理好一种大菜市场因而，作为一种管理人员，应特别注重流动能力训练一种管理人员应有多方面技能，能做许多方面工作，要训练她做市场工作、工程工作、制造工作等这样，通用电气公司一种部门经理，这3年也许在做洗衣机生意，此外3年也许又去做核能生意;让这些经理们流来流去，以训练她们流动能力日后，斯密迪制度在公司系统经营方面遇到了困难1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂承建权该业务规定电厂设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营由于通用电气公司已经提成150各种互相独立业务部门，其中，任何一种部门都不也许承包所有这些发电厂业务，要参加这种国际竞争，公司不得不必要成立一种协调部门一一通用电厂公司，来组织各个业务部参照答案.

1.B

2.A

3.C

4.D

5.B案例联想公司用人之道5联想集团是一家具备中华人民共和国特色国有民营公司，也是中华人民共和国为数不多可以以市场份额表达自己国际市场地位高科技公司联想发展得益于国内实行改革开放基本国策，得益于整个经济形势发展:但更重要是得益于它人才政策和用人之道联想集团所拟定人才原则是相对于角色规定而成立一种人如果要在公司中负有较高责任话，那么她必要具备六个原则

（1）与组织有共同信念和价值观念原则；

（2）对公司忠诚与牺牲精神；

（3）具备审时度势，独挡一面工作能力；

（4）具备较强组织能力，可以组建新管理班子和队伍；

（5）具备团结多数、协调一致合伙能力，（）孜孜不倦、吐故纳新学习能力6联想集团总裁柳传志以为人才有三种类型第一种是可以自己独立做好一摊事;第二种是可以带领一群人做事;第三种是可以制定战略公司比较小时候，更多需要是第一种人才公司发展到一定限度，需要较多是第二种人才公司发展到比较大后来，第三种人才就显得尤为重要联想集团在从小到大发展中对各类人才培养方面下了很大功夫联想集团从年开始，通过各种各样方式，循序渐进地把一种个年轻人推到总经理位置上，如今联想集团已1990有三十多位总经理，占总经理人数80%以上用人是联想集团公司最谨慎和最大胆决策联想集团普遍以衡量业绩体现办法来评价人干得好与不好联想集团公司逐渐向投资控股公司转变做成这样事情需要几种条件，首当其冲条件是必要有可以带队伍和可以制定战略人才否则联想集团这个战略设计无法实现几十个可以独挡一面总经理，这绝不是一种小数目这个级别干部不也许靠外来引进，必要自己去培养这是联想集团一种跨世纪工程在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，公司人数规模由一百多人增长至四百多人联想集团今天年轻部经理中以上是那个时候进入联想从年开,90%1990始始终到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动这种变动核心内容是把一种又一种年轻人推上经理、总经理岗位，有降耿，有平级调动，有提高按普通联想所说，年年都要大折腾一次联想集团就是用这种办法考察一调节干部，直到把一种又一种才华横溢年轻人调入适当位置为止1994年、1995年联想集团持续两年经营业绩大幅上升，某些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上复动作有最直接关系1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事一是纽织构造调节，重要事业部获得了更多自主权力;二是规定各经理要拿出三年发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高档干部培训班，所有培训内容总裁都要亲自参加联想集团培养人第一种办法按照柳传志比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服:即培养一种战略型人才和培养一种先进裁缝有相似道理，咱们不能一开始就给她一块上等毛料去做西服而是应当让她从缝鞋垫做起鞋垫做好了再做短裤，然后再做普通裤子、衬衣，最后才是做西装不能拔苗助长，操之过急在联想有诸多这样例子副总裁郭为先生岁，研究生年;郭为成为联想集团第一位有工商管理研究生不位员工她先是给33MBA1998柳传志做秘书，按她自己日后讲，她工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起日后她离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理一年后她又去做集团办公室主任经理在后来五年里，她做过业务部门总经理、公司部总经理，负责过财务部门工作1994年，柳传志又把她派到广东惠州联想集团新建生产基地，让她去学习盖厂房然后又让她去香港联想负责投资事务郭为在联想集团工作了八年，经历岗位变动近十次，每一次都是不同类型业务内容，在这期间她也有过错误，也曾经在全体员工大会上做检查联想集团此外一位年轻副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中华人民共和国科技大学研究生毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大概两年后做一种当时还不很重要业务部经理，然后调到联想最重要徽机事业部总经理做业务部经理时候，杨元庆运用与美国惠普公司业务系潜心学习惠普公司管理，不但使自己任职部门营业额有较好增长，并且带出一支十分先进队伍在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额两年间获得大奔腾年更是在中华人民共和国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂,1996家刮目相看与北京其他某些年后来诞生新型公司相比，联想集团在培养人才上耐心是少见从来稳扎稳1979打、步步为营联想集团对人才不断独锤炼做法与社会相比甚至有些不协调联想集团对待人才这种做法有人不再像刚开始那样意气风发但是应当说联想集团这种缝鞋垫做法是很成功今天可以有三十位年轻总经理领军作战，这种令人振奋局面从主线上得益于由八十年代末就开始人才锤炼联想集团在纯熟人才磨炼人才时候有一种十分好公司内部环境创业老联想人对公司有着至深感情和很强责任心，尽管她们当中绝大多数已退居二线，但她们对那些正在一线年轻人格外关注，对她们一言一行都自有评价这种氛围使得那些但愿在联想大有作为年轻人必要克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工某些好习惯考一代联想人不免会有某些观念跟不上或者恨铁不成钢暴躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚感觉但这并不妨碍她们彼此接受对方公司经常有目地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通有一点人们是共同，都盼望把联想办大，办成百年老字号在奉行“缝鞋垫”联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地人不做好从缝鞋垫开始准备，虽然来到联想恐怕也很难获得机会联想集团培养人才第二个办法是从赛马中辨认好马在联想看来，最佳结识人才和培养人才办法就是让她做事联想从1990年开始大量提拔使用年轻人几科每年都会有数十名年青人受到提拔，始终沿用至今刚开始时候，多数年轻人普通都在副职岗位上，由一•种资深联想人担任正职，充当师傅这样角色年，联想集团一共1990有十个大部门，其中三个部门主任经理由年轻人担任在这三个部门里，分别有一至两位资格老某些联想人担任着副主任经理在此外七个部门，主任经理职务皆由资格联想人担任，但在她们身边会有

一、二名年轻人担任联想在年组织构造是总裁室、大部门、大部门下专业部这样三级名干部中有名左右年轻人19905020在赛马中识到好马方略是从这个时候开始从联想当时状况看，人员年龄构造存在着一种很大矛盾，那就是浮现年龄层创业一代联想人从人数上说当时约占总人数平均年龄在岁以上，年龄最小也有岁以上40%,4640此外60%是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大不超过30岁事实上从30岁到45岁这个年龄层浮现了空白这种状况它也许导致后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线时候，联想也许会后继乏人，由于年轻还末成长起来二是五年之后多岁老一代联想人虽没有退,50居二线，但计算机界竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想也许会掉队公司意识到了这一点并从年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老联想人顶替回来全国各地分公司总经理所90有换上年轻人公司经常不断地与老资格联想人召开各种各样会议，征求她们对大量使用年轻人意见当时这样做在公司内部阻力还是很大，一方面是由于老资格联想人当时年龄还容许她们继续担任要职另一方面的确也有极个别年轻人在担任要职后来浮现了贪污和其他方面问题在

1990、1991年这两年里，关于年轻干部使用问题，公司遇到困难是空前尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来竞争必要大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛响应年轻人没有获得令人信服业绩，年轻人行为自律能力还不能获得人们承认但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一方略联想集团培养人才第三个办法是训练她们搭班子、协调作战能力联想集团始终强调，一种“团结、坚强领导班子”是联想可以获得今天这样业绩重要因素之一如果把公司总经理看作是公司组织领导人物，那么班子就象是公司核心堡垒建好这个堡垒，就规定咱们人才具备很强协调能力在这个问题上，总裁柳传志更像一种言传身教师傅她会把自己亲身经历体会告诉她部下，也会举了某些常用例子让人们讨论°她以为一种先进人才既要能坚持原则，又要善于妥协坚持原则才干有正气，善于妥协才干保证团结人没有这两项，事业做不大，联想把某些具备良好可塑性人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门总经理，有只能管理部门总经理.然后凡是总裁室需要决策项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一种问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和人们一起争论，她把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”一年里总裁办成员多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式目阐述得十分清晰她以为总裁办这些成员将来极有也许要管理整个公司，当前提前把人们捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐渐融合，逐渐形式一种团结坚强班子才有也许联想有诸多事情要做，涉及诸多问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要身于联想年轻人很幸运，由于自觉自愿去做百年树人这样事情公司是非常难得每一种联想人都但愿自己公司可以持久繁华兴旺，这与她们个个利益息息有关而公司持久繁华需要人才，需要“长江后浪推前浪:在联想工作年轻人必要学会妥协,,这是一种规定一种十分先进人才应当做到善于妥协妥协精确说是容纳别人委屈自己一种要做一番事业人必要有这样一种境界在联想，确有某些年轻干部才华横溢，但不会妥协,,与人合伙界面关系不好公司会对这样干部不失时机加某些委屈训练0选取题

1.联想集团在管理人员选聘上，重要采用内升制外求制内升制与外求制相结合组织推荐加考核A BC D联想集团以为人才有三种类型（）能独立作好一摊事（）带领一群人做事（）可以制定战略，这三种

2.123类型人才分别反映她们有较强技术技能，人际技能和概念技能人际技能，概念技能，技术技能A B人际技能，技术技能，概念技能人才外在体现形式不同，但对其能力规定是一致C D联想集团提出了人才所具备六条原则，这反映出

3.A人才原则在客观上有一种固定模式B人才原则是必要条件，但不是充分条件拟定原则是必要，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜组织内部环境不同，没有必要提出统一原C D则联想集团人才培养“缝鞋垫”到“做西服”办法阐明

4.A人才培养只能慢慢来，不急于求成B人才培养必要从基层做起，各种工作都要干一干C不会做小事，就做不成大事D人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富实践经验联想做法启示合理领导班子，要十分注意

5.A强强联合，集中公司中能力最强人组合B突出强调老、中、青三结合C突出强调集中各类专业人员D突出强调团结协作，个性互补参照答案案例五l.A

2.A

3.C

4.D

5.D案例石化厂“禁烟战役”6:依照石油化工公司高温高压、易燃易爆特点，全国所有石没化工生产公司对吸烟均有较严格限制四年前各生产厂普遍作法是，规定在厂内设若干个吸烟室，第一线生产工人及其她人员可以在指定地点吸烟，每次不得超过15分钟;但不得有两个以上工人同步在吸烟室内停留吸烟，以免导致现场人员过少而影响安全生产，万一有了意外状况应付不了此项制度虽已制定了近年，绝大多数单位始终未严格认真遵守，执行状况总是时好时差，并不十分得力，所有单位都没能做到完全杜绝违背吸烟制度现象其重要体现是有些工人在夜班时经常趁领导不在现场，几种人聚在一起吸烟聊天，常远远超过了15分钟;有时还不止二三个人，而是多到四五个人，甚至七八个人,生产现场则只剩余一两个人，空岗现象严重，以致导致有问题不能及时得到解决而闯出大祸严重后果如年某化工1980因值班工人集体到吸烟室吸烟时间过长，导致油罐冒烟而未被及时发现，以致大量物料越过罐存警戒线并冲破视镜而酿成大火，给国家财产导致了几十万元损失1986年，某炼油厂又由于同一岗位四名工人脱岗到吸烟室吸烟聊天，没有及时发现液化气罐泄漏而导致大量可燃气体外溢，其中一位在点燃第二支烟时引起空间爆炸，使其间两位工人重伤，另两位轻伤，一套生产装置因爆炸而遭到严重损坏，半年内不能生产，经济损失巨大为了杜绝此类事故重复发生总公司下令，全国所有石油化工公司，厂内一律禁止吸烟此令如能顺利履行固然是保证安全生产好事，然而人们近年习惯要一下子克服，其难度之大出乎领导预料厂长们纷纷诉说:“这规定太难办了，戒烟、禁烟比娘给孩子断奶还难！”但是上级指令就像军队命令同样，军令如山倒，没有考虑余地为了贯彻贯彻上级公司指令，迈进石化公司石化五厂进行了大张旗鼓宣教，并且制定了一系列检查，奖罚办法，还在厂门设立了纸烟、火柴存储处，进门之前有专人进行检查;厂长还给每个吸烟者发了一盒“戒烟灵二开始几天，执行状况还比较好但厂长发现，中午在食堂就餐人数突然减少了许多，本来白班职工中“瘾君子”们为了能吸支烟，宁可挤几站公共汽车，或骑半小时自行车，也要赶回家去吃午饭;饭可以囱冏吞枣,可是烟一定要吸个够日后许多职工对劳资部门规定入厂要进行搜查提了意见，说“进门搜身检查跟资本家没有两样”，“厂里不相信工人觉悟”厂领导也以为这种作法不尽适当，职工意见也有道理，于是改为在门口进行宣传而不再进行检查没过几天，厂里又浮现了此外一种现象，生产岗位操作工人开始以各种借口到厂门外去，为是借此机会到门外吸几口烟过瘾尚有工人爬到厂围墙上，屁股朝里，嘴朝外吸烟;令路人看了莫名其妙厂长童维岳为此下令在一线倒班工人中实行暂时出入证制，上班把出入证交给班长保管，下班发给本人出厂门，上班时间无端一律不准请假外出;班长必要严格规定，随便准假要追究责任，想以此杜绝工人脱岗到厂门口吸烟现象过了两个月，童厂长和党委书记老江带关于科室干部下到车间岗位检查设备升级和劳动纪律状况时，无意之中在电工值班室办公桌抽屉中一种糖盒内发现了72个烟头，在车队值班室一种茶缸内也找到110个烟头童厂长大为恼火，下令此事坚决要按厂里已颁布奖惩制度执行，每个烟头罚款20元成果电工车间被罚1440元，全车间职工当月都没拿到奖金;车队罚款2200元，等于全队职工L5个月奖金，并通报全厂，予以批评开始，此事在全厂震动很大，厂里安静了一段时间，持续儿天都没有查到吸烟人然而事隔不久，安所有门和企管、劳资部门进行岗检时又发现了厂内下水道中、电缆沟内，厂房顶上有不少烟头，有不少厕所内烟味很大童厂长为此尽管火冒三丈，但也无可奈何，于是又和书记一起召开了一线倒班工人座谈会在会上，工人小张说“后半夜四五点钟是倒班工人最难熬时候，眼皮打架腿发软，能吸口烟就可以赶走瞌睡虫，驱走疲劳;不让吸烟就只得扒桌上睡一会儿，这可是更危险咱们也懂得不应当，但难受劲儿是白班职工永远也体会不到”工人小李说“这个决定也太机械了，食堂也在厂内，每天三顿饭加上夜班饭，炊事员做四次饭，要点几次火？难道就怕爆炸吗？每天说咱们是主人，其实咱们都成了被管制对象！”几种工人同步哀求说“恢复吸烟室吧！不自觉只是少数，绝大多数还是好！”童厂长对此也犯难了石化厂有数百项规章制度，还没任何一项制度像禁烟这样难贯彻怎么办？厂长和书记亲自带队到兄弟厂取经拜访了邻近六个兄弟厂后，发现各厂领导都在为此事犯愁各厂都采用了不少制裁办法，有对违纪者予以行政处分;有厂长下令在厂内吸烟者被发现，就罚她再抓10个吸烟者，在此期间按事假解决，工资奖金及一切劳保福利待遇取消，直到抓满10个违纪吸烟者才干回原工作岗位，恢复原有待遇虽然如此“严酷”制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象对此几位厂长向上级公司联名写报告，规定恢复吸烟室，觉得教诲工人到指定地点吸烟，总比她们处处吸烟扔烟头好控制，并且厂里安全生产会更有保证些，也可缓和在此问题上工人对领导严重对立情绪但是上级退回了报告，并批评了童厂长“好人主义”，治厂不严，背弃了大庆“三老四严”作风等等;同步下发了前几年因工人脱岗吸烟导致事故通报复印件时至今日，上级总公司关于石化厂内一律禁止吸烟指令已经下发4年了，各厂都做了大量宣教工作和思想政治工作，采用了各种各样禁烟办法，但禁烟工作依然时好时差，所有单位都没找到一条完全杜绝厂内吸烟好办法为此厂长们十分苦恼至今，上级指令虽然并没有变化，厂长们苦恼也没有解除难道这事就真“没治”了吗？这场战役会落得150年前林则徐那场同名战役结局么？依照以上案例，回答如下问题石化厂为打胜“禁烟战役”，实行了L预先控制现场控制事后控制A.B.C.D.A+B+C.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象，采用禁烟办法确切地说，属于:2A.负强化B.惩罚C.A+B D.自然消退

3.石化厂在“禁烟战役”忽视了管理A.科学性B.艺术性C.严肃性D.A+B

4.案例中员工小张和小李一席话阐明了管理工作要以厂为本以钱为本以人为本A.B.C.D.B+C.如果你是童厂长，你觉得如下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？5A.无论何人、何时在岗吸烟，一经发现扣当月奖金B.征求员工意见，酌情恢复吸烟室，采用正强化和惩罚两种手段相结合方式C.既然管理工作强调以人为本，那就对吸烟者听之任之，使其自然消退D.在厂门口安装监测仪，对每位员工进行机械“搜身”参照答案l.D

2.A

3.C

4.C

5.B案例7:王业震现象1982年11月，46岁高档工程师王业震出任新港船厂厂长厂新领导班子由正副书记、正副厂长7人构成，平均年龄岁，文化限度在中档专科以上（其中人为大学本科）435新港船厂是中华人民共和国船舶工业总公司下属一家较为大型公司，当时有职工6500人，固定资产

1.2亿元该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨如下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等公司经验，锐意改革该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持公司生产经营活动公司内部管理体制设两大系统直线指挥系统和职能系统在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指引，然而无权直接指挥°相应权责关系则以制度形式予以确认该厂汇编成册《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化寻常工作中，下级普通只接受其直接上级指令上级不可越级指挥，但可越级调查;下级也不越级请示，但可越级投诉明确每个人只有一种直接上级，而每个上级直接管辖下属为3——9人归厂长王业震本人直接领导只有9人，涉及4位副厂长、2位顾问以及筹划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人此外，专设3个“厂长信箱随时理解职工意见和建议一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转关于部门查处，经调查属实随后作人事调节，先后仅5天时间经王业震建议，新港船厂规定科长、车间主任以上干部每天要进一步现场，但在现场时间不超过2小时王本人每天大概以

1.5小时时间到现场察看,除了紧急安全和质量问题外，不刊登任何意见她不赞成管理人员“顶班上岗”，以为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”未必是称职管理者有两位车间主任,每天提边进厂生炉子，然后成大在现场十活卜班后工人们都走了，她们还逐个熄妇、关门活没少十，任职管理工作却未搞好•王业震建议将这两人撤职有人说“这样好同志，为什么还要撤职？”王答道“这样同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职车间主任J“一种厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长」王业震话掷地有声一次，香港和美国两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务在夜以继日抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场任务提前完全后，赚钱80万元王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修职工加班费和误餐补贴费8600元她在给总公司报告中写道“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去J忙于应付开会，是公司管理人员深感头疼事新领导班子就此也做了改革全厂必要召开15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来全厂性工作会议统一由厂办公室安排普通会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟王本人每周仅召集2次会一次厂长办公室，一次总调度会;尚有就是参加两周一次党委常委例会王业震尽管领导千多职工公司，工作千头万绪，但她基本上是准时上下班，很少加班加点每缝出差外出,她6就委托一位副厂长代行职权，她本人不作“遥控”她以为，公司不能过于强调个人作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要注重发挥领导班子整体功能，要更新管理观念和办法，促成管理当代化用她话来说“事必躬亲是小生产领导方式，在当代化大生产中要力求避免”“我百分之三十精力用来解决眼前事，百分之七十精力用来解决长远事厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让她J一并购买主机控制台用配件那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示王业震答复是“将在外，君命有所不受你是厂里全权代表，可以作主，不要遇事请示,那里事你相机定夺嘛此后再挂电话来,电话费由你自己付！”仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长

25.6%、116%和20%同年，成为全国船舶行业首家公司整顿验收合格单位并被评为该年度全国10家公司管理先进单位之一在成绩和荣益面前，王业震想到是上级主管部门支持，前任书记、厂长们打下工作基本，新班子团结奋斗,特别是全厂职工信任、支持和辛勤努力她在思考，管理当代化离不开人当代化、她不无感触地说“当前全厂中层干部116人，大专文化限度占38%,中专文化限度占19%;普通干部中，大专限度42%,中专限度21%;这些人大都能干、能说、能写要不是这样，记录、分析那么多数据资料，制定那么多筹划、规章，光靠几种厂级领导，就是有三头六臂也是难以完毕要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，公司科学管理将会达到更高水平我这个厂长就可以更轻松了”依照以上案例，回答如下问题L王业震出任新港船厂厂长后，该厂组织构造为A.事业剖制B.职能制C.直线职能制D.矩阵制

2.该厂两位车间主任每天提迈进厂生炉子，然后成天在现场干活，下班后工人全走了，她们还逐个熄灯、关门成果被王厂长撤职，重要因素是两车间主任并非经常“顶班上岗此前和王厂长顶撞过她们忽视了自己重要职责是管理工作没有与一线A..B.C.D.员工进行有效沟通

3.通过度析本案例，你以为该厂管理层次和管理幅度分别为层,人层,人层,人层,人A.53——9B,46——8C.35——9D.64——

84.王厂长破例发给参加抢修工作员工加班费和误餐补贴费，这一作法阐明王厂长一方面在对的运用组织赋予权力时坚持了什么原则？另一方面体现了双因素理论什么因素？A.慎重用权，保健因素B.例外解决，勉励因素C.公正用权，保健因素D.A+B+C王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长

5.A.工作不负责任，随便授权B.具备当代管理观念，善于在工作中适时授权，集中重要精力制定战略决策在其位不谋其政表面上分权事实上是集权C.D.参照答案.

1.C

2.C

3.A

4.B

5.B案例、两公司经营管理比较8:A B第一某些基本状况年，美国一家大型科技集团在清理电子产品业务时，将其属下两个制造和装配印刷电路板工厂分别卖给了1965两个不同投资者在更换所有者后，其中位于欧梅格市内工厂取名为欧梅格电子公司（如下简称A公司），而地处市郊工厂则改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）A公司任命原厂长康泰为公司总经理,并保存了该工厂原有管理队伍;公司则聘请一电子研究所所长罗奇为总经理，只保存某些该工厂原有管理人员作为电子B产品协作厂，、两家公司均得益于年代初期电子行业迅速发展公司年销售额达到万美元，员工A B70A1000有550人;B公司年销售额为800万美元，有职工480人但这两公司也都盼望着将来更大发展与繁华，由于A公司普通能较B公司赚得更多净利润，这引起了B公司嫉妒，为此，A和B两公司之间经常浮现争取同毕生产合同竞争公司内部有着详细组织机构图和职务阐明书，对每个部门及每个员工都进行了缜密专业化分工，明确规定了A各自工作性质与职责范畴A公司总经理康泰把公司高效益归功于对员工实行严密控制，她以为正是由于公司所保存在从属于原科技集团时形式基本组织构造，才使得公司在印刷电路板大批量制造及装配方面具备很高效率她相信，要不是由于市场需求是如此之大，以致于仅仅依托A公司力量无法完全满足这些需求其竞争对手公司早就不复存在了就当前状况来说，公司员工普通对工作感到比较满意，但某些管理人员提出了扩大A工作自主权规定公司并没有与公司相似管理部门，总经理罗奇不相信组构图之类东西作用她以为，公司规模并不大,诸多B A工作均需要各部门配合工作，而像组织机构图此类东西只会形成人为沟通障碍，从而妨碍专家之间互相交流与协同工作她非常关怀员工满足感，但愿每个人都把自己看作是组织一员，熟悉整个组织各项活动她强调部门之间协调行动，但是人们职责作硬性刻板规定，不倡导人们在互相沟通中使用书面文字形式公司技术部门一位新成员说“我刚来这里一段时期，不懂得自己该干些什么今天同技术人员一起工作，明天协助装运部门设计包装盒，工作似乎乱哄哄，但这却使我有机会对整个公司各方面活动均有了比较全面理解第二某些公司内部管理与样品试产进度1976年，随着美国电子行业徽型化发展步伐加快，市场对晶体管需求直线下降，取而代之是集成电路需求上升由于集成电路生产过程高度保密，、两公司以往所生产印刷电路板重要是晶体管配套产品意识到将来潜在A B威胁，这两家公司都非常注重寻找新顾客这年7月，有家大型复印机厂想为她们新试制复印机产品存储器找个协作厂由于该项协作预测每年有万美元订货额，、两公司在地理位置上都很接近这家复印厂，500-700A B因而，双方都想以具备竞争力出价赢得该协作合同尽管成果A公司出价稍低于B公司，但A、B两公司都被规定试生产件样品复印机厂还告诉这两家公司速度是核心，由于她们总经理已答应其顾客将在年终前制100造出一台新复印机也正由于这一点，复印机厂设计师们十分紧张，她们向所有协作厂施加压力，规定这些厂家在复印机最后设计完毕之前就开始协作件样品试生产这意识着，A、B两公司最后只有两周时间进行样品试生产，否则就有也许影响整个复印机新产品生产进程这年7月11日（星期一），A公司拿到了复印机厂存储器设计图总经理康泰及时给采购部门送了份备忘录，规定提前购买好生产所需元器件同步，她还将图纸交给产品设计部门，规定她们准备好生产图纸而工艺设计部门也被告开始着手工艺设计，安排好工艺装配顺序以供生产部门使用此外，康泰还向公司其她部门负责人发出书面告知，揭示缩短生产周期为此项工作核心所在，所表白她但愿每个人都能像过去那样高效率地完全任务开头几天，公司各部门之间并没有什么接触，她们似乎都在按各自进度工作着固然，在这过程中，各部门都遇到了某些问题，例如采购部门没有及时采购到生产所需各种元器件;工艺设计部门在设计生产装配程序时也遇到了困难;技术部门对此项工作时间急迫性注重不够，正忙于完毕其她任务康泰在协调与解决好公司内部寻常工作同步，继续与复印机厂保持着密切联系，她每星期至少给复印机厂打两次电话，一方面努力使她们理解自己公司工作进度，另一方面也试图从她们那里进一步得到设计改进信息7月15日（星期五），康泰得知技术部门工艺开发工作进度落后消息后，大为不满更坏状况是，由于采购部门没有备齐生产所需各种元器件，因此，工艺设计人员只得建议在暂缺一种元件状况下先把产品装配起来，待采购到该元件后再补上去这样，成品装配工作于月日（星期四）正式开始，这与筹划进度相比已经推迟721了好几天次日，康泰视察工厂时发现最后成品装配完毕当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来电话厂时发现最后成品装配完毕当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来电话该负责人告诉康泰，复印机厂在月日（星期二）下午接到了公司总经理罗奇电话，说公司工人发现了存储719B B器接线板设计中一种错误，并且已在该公司试生产样品中加以改正该负责人还门共同承办下这种系统业务但是，由于各业务部门已有了自己责权利，互相独立，其开展工作起来难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门利润，就尽量提高设备售价最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备价格，往往比外公司价格还高年博希当上了通用电气公司总裁，对这种状况进行了改进，采用关于办法对分权制度进行了完善1970斯密迪改革办法，其目是要在通用电气公司建立LA.事业部式构造B.矩阵式构造C.直线一一职能式构造D.混合式构造

2.斯密迪把管理当作一种职业，对于这种观点你看法是更适合于高层管理者更适合于普通管理者；A.BC.这种看法自身就是一种错误，管理者必要精通本项领域详细业务.D.与否对的，取决于组织业务复杂限度

3.从斯密迪改革办法中可以看出，她在一定限度上违背了A.管理系统原理B.管理权变原理C.管理责任原理D.A+B

4.如下各项，哪一项在实行分权后也许会浮现销售额有也许不断地增长部门经理积极性受到压制由于内耗，导致各小公司中是亏损总公A.B.C.D.司总裁失去权威性

5.以上案例阐明通用电气公司在分权制度方面做得不够抱负，其实，分权是一种很有效管理方式，核心是其他方面也要配套A.进行公司管理中有分权制度是对的，核心在于公司总裁要用人得当B.C.分权制度不符合管理普通原理，对调动中层管理人员积极性不利D.本案例所体现并不是真正分权参照答案l.A

2.A

3.D

4.A

5.A案例蔬菜管理2彼得,莫斯是一名生产和经营蔬菜公司家当前她已有50000平方米蔬菜温室大棚和一座毗邻办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问莫斯经营蔬菜业务是从一种偶尔事件开始有一天，她在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜杂交品种，她突发奇想，决定自己建立温室哺育杂交蔬菜解释说，经她本人核查接线板原设计后也确认原设计有错误，为此，规定A公司也按她派人送来新设计蓝图对样品予以更改，并且仍规定A公司能在原定7月26日交货新设计蓝图送到后，康泰及时召来生产主管探讨更改方案，成果发现除了拆开组装好样品所有装配件并卸掉接线板上某些焊点，找不到其她更好办法由于短缺那个元件尚未运到，康泰只得吩咐生产主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆开成品、修改错误，争取星期二完毕此项工作星期二傍晚，修改工作如期完毕，短缺元件运到厂里7月27日（星期三）早上，生产主管发现要将短缺元件装上去，还得拆开所有成品康泰听后，感到很恼心，她找来工艺设计工程师，问她们能否解决这个问题由于生产主管和工艺设计工程师对于如何装上这个元件无法达到一致意见，康泰只得下令再次拆开所有成品，并规定装运部门准备好纸板箱，以备星期五下午装运到了星期五，即7月29日，康泰在亲自检查了一件样品，发现它能正常运营之后，放弃了最后所有检查规定，命令关于部门将已竣工件试生产样品运往复印机厂月公司又运出了余下件样品5082H,A500再看公司，早在月日（星期五）接到复印机厂设计蓝图前，总经理罗奇就在公司召开一次会议上将公司B78即将接到一项新任务事通报给了各部门负责人，并但愿人们在接到设计蓝图后立即着手工作月日，设计711蓝图送到后，各部门负责人再次开会正式讨论如何做好这项工作会议结束时，产品设计部门批准尽快准备生产图纸，工艺设计部门则与生产部门一起共同进行生产过程设计与公司相似，在样品试制中公司也遇到A B了两个问题某些外购元器件未能准时采购到;装配程序设计上也有困难但是，在B公司，各部门负责人及重要人员每天开碰头会讨论工作进程，各部门之间互相协助，努力设法解决这些问题产品设计部门负责人说她懂得日本有一种货源，从那里可以买到普通供应商所无法提供元器件7月16日，B公司采购部门果真在那里买到某些短缺元器件，从而备齐了装配所需各种元器件7月18日（星期一），B公司工艺设计工程师和生产主管共同制定出了产品装配筹划，准备第二天开始正式生产当天下午，产品设计、工艺设计、生产和技术等部门关于人员汇集在一起，计论并开始第一件样品试制工作在试制过程中，她们发现复印机公司接线板设计上那个错误通过重复检查设计图纸后来，所有工程师都认定接线板设计有误当晚，产品设计部门和技术部门人员运用晚上时间重新设计了接线板，并修改了生产图纸星期二上午，罗奇得知原设计图纸被修改消息后，感到很吃惊，决定先征得复印机厂承认到了星期三，复印机厂设计负责人给罗奇回话说，批准公司按星期二电话中所说修改后设计方案进行样品生产这样，到B了月日（星期五），公司试生产件样品通过质量管理部门检查后正式装运出厂722B100第三某些协作生产合同最后归属试生产阶段完毕件存储器样品，经复印机厂质管部门复查，公司有件不合格，公司所有合格这样，100A10B公司由于本来就推迟了交货日期，再加上返修不合格样品，就更迟延了交货期尽管如此，复印机厂还是没A有把1976年下半年生产协作任务所有交给B公司，而是决定由A、B两公司来共同承担只是在协作合同中，对A、B两公司提出两个附加规定，一是保证产品无缺陷，二是不断减少成本成果，在执行协作合同过程中，由于A公司全面努力，使其产品单位成本减少了20%,从而自1997年开始赢得了复印机厂存储器全面生产协作任务依照以上案例，回答如下问题

1.在赚钱这一最后目的上，A、B两公司相似，但在公司管理目的上存在着差别，体当前A.B公司比A公司更注重工作效率B.A公司比B公司更注重员工满足感公司在管理上更注重以人为本公司注重工作高效率，公司注重员工满足感C.D.A B

2.A公司最后全面获得复印机厂存储器协作生产任务，重要因素是公司觉得这项合同无利可图，积极放弃了竞争公司对原有管理方式进行了调节治革A.B B.A公司充分发挥了原有管理方式潜能公司除此之外，别无选取C.A D.A.在上述案例所涉及时间范畴内，复印机厂与、两公司面临宏观环境变化因素重要是3A B公司文化技术经济A.B.C.D.A+C

4.B公司在100件存储器样品试生产中优于A公司重要因素在于公司早于公司从复印机厂那里得到了复印机设计蓝图修改方案公司未像公司那样与日本厂家建立A.B A B.A B稳定元器件供货关系C.B公司总经理特别慎重，对试生产样品做过严格最后检查D.A公司所采用管理方式与当时公司外部环境变化规定不相适应

5.综合本案例，可以看出两公司都采用了变革型管理，只是方略不同B.A公司采用事务型管理，B公司采用变革型管理C.A公司采用变革型管理，B公司采用事务型管理D.无法拟定参照答案l.D

2.C

3.B

4.D

5.B案例9升任公司总裁后思考郭宁近来被一家生产机电产品公司聘为总裁在她准备去接任此职前一晚上，她浮想联翩，回忆起她公司工作近年状况20她在大学时学是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位助理监督她当时感到真不知如何工作，由于她对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，她感到每天都手忙脚乱可是她非常认真好学，她一方面仔细参阅该单位所订工作手册，并努力学习关于技术书刊；另一方面监督长也对她积极指点使她徐徐挣脱了困境，胜任了工作通过半年多时间努力，她己有能力独担液压装配监督长工作可是，当时公司没有提高她为监督长，而是直接提高为装配部经理，负责涉及液压装配在内四个装配单位领导工作在她当助理监督时，她重要关怀是每口作业管理，技术性很强而当她担任装配部经理时，她发现自己不能只是关怀当天装配工作状况她还得做出此后数周乃至数月规划，还要完毕许多报告和参加许多会议，她没有多少时间去从事她过去喜欢技术职责当上装配部经理不久，她就发现原有装配工作手册己基本过时,由于公司己安装了许多新设备，吸取了某些新技术，这令她花了整整一年进间去装订工作手册，使之切合实际在修订手册过程中，她发现要让装配工作与整个公司生产作业协调起来是需要有诸多讲究她还积极到几种工厂去访问，学到了许多新工作办法，她也把这些吸取到修订工作手册中去由于该公司生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完毕得很出众她工作了几年后，不但自己学会了这些工作，并且还学会如何把这些工作交给助手去做，教她们如何做好，这样，她们可以腾出更多时间用于规划工作和协助她下属工作得更好，以及花更多时间去参加会议，批阅报告和完毕自己向上级工作报告当她担任装配部经理年之后，正好该公司负责规划工作副总裁辞职应聘于其她公司，郭宁便积极申请担任6此一职务在同此外名竞争者较劲之后，郭宁被正式提高为规划工作副总裁她自信拥有担任此一新职位能5力，但由于此高档职务工作复杂性，仍使她在刚接任时遇到了不少麻烦例如，她感到很难预测年后产品需1求状况，可是一种新工厂开工，乃至一种新产品投入生产，普通都需要在数年前做出准备并且在新工作岗位上她还要不断解决市场营销、财务、人事、生产等部门之间协调，这些她过去都不熟悉她在新岗位上越来越感到越是职位上升，越难于仅仅按原则工作程序去进行工作但是，她还是徐徐适应了,做出了成绩，后来又被提高为负责生产工作副总裁，而这一职位普通是由该公司资历最深、辈分最高副总裁担任到了当前，郭宁又被提高为总裁她懂得，一种人当上公司最高主管职位之时，她应当自信自己有解决也许浮现任何状况才干，但她也明白尚未达到这样水平因而，她不禁想到自己明天就要上任了，此后数月状况会是如何？她不免为此而担忧！郭宁担任液压装配单位助理监督时，她任务是作业管理，作业管理特点是

1.筹划内容详细且时间单位较短筹划内容具备较强灵活性筹划风险性较低A.B.C.D.A+C郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生重要变化是

2.用在领导职能时间增长，其她职能时间减少用在筹划、组织、控制职能时间增长，领导职能时间减少A.B.C.用在决策时间增长，其她各项职能时间均减少D.管理职能对各个层次管理者同样重要，不存在耗费时间和精力方面变化

3.郭宁当上装配部经理后来，花了整整一年时间去装订工作手册，对此，你评价是A.对的，由于工作手册修订是装配部筹划工作一某些B.不对的，此项纯系业务活动，不属于筹划不对的，郭宁应将精力投入市场调查，理解顾客对产品需求难以得出结论C.D.

4.郭宁担任总裁后，如果参加培训，其重要重点是A.总结她在基层管理经验，以便推而广之B.理解当代管理前沿知识，完毕知识更新学会勉励和用人方面技巧变化态度，完毕管理角色重新定位C.D.

5.郭宁提出，在新岗位上，她还要不断解决市场营销、财务、人事、生产等部门之间协调，这意味着，郭宁应更多注意系统理论应用权责理论应有人际关系理论应用法约尔管理十四原则应用A.B.C.D.参照答案案例九l.D

2.B

3.A

4.D

5.A案例10袁经理管理决策袁经理从上个世纪年代以来，始终担任农机公司总裁，这家公司是一家生产和销售农业机械公司90A1995年产品销售额达到4000万元,1996年达到4200万元,1999年4450万元，预测4600万元袁先生每当坐在办公桌旁，翻看这些记录数字和报表时，经常为这些业绩感到颇为自豪一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地经销负责人，分析当前和此后销售形势，在会议上，有些经销负责人指出农业机械产品总看来，尚有一定市场潜力，但消费者需求和趋向己经发生了重要变化，公司应针对顾客需求，增长和改进新产品，裁减某些老化产品，以满足当前顾客和潜在顾客新需求身为机械工程师出身袁先生，对新产品研制、开发工作应当说是行家能手因而，她听完了各地经销负责人意见之后，心理不久就做出了盘算，新产品开发一方面需要增长研究与投资，之后，又要花钱改造公司既有自动化生产线，这两项工作大概耗时3-6月增长生产品种同步意味着必要储备更多备用零件，并依照需要对工作进行新技术培训，投资还会进一步增长袁先生始终有这样一种看法从事经销工作人总是喜欢以自己业务以便来考虑，不断提出对各种新产品规定，却不会考虑品种更新以及开发新产品必要投入成本状况，这些意见局限性以做为决策根据袁先生还以为，公司当前这几种产品，经营效果还不错通过认真盘算，她决定暂不考虑新品种开发建议当前市场方略依然是保证既有产品品种地位和稳步发展袁先生以为，只要不断提高当前产品质量并通过改进产品成本，开出具备吸引力价格，不怕顾客不走上门来，并坚信质量是提高产品致胜法宝，她相信顾客事实上也是这样考虑袁先生虽然按照自己想法做出了决策，但是依然表达听一听下级人员和专家顾问意见对自己是有益

1.依照案例提供资料，你以为A农机公司当前农业机械产品市场是属于A.开发期B.成长期C.成熟期D.衰退期袁先生最后决定，不开发新农机产品进入市场，其重要因素是

2.A.投资与成本问题B.开发期过长C.A+B D.经销人员建议价值不高

3.从袁先生在解决决策问题手段和办法看，其领导风格是属于专制权威式开明权威式群体参加式中间式A.B.C.D.

4.从袁先生最后决策以及管理信条看，她是属于A.生产观念B.产品观念C.市场营销观念D.社会营销观念袁先生最后决策成果，最有也许是

5.A.老产品继续保持市场优势，市场占有率和业务增长率进一步扩大B.业务增长率扩大，市场占有率下降业务增长率和市场占有率同步下降无法拟定C.D.参照答案案例十:l.C

2.A

3.B

4.B

5.D莫斯用从她祖父那里继承下来一某些钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种农艺专家，这个专家小组负责开发类似于她杂货店中看到那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议如建议她开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜杂交品种特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味辣椒，她们开发很受顾客欢迎同步，莫斯也用水栽法生产老式蔬菜，销路较好生意发展如此之快，以致她前一种时期，很少有时间更多考虑公司长远建议与发展近来，她觉得需要对某些问题着手进行决策，涉及职工职责范畴，生活质量，市场与定价方略，公司形象等等莫斯热衷于使她员工感到自身工作价值她但愿通过让每个员工“参加管理”理解公司现状，调动职工积极性她相信这是维持员工兴趣和勉励她们最佳办法她决定在本年度12月1号九时召开一次由每一种农艺学家参加会议，其议程是周末，咱们需要有一种农艺师在蔬菜种植现场值班，可以随叫随到，并为她们配备一台步话机，目是一旦蔬L菜突然脱水或者枯萎可以找到这些专家解决紧急状况，要做决策是应当由谁来值班，她责任是什么2咱们公司颜色是绿色，要做决策是新地毯、墙纸以及工作服等应当采用什么样绿色色调.公司有某些独特产品，还没.3有竞争对手，而此外某些产品，在市场上竞争十分激烈要做决策是对不同蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯规定人们务必准时到会，积极参加刊登意见，并盼望得到最有效决策成果

1.一种决策有效应取决于A.决策质量高低B.与否符合决策程序C.决策质量与参加决策人数D.以上提法均不全面

2.按照利克特行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于A.协商式B.群体参加式C.开明一一权威式D.民主式

3.12月1日所召开会议是必要吗？A.很必要体现了民主决策B.不必要会议议题与参加者不相匹配C.有必要但开会时间选取为时过晚D.对一某些议题是必要，对另一某些议题是不必要

4.公司装潢问题与否需要进行群体决策A.完全需要，由于绿色是公司标志B.需要，但参加决策人应当更广泛某些C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验办法征询意见D.需要与不需要，只是形式问题，核心在于决策质量

5.定价问题与否需要列入彼得莫斯12月1日决策议事日程？需要，由于它是公司中重大问题不需要，由于该项决策核心是质量问题，而不是让所有员工参加和接受A.B.C.在稳定市场环境下，不需要，在变化市场环境下，则需要集思广益，群体决策定价应当由经济学家来解决D.参照答案l.D

2.B

3.D

4.C

5.B案例3阳贡公司员工为什么对工作不满意阳贡公司是一家中外合资集开发、生产、销售于一体高科技公司，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中技术，业务人员绝大某些为近几年毕业大学生，别的为高中学历操作人员，当前，公司员工当中普遍存在着对公司不满情绪，辞职率也相称高员工对公司不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员学习补贴金，但在回国后公司领导规定她们将补贴金交给公司所有技术人员据理不交,双方僵持不下，公司领导便找些人逐个重复谈话，言辞激烈，并采用某些行政制裁办法给她们拖加压力，但这批人员当中没有一种人按领导意图行事，这导致双方矛盾日趋激化最后，公司领导不得不承认这些人已形成一种非正式组织团队，她们由于共同利益而在内部达到一致意见任何人都不得擅自单独将钱交回她们中每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律根据，公司只得作罢由于这件事导致公司内耗相称大，公司领导由于这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对她们有了某些成见，而这些技术人员也懂得领导对她们看法，预计将来还会受到上级刁难，因而也都不再一心一意准备在公司长期干下去于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽一次，公司领导得知一家同行业公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了精确地懂得公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员名单谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都懂得自己已经上了“黑名单”，预计如果继续留在公司，也不会有好成果，于是在日后都相继辞职而去由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当时许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给某些骨干员工，同步规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司这一规定本意是想借住房留住人才，但却使人们觉得没有安全感,有也许虽然在公司干了诸近年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因而，这一制度并没有达到预期效果，依然不断有人提出辞职此外，公司强调住房只分给骨干人员，剩余将近一半房子宁肯空着也不给那些急需住房员工住，这极大打击了其她员工人积极性，使她们感到在公司没有但愿，既然没有更好出路，因而工作起来情绪低落，甚至有悲观怠工现象在工资奖金制度方面，公司也屡次进行调节，工资和奖金构造变得越来越复杂，但大多数员工收入水平并没有多大变化，公司本想通过调节，使员工工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工积极性，但频繁工资调节使人们越来越注重工资奖金收入，而每次调节乂没有明显改进，于是人们产生了失望情绪止匕外，人们发当前几次调节过程中，真正受益只有领导和个别职能部门人员，如人事部门这样一来，原本但愿公平办法却产生了更不公平效果，员工们怨气颇多，以为公司调节工资奖金，但是是为了使某些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性作用公司技术、业务人员虽然素质较高，但核心职能部门，如人事部门人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位她制定考勤制度只是针对普通员工，却给了与她同级或在她上级人员以很大自由度，如规定普通员工每天上下班必要打卡，迟到分钟就要扣除全月奖金借机谋取130%私利，这样，就在公司内部导致一种极不公平状况，普通员工对此十分不满，于是她们也想出了某些办法来对付这种严格考勤制度，如不请假，找人代替打卡或故意制造加班机会等办法弥补损失公司人员岗位安排也存在一定问题这位人事主管虽然自己没有很高学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做工作由研究生、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历人就能胜任工作，这样，人们普遍觉得自己是大材小用，工作缺少挑战性和成就感，员工们非常关怀公司经营与发展状况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势影响，公司连年亏损，人们更是关怀公司下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心动员工作，使得人们看不到公司但愿成果导致士气低下，人心涣散阳贡公司员工不满意是由L于公司不能满足她们需要，从本案例中，员工最大不满足在于A.生理需要，安全需要，社交需要B.安全需要，社交需要，尊重需要C.社交需要，尊重需要，自我实现D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现,阳贡公司内部非正式群体形式因素是2上级领导高压政策形成逆反心理有人发起组织，一哄而起共同利益与感情共同兴趣与兴趣A.B.C.D.

3、阳贡公司最缺少勉励办法是目的勉励和强化勉励强化勉励和支持性勉励支持性勉励和领导行为勉励.领导行为勉励和强化勉励A.B.C.D

4、依照管理方格图理论，阳贡公司领导属于A.简朴式B.任务式C.中间式D.俱乐部式、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采用5高工作，低关系高工作，高关系高关系，低工作低工作，低关系A.B.C.D.参照答案案例三l.B

2.C

3.C

4.B

5.C案例4山西焦化集团有限公司“三严”“三化”兴厂之道山西焦化集团有限公司（简称山焦）前身是山西洪洞焦化厂年开工建设年全面竣工验收，通过十几,1970982年发展建设当前已形成固定资产原值亿元，职工人，生产治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等

4.49710050余种产品大型化工公司，其中省优产品占总产值

93.54%,公司持续实现利润、上交利税每年递增10%以上，始终保持山西省利税大户和创收大户地位，成为“全国现场管理先进公司”“全国化工先进公司”和“山西省管理示范公司”治厂靠“三严”坚持不懈前山焦曾经是山西省有名亏损大户，职工人心浮动，多次被报上点名批评，如何扭转这种被动局面呢？以薛佩珍、李学桂为首新一届领导班子自1985年上任后来，决心变化这种局面，她们一方面从基本工作抓起,在学习当时化工公司榜样一吉林化学工业公司公司管理经验基本上，结合本厂实际，一方面从严制定各种管理原则，依照本厂生产工艺特点，先后制定出项管理制度个岗位责任条例种技术操作规程，种管理原则179,327,85234和479种工业原则（后来通过归纳、整顿、提炼共形成1730个管理原则）规定全公司上至领导，下到普通职工，必要严格遵守，执行各项规范第一年有一次公司有位副经理上班迟到一分钟，及时在全厂进行通报批评，并处以罚款这件事对全体职工震动很大，她们看到领导动了“真格”，对“严字当头”加深了结识，“按原则办事”在全厂上下逐渐形成一种共识为了严格劳动纪律，工艺纪律和安全纪律1990年7月，“山焦”专门成立了岗位检查处，进一步加强对原则执行状况检查在劳动纪律方面，把迟到、早退、脱岗、串岗、睡岗、干私活，看与工作无关书、报、杂志等七种现象规定为违纪行为其中违纪一次，当月扣除奖金，年合计违背两次下调半级浮动工资全年合计6次，予以除名作为化工公司，防火十分重要“山焦”规定在生产区吸烟一次罚款五十元，中层以上干部吸烟一次罚款一百元岗检处建处年来，共查处违背“三纪”人员人次（其中违背劳动纪律人次，工艺665033216纪律2415人次，安全纪律1962人次）1990年以来，山焦共开除违纪人员十二名，留察违纪人员十二名在惩罚从严同步，山焦也特别注意重奖和表扬公司中遵章守纪、有突出贡献职工质监处青年助理工程师谢合理自行设计并制成尿素自动取样器，弥补了国内外同行业空白，被评为先进科技干部，一次性奖金相称于当年公司职工人均收入总和合成车间青年女焊工郭晴霞，炼焦车间热修工段长贺兰根也都由于在工作中出众体现，被授予各种荣誉称号，并获得相应物质、精神奖励总之，“山焦”就是靠着原则严、检查严、奖惩严、迈出了兴厂之路

一、管理靠“三化”精雕细刻“山焦”通过十几年摸索，不断地把公司纳入规范化管理，她们做法是第一，抓小事，职工行为规范化为了建设文明、高效、安全、优良公司形象，她们按照生产车间、后辅助车间，先现场、后办公室顺序，对公司各个岗位、各个库房、各类物品、各个区域所有实行定置管理，以各岗位更衣柜、工具柜按统一原则绘制并张帖物品定置图，耿工存取物品依图办事，整个生产工作现象清洁、美观，人人感到心情舒畅依照化工生产工艺持续性强特点，在全公司生产岗位实行工艺巡检顶牌制,年起在全公司设制大小标牌1992700个，牌上标注巡检时间、检查内容、操作工生产技术处、公司调度室以及岗检处每天都坚持在24小时内定期与不定期检查，并作出检查记录通过实行工艺巡检顶牌制，使许多潜在于工艺和设备上问题得以及时发现，许多故障和隐患得以及时消除备煤车间操作工陈福顺在巡回检查中，发现翻车机支架根部浮现裂纹，及时上报，经公司组织人员抢修后避免了一-起大型恶性事故合成氨分厂合成车间操作工马洪喜在巡回检查时，发现者油防空管堵塞，坚决采用办法，使化肥系统生产运营正常为公司挽回了一大笔经济损失第二，抓内涵、管理内容专业化专业管理是公司管理重要内容“山焦”充分发挥专业管理处室职能作用,使专项管理各具特色在质量管理上，通过严格执行“质量三法”即投入产出法、质量否决法、优质优奖法，严把原料选购关、产品生产关、质量控制关把产品质量和每个工作环节紧密联系起来，使公司主导产品冶金被评为“世界级民优产品”和“中华国产精品”在节能管理上，坚持开发与节约并重原则，认真贯彻23种计200余条人员考核制度进入90年代后来，各类产品消耗、指标逐年下调，顿焦综合能耗比国际水平和国内先进水平实际分别低了

33.74公斤标煤和

43.74公斤标煤，成为山西省节能先进公司在技术管理方面，坚持科技兴化方针，自1989年以来先后完毕重大科技攻关项目52公斤，其中尿素自动取样器和生化回水净化循环系统以及512循环机减震装置均为国内首创在财务管理方面，履行目的（费用）管理，设立内部银行，严格财务制度，保证上缴国家税费任务完毕，成为信誉度公司此外，山焦在安全管理、环保管理、营销管理、AAA干部管理、后勤管理方面都各具特色，为“山焦”不断发展和建设作出了贡献第三，抓贯彻，专业考核一体化，通过近年经验总结，“山焦”结识到为了使党政工团工作紧扣生产经营这个中心，使各项管理达到整体运营，全面发展目，她们履行了“全方位管理一体化”考核办法详细做法是:在统一时间内，按规定检查原则，用统一考核办法，对公司各单位管理工作进行统一检查和考核，每月初用一周时间，有公司领导带队，会同管理部门正职，按商定顺序听报告、实地检查、综合讲评并打分考核得分，在月度综合奖金中兑现，并对前名予以不同嘉奖发现重大问题，责令限期解决一体化考核，不但使“山焦”3在管理上精益求精，同步也避免了以往各生产部门为应付各种检查疲于奔命状态，使公司纳入了程序化规范化管理，程序井然，生产稳定

二、严中有爱、严中有情、增长公司凝聚力“山焦”在严字上铁面无私，但同步也注意到对的解决严与爱辩证关系在物质生活上，尽量想办法让职工安心、舒心特别是对倒班一线职工，提供免费夜餐，长期倒班职工将工资上浮一级，当前全厂已有380名职工享有这种待遇“山焦”每年还投入大量资金用于职工教诲497名职工们通过自学，进修获得大专以上文凭，其中名先进科技人员由公司出资去国外深造当前全公司仍有近余名职工在国内大专院校进修和参加自3400学考试在干部选拔上，公司领导勉励职工毛遂自荐，对于符合后备干部条件人，进行跟踪考察，每年接121受一次群众评议，当前已有人被提拔进入领导岗位48山焦地处洪洞郊区，职工子女上学，是每位家长关怀大事公司设身处地为耿工着想，积极与50公里以外省重点中学一一临汾一中建立联系，凡考入该校职工子弟，都由公司予以资助每逢周末还派专车接送子女顶替，往往也是每位退休职工心愿为了满足她们愿望，凡体检和文化考试合格者，都予以录取对于文化限度达不到初中毕业限度，由公司负责出资培训，合格后再予以录取近年来，公司还组织大批职工前去北戴河、山西析州和太原晋祠疗养院和旅游，使她们在紧张劳动之余得缓和和休息“山焦”严爱结合，不断地造就着一大批爱岗敬业山焦人老知识分子吴永忠虽然年过七旬，依然坚持跋山涉水到省外调查研究，她提出炼焦方案实行后，每年为公司节约300余万元，光荣地出席了全国化工劳模大会青年工程师吕旭芒设计改造尿素生产中解吸气相带液方案，实行每年为公司增长经济效益150余万元,诸如这样例子，在山焦尚有诸多正是这样一大批具备奉献精神普通人，使公司活力和生机不断增长，使生产经营活动得到不断地发展“山焦”人在生产管理上成功经验是显而易见，但是她们没有以此为满足，公司领导们深刻地意识到，随着市场经济和公司深化改革，山焦生产产品面对着国际和国内市场激烈竞争，如何使生产和经营活动更上一层楼，“山焦”将面临着更大挑战！选取题.从勉励办法看，山西焦化厂重要采用勉励手段是1交替运用正、负强化勉励办法以负强化为主，辅助于正强化办法A B.C.以正强化为主，辅助于负强化办法D.不把各种勉励办法作为兴厂之道

2.山西焦化厂“三严”“三化”从管理理论看，更倾向于A.泰罗科学管理理论B.法约尔管理过程理论C.规则、程序D.系统理论

3.从筹划形式来看，山西焦化厂制定1730个管理原则，其内容涉及；政策、规则、程序规则A.B.C.规则、程序D.规则、程序、规划

4.从人性假设理论分析，山焦管理办法更倾向于.经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设AB.C.D..从山焦作法分析，你以为她们最成功经验是5A惩罚从严，严格劳动纪律B.抓基本工作和制度建设C.发挥专业耿能部门作用D.关怀职工，为她们排忧解难。