还剩36页未读，继续阅读
本资源只提供10页预览，全部文档请下载后查看！喜欢就下载吧，查找使用更方便
文本内容:
人力资源管理
（一）有关配套复习资料第一章绪论第一节人力资源管理概述世界上的资源可分为四大类人力资源、自然资源、资本资源和信息资源
一、人力资源的（内涵）概念一一是指可以推动整个经济和社会发展的I具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和★人力资源管理概念涉及宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分宏观人力资源管理是在全社会范畴内，对人力资源的计划、组织、配备、开发和使用的过程微观人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调节等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动特点
①不可剥夺性；
②时代性；
③时效性；
④生物性；
⑤能动性；
⑥再生性；
⑦增值性
二、★人力资源管理目的涉及三个方面1）建立科学时人力资源管理系统，达到有效管理员工时目的2）通过人与人、事与事、人与事关系日勺管理，在实现人员管理日勺同步，达到组织体系、文化体系协同发展的目的3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目的I
三、★人力资源管理日勺重要功能为1）获取（涉及工作分析、招聘录取等环节）；2）整合；3）保持（涉及保持员工工作积极性和员工队伍相对稳定性，重要体目前薪酬和考核制度里）；4）开发（涉及平常工作指引、技能知识培训等活动）；5）控制与调节
四、人力资源管理的活动领域
①工作分析与工作设计；
②人力资源规划；
③招募与甄选；
④培训与开发；
⑤绩效考核；
⑥薪酬、奖金和福利
五、人力资源管理的模式:
1、管理者继任模型；
2、马尔科夫法（Markov）；
3、档案资料分析）
2、在对组织外部人力资源供应进行预测的过程中，需要注意如下儿点1）为了提高外部人力资源供预测的精确性，对许多已公开的并且具有一定可信呀日勺资料要加以充足运用2）外部人力资源供会由于经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念日勺变化而受到影响，从而导致劳动力供需失衡状况3）那些合用于人力资源需求预测H勺德尔菲法、计算机模拟、回归预测等措施同样合用于对给织外部人力资源供应的J预测
六、在完毕对组织人员需求和供应日勺预测之后，一般会浮现三种人力资源供求关系供求平衡、供不应求和供大于求1）供求平衡，是人力资源重要追求和达到的目取I;2）供不应求；（产生人员短缺状况可
1、内部调节
2、内部招聘
3、外部招聘）3）供大于求（采用日勺政策和措施有
1.、重新安顿；
2、裁人；
3、减少人工成本）第四节人力资源信息系统
一、建立人力资源信息系统日勺环节1）建立组织时人力资源信息平台2）建立人力资源信息的收集、整顿、分析、评价等各个子系统，拟定每个子系统的I具体措施3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行精确的判断和预测5）对数据库中的有关数据随时进行更新，保证数据的时效性
二、组织内部人力资源信息的内容有1）工作信息（涉及
1、职位头衔；
2、目前空缺数目；
3、所城U勺任职资格；
4、职业阶梯中区I位置；
5、薪金范畴；
6、替代区I候选人；
7、流动比例）；2）员工信息
三、组织外部人力资源信息的内容有1）组织所在地区日勺经济发展状况和其所处行业的多种信息;2）劳动力市场信息；3）技术信息；4）政策法规信息
四、人力资源信息系统的功能有1）为组织战略的制定提供人力资源数据；2）为人事决策提供信息支持；3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4）为其他有关日勺人力资源管理活动提供信息支持
五、组织人力资源信息系统的建立应注意如下儿种方面:
1、组织整体发展战略及其既有H勺规模；
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的具体限度；
3、组织内部信息传递的潜在也许性及其传播速度和质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的I盼望值和运用限度；
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运营状况第五节弹性人力资源规划
一、弹性人力资源规划一一是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织区I人力资源，形成一种一般性日勺人力资源组合，目的就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求
二、为使组织的人力资源规划能充足体现弹性，适应将来环境，就做好如下工作（建立弹性人力资源规划的意义）1）评估，对公司既有人力资源进行整体性评估，有助于公司懂得既有人力资源日勺“质”与“量二2）核心人力资源，明确界定核心况争优势，有助于找到保持竞争力的核心人力资源3）预备性增援人员，能较快的为核心人员配备中层增援人员，以提高组织的反映能力4）临时人员储藏计划，能面对越来越变幻莫测的知识经济时代第四章人员招募、甄选与录取第一节人员招募
一、人员招募一一是指组织人力资源规划和工作分析的规定，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到公司或组织空缺岗位上，以满足公司（或组织）H勺人力资源需求H勺过程
二、人员招募日勺意义在于为公司补充新鲜血，使公司保持良性循环的I重要工作，它还使得社会广泛进一步地理解公司、扩大公司的出名度，同步增进劳动力H勺合理流动，提高社会劳动力的合理配备
三、如何提高招募的有效性
（一）吸引足够多的求职者；
（二）选择合适的招募渠道；
（三）组建一支招称职的招募队伍
三、人员招募日勺基本流程:（-）对空缺职位进行职位分析；空缺职位产生的因素重要有
1、公司的壮大和业务日勺发展；
2、公司人员调节，原岗位人员调动、提高等；
3、原岗位人员离退休或死亡；
4、原岗位人员辞职或被解雇
（二）拟定基本的I招募方案；
（三）拟定招募简章、发布招募信息；优秀日勺招募简章应具有如下基本特性
1、语言精简、凝练
2、招募对象日勺条件表述一目了然
3、招募人数是实际需求人数时约2倍
4、措辞既实事求是，又热情洋溢，体现对人才日勺渴求和尊重
四、人员招募渠道的j类别从大方面讲分为1）外部招募2）内部招募★内部招募时长处1）对候选人的I优缺陷有较好的I理解；2）员工候选人很理解公司；3）会提高员工的士气和动力；4）会提高公司对目前人力资源的投资回报缺陷1）人员也许会被提高到一种不能胜任日勺工作岗位；2）内部提高导致日勺明争暗斗会对员工时士气产生悲观影响；3）“近亲繁殖”会窒息新思想和革新★外部招募的I长处1）得到更多人才；2）给公司带来新活力和概念；3）从外部雇用有技术或有管理才干H勺人往往比较便宜、容易缺陷1）吸引、联系和评价外来员工较困难；2）调节和定位期较长；3）会影响那些觉得自己可以胜任空缺职位的内部员工日勺士气
五、发布招募信息日勺方式有1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）举办新闻发布会发布（这种措施合用于的状况
1、需要招募大批人员，涉及经营管理者和纯熟工人；
2、高薪聘任高级经营管理者）6）通过人才市场发布7）在互联网上发布第二节人员甄选
一、人员甄选一一是指用人单位在招募工作完毕后，根据用人条件和用人原则，运用合适的措施和手段，相应聘者进行审查和筛选的过程甄选无非要回答三个问题第一，应聘者能做什么？第二，应聘者乐意做什么？第三，应聘者与否合适
二、人员甄选日勺措施1）简历筛选（应注意的I问题
1、求职者日勺就业历史，并确认与否有空白时间
2、工作变化的频率;
3、审核简历中职责描述不够具体的地方）2）测试甄选（测试的内容和方式有
1、能力测试；
2、人格、个性与爱好测试；
3、成就测试）3）面试甄选（面试人员要注意的几点
1、阅读工作规范和职位阐明书；
2、评价求职申请表；
3、设计面试提纲；
4、拟定面试评价表；
5、面试过程的控制；
6、面试成果日勺解决；
7、常见的面试错误）第三节人员录取
一、人员录取的过程
①背景调查；
②体检；
③做出录取决策；
④告知应聘者；
⑤签订试用合同或聘任合同
二、★当候选人在素质差不多时，要做出录取决策时应（人员录取应注意的问题）1）重要考察候选人日勺核心技能和潜在工作能力；2）在候选人工作能力基本相似时，要优先考虑其工作动机;3）不用超过任职资格条件过高H勺人4）当对候选人缺少足够信心时，不能将就；5）尽量减少做出录取决策的I人，以避免难以协调不批准见；6）如经上述环节仍然无法拟定人选，可再做一次测验
三、签订试用合同或聘任合同日勺内容1）被聘者的职责、权限、任务2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等3）试用期、聘任期限4）聘任合同变更的条件及违背合同步双方应承当时责任5）双方觉得需要规定的其他事项6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权日勺承诺并签订连带责任保证书第五章人员测评措施第一节人员测评措施概述
一、人员测评一一是建产在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合措施体系它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学日勺措施对人员进行测量和评价
二、中国古代人才测评有1）《吕氏春秋》的“八观六验”；2）刘劭《人物志》口勺“八观五验法”；3）诸葛亮区I“知人七法”；4）明代何良臣《阵计》中独创的人才选拔原则
三、西方现代人员测评的I发展1905年法国心理学家比奈具有历史性意义的研究成果一一世界上第一种智力测验量表一一“比奈一西蒙量表”诞生从此心理测验被公觉得测量个别差别日勺有效工具，西方的人才评价也从此更加蓬勃地开展起来1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业爱好测验表一一“斯特朗男性职业爱好量表”
四、★人员测评的功能1）甄别和评估功能这是人才测评最直接、最基础日勺功能2）诊断和反馈功能3）预测功能（这种预测的有效性取决于人才素质特性的稳定限度和测评工具时效度）
三、人才测评作用是人才测评最重要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的I根据和参照性建议，它是人力资源决策的基本工具★人才测评其作用有三方面1）配备人才资源（人才资源配备是人才资源管理的基础工程）2）推动人才开发；3）调节人才市场第二节人员测评的原理
一、人员测评得以实行日勺因素是人与人之间是存在个体差别的，而某些差别特性又具有相对稳定性和可测量性
二、测评过程的重要衡量指标是
①误差（是指测量值与实际值之间的差值误差涉及随机误差和系系误差两种在误差理论当中，真分数是一种得重要概念，它是指当测量中不存在测量误差时的纯正值）
②信度（是评价一项测验可靠与否的一种指标）
③效度（指测试的有效性，即一项测试可以测量到所要测量目的的限度）
④信度与效度H勺比较（误差有两种
1、系统误差，它是稳定存在H勺误差；
2、另一种是随机误差，它是由偶尔因素导致的）
⑤项目分析（是指根据测试成果对构成测验的各个题目进行分析，目的在于评价题目好坏，是一种对题目进行筛选和修改的程序和措施）
⑥常模
三、针对误差的不同来源，我们常用下面的J信度衡量测验成果时可靠限度
1、复本信度（是用两个功能等值但题目不同日勺测验复本来测量同一群体两个等值测验互为复本）2）重测信度（是在不同步间里对同一群体施测两次，这两资测验分数的有关系数，就是重测系数）3）评分者信度（是不同评分者对同样对象进行评估时日勺一致性）
四、人员测评的类型重要有
①选拔性测评；
②配备性测评；
③开发性测评；
④诊断性测评；
⑤鉴定性测评
五、在操作与运用鉴定性测评时应注意如下几种原则
1、全面性原则、
2、充足性原则、
3、权威性原则第三节人员测评的指标体系
一、测评内容的拟定重要通过工作分析、素质构造分析、个案分析、文献分析等来完毕测评内容是指测评所要获取信息日勺具体对象与范畴，它具有相对性测评内容日勺拟定是以测评目的以及所要测评的人员日勺个体特点为根据时1身体素质:强度、速度、耐力、录活性2心理素质:智力、个性、观念3文化素质:构造、水平、品行4技能素质:种类、技能、效果5能力素质:种类、水平、效果
二、测评内容常用的维度有如下这些
三、测评内容H勺筛选时应注意的原则有有关原则（与测评目H勺有关）、明确原则（界定清晰体现精确）、科学原则（内容H勺取舍应当有理有据）、独立原则（内容之间各自独立）、实用原则（操作简朴、经济实用）
四、测评的指标体系重要有测评内容、测评要素、测评指标和评分原则构成测评内容是人员测评体系欧I基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观测和操作日勺项目，评分原则是具体操作中日勺尺度第四节人员测评的常用工具
一、人员测评常用时工具涉及原则化日勺纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟日勺测试等
二、面试一一是通过测试者与被试者双方面对面欧I观测、交谈、收集有关信息，从而理解被试者的I素质状况、能力特性以及动机日勺一种人员测量措施面试有如下几种基本类型
①非构造化面试（也称作非引导性面试、非指引性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序,评价者提问的I内容和顺序都取决于测试者的I爱好和现场被试者的回答）
②构造化面试（也称作“引导化面试”，它根据对职位日勺分析，拟定面试的I测评要素，在每一种测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应日勺评分原则，面试时，把预先拟定日勺原则化的问题按一定的J顺序提问应试者））
③情境面试（指在面试过程中，给申请者提出一种假定状况，请他们做出相应的回答）
④行为描述面试（是请应聘者回答在面试中就既定状况做出的反映）
⑤系列面试（指公司规定在做出录取前，必须有几种人对求职者进行面试）
⑥小组面试（是由一组面试官对一位候选人进行询问和观测的面试）
⑦压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目的是拟定求职者将如何对工作上的压力做出反映）
⑧计算机辅助面试等
三、构造化面试中面试项目一般集中于如下内容
1、语言体现能力；
2、反映速度与应变能力；
3、分析判断与综合概括能力；
4、实践经验与专业特长；
5、仪表风度；
6、知识的I广度与深度；
7、事业进取心；
8、工作态度与求职动机;
9、爱好爱好与活力
四、一般用于人事测评的心理测验重要涉及下面几类1）人格测验；2）智力测验；3）能力倾向测验；4）其他心理素质测验；（如爱好测验、价值观测试、态度测评等）
五、★情景模拟一一是通过设立一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出日勺规定，完毕任务，在这个过程中，测试者根据被测试者的体现或通过模拟提交的I报告、总结材料为其打分，以此来判断被试者H勺各项素质特性，并预测其在拟聘岗上的实际工作能力和水平常用欧I情影模拟测验有1）公写解决；2）无领导小组讨论；3）角色扮演；4）管理者游戏
六、管理评价中心是一套人员测评限度，而不是具体的工具评价中心所测日勺要素涉及1）管理技能；2）人际技能；3）认知能力；4）工作与职业动机；5）个性特性；6）领导能力；7）绩效特性第六章绩效考核与管理第一节绩效考核与管理概述
一、绩效一一就是在特定的时间里，特定的I工作职能或活动的过程和产出记录
二、绩效考核一一又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统日勺措施、原理来评估和测量员工在职务上的工作行为和工作效果（绩效考核日勺最主线H勺目的是为了实现绩效改善）科学的绩效考核应当是工作成果和工作过程的结合，通过对每个员工日勺目的J完毕、工作业绩、业务能力和工作态度等状况进行综合考核，它既是拟定员工奖惩的重要根据，又是员工拟定下一年度个人目的的参照根据之
三、绩效管理一一是通过对雇员H勺工作计划、考核、改善、最后使其工作活动和工作产出与组织目时相一致时过程绩效管理所强调有1）就目的及如何达到目的需要达到共识；2）绩效管理不是简朴的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；3）绩效管理不仅强调成果导向，并且注重达到目H勺的过程
四、绩效考核可以达到日勺目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）觉得有1）为员工的升降调离提供根据；2）组织对员工绩效考核的反馈；3）对员工和团队对组织的奉献进行评估；4）为员工的薪酬决策提供根据；5）对招聘选择和工作分派的决策进行评估；6）理解员工和团队的I培训教育日勺需要；7）对培训和员工职业生涯规划效果日勺评估；8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
五、绩效考核H勺功能可以归纳为如下两个方面:1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可觉得人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务）；2）员工发展方面日勺功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺陷和提高绩效提供了反馈渠道和改善方式）
六、绩效考核的I原则
①“三公”原则；
②有效沟通原则；
③全员参与原则；
④上级考核与同级考核并行日勺原则第二节绩效考核流程
一、绩效考核的全过程涉及计划、实行、成果应用三部分整个流程可分为
（1）拟定工作要项；
（2）拟定绩效原则；（原则设定注意几种方面
①要明确、
②要可衡量、
③要切合实际、
④要难度适中、
⑤要在辨别度）
（3）绩效辅导；
（4）考核算施；
（5）绩效反馈；
（6）成果应用
二、一种良好H勺绩效考核计划应当涉及的内容
1、员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目的？
2、达到目的啊成果是如何的？期限有何安排？
3、如何评价这些成果是好是坏？
4、如何收集员工工作成果的信息？第三节绩效考核措施
一、常用的考核措施1）图表评估法；是考核绩效中最简朴也是最常用的工具（局限性之处对考核者的依赖太大，主观色彩较重）；第一种模式产业（工业）模式（industrial mode）,20世纪50年代之前，关注问题重要涉及工作规则的建立、以资力为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等（注重劳工关系的协调）第二种模式投资模式（investment model）,20世纪60-70年代，人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源口勺培训和开发为重点，具体措施涉及给员工更多的自主权，丰富工作内容,终身雇佣，培训和长期薪酬第三种模式参与模式（involvement model）,20世纪80-90年代，强调团队合伙、对组织日勺认同和承诺等第四种模式高灵活性模式（high-flex model）,20世纪90年代，人力资源管理外我化、灵活的I雇用关系和多样的报酬、福利方案等成为新模式的重要内容第二节人力资源管理日勺发展阶段
一、人力资源管理的四个发展阶段1）初级阶段以劳动关系改善和劳动效率提高为中心，这个时期人力资源日勺理论来源是初期的工业心理学和以泰勒为代表日勺古典科学管理学派，较多关注劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理和人事管理等2）人事管理阶段以工作为中心，强调人对工作日勺适应，重要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题3）人力资源管理阶段人与工作的I相适应，强调工作为人服务，人是最大的资本和资源4）战略人力资源管理阶段人力资源管理提高到公司战略的高度，把人力资源与公司的总体经营战略联系在一起，是20世界后期公司人力资源管理日勺重要发展，人力资源成为整个公司管理的核心
二、人力资源战略的类型舒勒觉得人力资源战略可以提成1）累积型（以终身雇佣为原则，以公平原则来看待员工，晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为原则,高层管理者与新员工工资差距不大）；2）效用型（非终身雇佣制，晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬）；3）协助型（介于积累型和效用型战略间，不仅需要具务技术性能力，同步在同事间要有良好的人际关系）
三、管理人员和人力资源职能人员通过一系列的活动来实行人力资源战略，这些活动重要涉及
①组织设计；
②拟定人员配备需求；
③人员配备；
④员工能力开发；
⑤工作绩效改善；
⑥绩效考核2）交替排序法；（即根据某些工作绩效评价要素将员工由最佳到最坏加以分等）；3）配对比较法；（可使排序法更为有效）；4）强制分布法；（按照公司管理者想要达到H勺员工分布曲线效果进行评估）5）核心事件法；由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立6）行为锚定等级评价法
二、建立行为锚定等级评估表日勺环节是1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定；2）获取核心事件；3）将核心事件分派到评估要素中去；4）将此外一组人对核心事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的核心事件保存下来，作为最后的核心事件；5）保证核心事件与其分派的要素和等级匹配
三、★绩效考核模式日勺新趋势1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价2）平衡记分卡，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿专家提出的I一种建立在客户基础上的计划和程序提高系统，旨在推动组织的变革它的核心思想就通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系呈现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改善以及战略实行一战略修正0tl目的I
四、绩效考核的过程中一般会浮现下列某些问题
（1）工作绩效考核原则不明确；
（2）晕轮效应；
（3）居中趋势；
（4）偏松或偏紧倾向；
（5）评价者H勺个人偏见;
（6）员工过去的绩效状况第四节绩效反馈面谈
一、面谈的目日勺有1）让员工理解上个考核周期中的考核成果，作为改善其此后工作的I根据2）给下属提供一种良好的I沟通机会，理解下属工作的实际状况和困难，并让员工确信公司可以予以他们所需要的协助3）共同讨论下属将来取I发展规划和目的I,拟定公司、主管、员工个人日勺绩效改善行动计划
二、绩效面谈日勺重要类型
1、以制定开发计划为目的J的绩效面谈；
2、以维持既有绩效为目的日勺绩效面谈；
3、以绩效改善计划为目的日勺绩效面谈
三、面谈准备涉及1）管理人员的I心理准备和资料准备；2）让员工做好准备；3）选择面谈时间和地点
四、进行绩效面谈的过程
①营造良好的面谈氛围；
②阐明面谈的目日勺；
③告知考核的成果；
④请下属自述因素，主管理听取意见；
⑤制定绩效改善计划；
⑥结束面谈；
⑦整顿面谈记录，向上级主管报告
五、管理人员在绩效面谈所应注意日勺事项
①真诚，建立和维护信任关系；
②谈话要直接而具体；
③双向沟通，多问用讲；
④提出建设性意见第五节绩效管理效果评估
一、评价一种绩效管理系统H勺有效性可以考虑H勺原则1）信度，是绩效考核系统一致性限度，即考核成果反映绩效状况的精确性限度信度规定重要体目前再测信度和评估者信度上2）效度，是衡量系统对于与绩效有关日勺所有有关方面进行评价日勺限度，即与否能侧量出自己所要测量的I工作绩效日勺所有方面3）可接受度，反映组织员工（涉及考核者和被考核者）对绩效考核系统的承认限度和按受度4）完备性，指绩效管理系统用于不同考核目日勺日勺信息能力第七章薪酬管理第一节薪酬概述
一、薪酬一一是组织对自己的员工为组织所做出奉献的一种回报
二、薪酬的作用吸纳、维系、鼓励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目的I薪酬具有四个方面的作用
①补偿劳动消耗；
②吸引和留住人才；
③保持员工良好的I工作情绪；
④合理配备人力资本
三、薪酬的I管理应当满足如下几种原则
①公平性原则；
②竞争性原则；
③鼓励性原则；
④从实际出发日勺原则
四、★薪酬的构成部分涉及1）基本工资，指报酬中相对不变的那部分，是组织为员工工作支付的基本薪酬反映的是员工所在岗位或所具技能的价值中较为固定的价值2）绩效工资，是报酬中的变动部分，是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资外日勺增长部分,反映不同员工或群体间的绩效水平的差别3）鼓励工资，是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到之前就已经拟定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用4）福利，是一种固定的1劳动在本，又叫做间接薪酬涉及国家法定福利和组织自愿福利两部分
五、影响一种组织薪酬体系设计的因素诸多，大体上也许分为战略、职位、素质、绩效、市场五种因素
六、组织发展阶段所用薪酬的特点1）创业阶段（基本工资和福利所占比重要小，绩效工资所占比重大，合适使用股权、分红等方式）；2）迅速成长阶段（基本工资、福利和长期薪酬应处在较高水平，绩效奖金高）；3）成熟阶段（基本工资处在平均水平，奖金所占比例较高，福利处在中档水平，提供较有竞争力的I基本工资、鼓励工资和福利）；4）衰退阶段（将奖金发放与成本控制相结合，并保持较强的薪酬竞争性，从而获利转移阵地）
六、★组织薪酬有三种选择
（1）市场领先；2）市场滞后；3）市场匹配资质的构成涉及
①知识（知）指个人在某一特定领域拥有日勺事实型与经验型信息
②能力（能）指一种人拥有完毕某件事情的I实际本领
③态度（愿）心理或情感日勺状态
七、薪酬调查是某些权威机构通过抽样的I措施，针对某个地区或行业日勺薪酬水平进行科学的调查,以提供有关某个职位的薪酬数据★目前我国的薪酬调查机构有1）政府部门2）管理征询机构3）媒体4）学术研究机构第二节薪酬体系设计
一、薪酬体系的设计环节有
（一）薪酬调查；
（二）拟定每个职位口勺相对价值；
（三）将类似职位归入同一工资等级；
（四）拟定每一工资级别表达日勺工资水平一工资曲线；
（五）拟定薪酬浮动幅度；
（六）设计等级重叠；
（七）管理薪酬体系
二、薪酬调查一一就是某些权威机构通过抽样的措施，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的I调查，以提供有关某个职位的薪酬数据
三、薪酬调查之前要考虑的问题
①调查何种劳动力市场；
②调查区I是那些组织；
③调查那些工作;
④调杳几次
四、工作评价系统一般涉及的内容1）薪酬要素；2）根据这些薪酬要素对组织的重要性限度拟定其权重分派方案★常见的工作评价措施有1）工作重要性排序法，是最早最简朴日勺系统，是基于多种工作日勺相对重要性而进行的排序法2）工作分类法，是根据工作性质和预先设立口勺等级，把一种组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评估体系3）要素计点法，是一种定量日勺工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来拟定该工作的I相对价值4）要素比较法，先选定核心工作，再根据薪酬调查时成果为每个薪酬要素赋予相应的分量薪酬，最后将要评价H勺工作与核心工作在每个薪酬要素中进行比较，拟定该工作在每个要素中的薪酬水平,并将其加总得到这项工作应得日勺薪酬水平
五、工作评价的重要环节1）收集有关工作信息，其重要信息来源于工作阐明书2）选择工作评价人员，构成工作评价委员会3）使用工作评价系统对工作进行评价4）评价成果回忆，以保证成果的合理性和一致性进行工作评价时，应注意的问项（事项）1）工作评价所评价的是工作自身，而不是人2）理解评价工作；3）各工作的评价成果应进行比较第三节薪酬模式
一、常见的薪酬模式重要有五种
①职位工资制；
②技能工资制；
③绩效工资制；
④计时工资制；
⑤计件工资制
二、每种薪酬模式的优缺陷（熟悉）1）职位工资制，重要根据职位在组织内部的相对价值为员工付酬长处
1、同岗同酬，内部公平性较强
2、职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会日勺积极性缺陷
1、如员工长期得不到晋升，尽管工作越来越杰出，其收入难有提高，将影响其工作积极性
2、缺少竞争性、灵活性、不利于保存和吸引人才2）技能工资制，这种模式将人H勺资质作为拟定工资等级构造H勺重要根据，不同H勺资质决定了报酬的高下长处
1、使员工注重自身资质的提高，使组织能适应环境口勺多变，组织口勺灵活性变强
2、不肯在行政管理岗位上发展的员工可在专业领域进一步下去，同样获得好H勺待遇，对组织来说留住了专业人才缺陷
1、不易界定和评价资质，管理成本高
2、无法对已达技能顶端H勺人才进一步鼓励3）绩效工资制，在拟定薪酬时，重要根据绩效成果长处引导员工行为与组织日日勺相统一，具有很强的公平性、灵活性、鼓励性缺陷
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定
2、绩效与能力和态度并不完全相等
3、绩效产生的因素是多方面的，有时与个人关系并不那么直接
4、诸多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系,很难用绩效衡量
5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展4）计时工资制，是根据员工的工作时间付给报酬日勺工资制度长处
1、直接以劳动时间计量报酬，措施简朴
2、考核和计量容易实行，具有适应性和及时性缺陷不能直接反映劳动强度和劳动效果5）计件工资制，是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为原则，预先规定计件单价来计算劳动报酬日勺工资制度长处
1、将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起
2、在工资分派上有很高透明度
3、能提高劳动技能，提高生产率缺陷
1、诸多劳动成果无法直接体目前产品或销售额上
2、员工往往追求产量而忽视质量H勺精益求精、品种、消耗、利润等指标
3、在单位处在盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难觉得继
4、容易浮现对所干工作的技术复杂、纯熟、精确及繁重等不同方面的规定，导致老员工和经验丰富者积极性减少
5、由于单位经济效益下降，导致计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环第四节整体薪酬鼓励计划
一、整体薪酬鼓励计划重要的方式1）以节省成本为基础；2）以分享利润为基础
二、整体薪酬鼓励计划的类型有
①斯坎伦计划（四项最基本原则一致性、能力、参与制、公平性）；
②拉克计划；
③收益分享计划；
④利润分享计划；
⑤员工持股计划；
⑥股票期权计划
三、收益分享计划和利润分享计划的异同收益分享计划是鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织日勺生产率目日勺，同步在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益的一种鼓励计划利润分享计划是规定如果组织利润超过某个最低水平,员工们就可获得奖金奖金数量是超额利润的某个比例1）相似点都是鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范畴日勺目日勺2）不同点收益分享计划是按组织收入制度的某一公式来分派报酬；使用某一群体或工厂口勺绩效衡量因素利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分派报酬，可用钞票支付，也可用股权替代；使用组织层面上的绩效衡量因素第八章员工培训第一节员工培训概述
一、培训一一就是向新员工或既有员工传授其完毕本职工作所必需的有关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由公司安排的对本公司员工所进行H勺有计划有环节的I培养和训练
二、培训的内容重要有两个方面即职业技能（涉及基本知识技能和专业知识技能公司应把培训重点放在专业知识和技能上）和职业品质（重要涉及职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须与本公司的I文化相符合）
三、★培训内容应对不同员工培训重点有所不同（试述培训内容日勺针对性）:1）上层管理者的I职责是对整个公司管理全面负责，应侧重教会他们有效地运用经验、发挥才干；协助他们及时掌握公司外部环境、内部条件日勺变化，理解政治、经济、技术发展的大趋势，学习政策、法规等；开发他们解决人际关系、主持会议、做出决策、分权等技能2）基层管理人员在公司中处在桥梁位置，向下要传达上层管理者日勺意图，执行上层管理者的命令；对上又要代表员工肚I利益，体现他们的J愿望，要着重培养他们管理技能和有效工作欧I措施3）各类专业人员有自己日勺业务活动范畴，容易局限于自己日勺专业，与其他专业人员间缺少理解和沟通培训中要注意更新他们的知识、提高技能，跟上科学技术H勺发展还要培训他们H勺大局观,增进不同专业人员间日勺协调与合伙4）一般员工是公司的主体，是各项工作的实际操作者应根据工作阐明书和规范规定，培训他们日勺操作技能，以保证工作任务时顺利完毕
四、员工培训可分为
①岗前培训、
②在岗培训、
③离岗培训、
④员工业余自学四种类型
五、★有关学习日勺理论分为1）典型条件反射理论；2）操作条件反射理论；3）社会学习理论
六、楷模影响是社会学习理论的I核心，人们发现楷模对个休的影响涉及的过程1）注意过程，只有当人们结识并注意到楷模的重要特点时，才会向楷模学习2）保持过程，楷模的影响取决于当楷模不再真正浮现时，个体对楷模活动的记忆限度3）动力复制过程，个体通过观测楷模而看到一种新行为后，观测须转化为行为这过程表白个体可以执行楷模时活动4）强化过程，如果提供了积极的诱因和奖励，将会激发个体从事楷模日勺行为第二节培训程序
一、★员工培训U勺基本程序是
（一）培训需求分析（分析在员工、公司、战略三个层次上进行分析措施任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析）；△绩效分析涉及如下几种环节
1、绩效评估
2、成本分析
3、绩效偏差的因素分析
4、开始解决“不能做”的问题
（二）制定培训计划；涉及内容（
1、培训对象；
2、培训目的；
3、培训时间；
4、培训实行机构;
5、培训措施、课程和教材；
6、培训设施）
（三）设计培训课程；设计九要素课程目日勺、课程内容、教材、课程实行模式、培训方略、课程评价、组织形式、时间、空间
（四）培训效果评估评估指标1）反映，即测定受训者对培训项目欧I反映，重要理解培训对象对整个培训项目和项目的I某些方面的意见和见解，涉及培训项目与否反映了培训需求，项目所含各项内容与否合理和合用等2）学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握限度这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察3）行为，即测定受训者通过培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响这是考察培训效果日勺最重要日勺指标4）成果，即测定培训对公司经营成果有何种具体而直接的奉献这可用记录措施、成本效益分析法来测量
二、★培训课设计注意事项1）培训课程的I效益和回报，培训是要进行投资的，公司的培训经费是要进入成本的把培训作为生产与经营活动中的一种必要环节进行投资，使培训活动具有了生产性和经营性2）培训对象的特点，培训对象是成人，一方面，与青少年不同，成人均有一定H勺社会阅历和工作经验，并且都负有一定的社会责任；另一方面成年人在学习中，具有自我整合时能力，这种自我整合能力使自我学习成为成人学习日勺最佳方式3）培训课程的岗位有关性，参与培训的员工，均有自己的工作岗位，他们学习的目日勺性很强，学习就是为了运用因此课程内容选择要切实针对岗位的原则和工作规定，教学措施必须要有助于在同一工作领域日勺学员互相交流和学习4）最新科学技术手段H勺发挥，教学媒体的先进性与多样性，是现代培训课程设计H勺一种重要特色课程设计者日勺任务就是运用一切有助于学习者吸取和理解的手段与媒体，充足发挥和调动学习者，使课程效果达到最优第三节培训的措施
一、常用的培训措施:1）讲授法，最普遍、最常见的措施（涉及
1、解说法，是教师运用论述、阐明、分析、论证和概括等手段讲授知识内容的培训措施规定教师的I解说要符合科学性、思想性的原则，避免浮现知识性和观点性日勺错误
2、讲述法，是教师用生动形象日勺语言，论述、描绘和概括所要讲日勺知识内容
3、演讲法，是教师借助口头语言和态势语言，面对学习者发现意见、抒发感情，达到感召学习者目的的一种措施）2）案例分析法，是本世纪初哈佛大学首创的一种教学和培训措施是把实际中的真实情景加以典型化解决，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和互相讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力H勺一种措施3）角色扮演法，是为受训者提供一种真实的情景，规定某些学员扮演某些特定取I角色并出场表演4）研讨法，是一种先由教师综合简介某些基本概念与原理，然后环绕某一专项进行讨论的培训方式这是一种仅次于讲授法而广泛使用的措施，在培训中起着重要的I作用
二、★在培训采用案例分析法，对案例的I编定有很高的规定1）案例要真实可信案例是为培训目的服务日勺，应具有典型性，应与所相应的理论知识有直接日勺有关性2）案例要客观生动编写时要挣脱乏味的J教科书方式，尽量采用某些文学手法3）案例应无答案只应有状况没有成果，有剧烈的矛盾和冲突，没有解决的I措施和结论，案例的成果越复杂多样就越有价值
三、★运用研讨法应注意的问题1）拟定研讨会的主题这是研讨会获得成功H勺核心；2）拟定研讨会的主持人主持人要善于引导参与者环绕主题展开讨论；3）拟定研讨形式可多种多样；4）注重会前日勺准备要及时把参与人数形式，时间、地点、拟定下来，把要做的准备做好第九章组织职业生涯管理第一节职业生涯管理概述
一、职业一一是指不同步间、不同组织中工作性质类似欧I职务的总和它是人们在社会生活中所从事时以获得物质报酬作为自己重要生活来源，并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作
二、职业生涯一一是指一种人毕生在职业岗位上所度过的I、与工作活动有关的J持续经历，并不涉及在职业上成功与失败或进步快与慢的J含义（职业生涯由行为和态度两个方面构成）
三、职业生涯管理一一重要是指对职业生涯H勺设计与开发从组织的角度对员工的职业生涯进行管理，集中体现为协助员工制定职业生涯规划、建立多种适合员工发展日勺职业通道、针对员工职业发展的需求进行适时的I培训、予以员工必要的I职业指引、促使员工职业生涯欧I成功第二节职业选择理论
一、职业选择一一是指人们从自己的职业盼望、职业抱负出发，根据自己的爱好、能力、特点等自身素质，从社会既有日勺职业中选择一种适合自己的职业过程
二、职业选择理论
（一）帕森斯的人与职业相匹配的理论（美国波士顿大学专家帕森斯19在其著作《选择一种职业》中论述了这一典型的理论提出了职业选择日勺三大要素一是理解自己的能力倾向等个人特性；二是分析多种职业对人的规定掌握有关信息；三是上述两个因素的平衡
（二）霍兰德H勺人业互择理论（美国霍普金斯大学专家霍兰德在1959年提出了具有广泛社会影响的）人业互择理论）将职业分为六种类型实际型、研究型、艺术型、社会型、公司型、老式型第三节个人职业生涯发展阶段
一、美国出名人力资源管理专家加里•德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，将职业生涯划分为五个阶段
（一）成长阶段（从出生到14岁）；这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同及与他们间日勺互相作用，建立起有关自我的概念，形成了对自己爱好和能力的基本见解，到这阶段结束时,进入青春期欧J青少年就开始对多种可选择的J职业进行某种带有现实性的思考了
（二）摸索阶段（15岁到24岁）；这一时期，个人将认真摸索多种也许日勺职业选择这一阶段需要完毕的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，并尽量地理解多种职业信息
（三）确立阶段（25到44岁）；这是大多数人职业生涯中的核心部分在这一阶段人们仍然不断地尝试与自己最初日勺职业选择有所有不同日勺多种能力和抱负确立本阶段又由三个子阶段构成
1、和绩效评价
四、★人力资源战略与公司战略的关系类型1）整体型（此时的人力资源战略是真正意义上的公司战略的一种构成部分）2）双向型（人力资源处在较为被动的地位）3）独立型第三节现代人力资源管理面临欧I挑战
一、人力资源管理面临欧I现实挑战
①经济全球化日勺冲击；
②多元文化的融合与冲突；
③信息技术日勺全面渗入；
④人才的剧烈争夺
二、人力资源管理发展的趋势1）人力资源管理全面参与组织日勺战略管理过程公司必须通过制定并实行战略规划来谋求生存，并进一步争取繁华和发展2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁通过业务外包的形式来改善人力资源管理系统,提高人力资源管理的有效性3）直线管理部门承当人力资源管理H勺职责4）政府部门与公司的人力资源管理方式渐趋一致
三、人力资源管理者所应具有日勺能力1）经营能力（即理解公司的经营和财务欧I能力，人力资源管理专业人员必须根据尽量精确日勺信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策）2）专业技术知识与能力（涉及人力资源管理基本职能中波及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和措施，还要不断掌H勺技术和措施）3）变革管理能力（即在诊断问题、实行组织变谋以及进行成果评价等方面掌握变革过程管理的能力）4）综合能力（必须可以看到人力资源中的各项职能之间如何才干有效配合在一起）第二章工作分析尝试子阶段（25岁到30岁）这一分阶段，个人拟定目前所选择日勺职业与否适合自己，如不适合，就会更改自己的选择
2、稳定子阶段（30岁到40岁）这一阶段，人们往往已定下了较为坚定的I职业目日勺，并制定较为明确的职业计划来拟定自己晋升区I潜力、工作调换的必要性及为实现这些目的需开展哪些学习活动等
3、职业中期危机阶段（30多岁到40多岁间日勺某个阶段）这一阶段人们往往会根据自己最初H勺抱负和目的对自己的职业进步状况做一次重要的重新评价还会思考工作和职业在自己的所有生活中占多大口勺重要性
（四）维持阶段（45到65岁）；这一阶段，一般都在自己的I工作领域中为自己创立了一席之地，大多数精力重要放在保有这一位置上
（五）下降阶段当临近退休时，人们就不得不面监职业生涯中的I下降阶段这一阶段，要学会接受权力和责任减少的现实，接受一种新角色，学会成为年轻人的I良师益友，退休时所面临的I选择就是如何去打发本来用在工作上日勺时间第四节职业生涯管理中组织日勺任务
一、职业生涯发展各阶段组织口勺任务（-）招聘时期的职业生涯管理提供较为现实的公司与将来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者全面理解候选人，理解他们的能力倾向、个性特性、身体素质、受教育经历和工作经历（-）进入组织初期日勺职业生涯管理
1、理解员工的职业爱好、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去
2、进行岗前培训，弓I导新员工
3、挑选和培训新员工H勺主管
4、提供挑战性的起步工作
5、协助员工作出自己的职业规划
（三）中、后期的职业生涯管理协助员工结识接受退休事实，协助每一种即将退休aI员工指定具体的退休计划，尽量地把退休生活安排得丰富多彩第十章员工福利第一节员工福利概述
一、员工福利定义从广义涉及三方面第一指公司员工作，为国家区I合法公民，享有政府的公共福利和公共服务；第二，公司员工作为公司成员，享有公司日勺集体福；第三，除工资外，公司为员工及其家庭提供多种实物和服务形式日勺福利（狭义）是指公司为满足劳动者的I生活需要，在工资收入以外，向公司员工及其家庭成员所提供的待遇，涉及物质福利、带薪休假、专项服务等员工福利发展经历了三个阶段初期发展阶段（公司自我管理时期）、成熟发展阶段（市场经营管理时期）、综合发展阶段（政府介入后与社会保障协调发展时期）
二、员工福利欧I特点
①集体性；
②均等性；
③补充性；
④有限性；
⑤补偿性；
⑥差别性
三、员工福利的类型
1、以给付方式可将其划分为货币型福利、实物型福利及服务型福利；
2、以员工福利发挥日勺功能为根据又可分为劳动条件福利、生活条件福利和人际关系福利
3、按照福利制度与否具有强制性可分为强制性福利和自愿性福利
四、员工福利日勺作用
1、增长公司招募的优势，吸引公司外部优秀人才；
2、减轻员工税赋的承当，增长员工实际收入；
3、加强核心员工时留任意愿；
4、树立良好公司形象，传递公司文化和价值观第二节员工福利计划与管理
一、员工福利计划一一是指公司对所实行的I员工福利进行区1规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计
二、员工福利日勺基本内容1）明确公司向员工提供福利口勺目的2）明确福日勺具体内容3）拟定提供福利日勺水平（这里面需要决定两个层次的I内容，一是拟定公司整体的福利水平，二是拟定员工个人的福利水平）4）提供差别化口勺福利（需要参照的方面有
1、以工龄为原则
2、以员工对公司H勺重要性，对公司的奉献为原则
3、以与否在职为原则
4、以每周工作时间为原则）5）拟定福利成本的承当方式（★员工福利成本的承当，原则上有三种选择一是完全由公司承当;二是公司和员工共同承当；三是完全由员工承当）
三、员工福利管理一一是指为了保证员工福利可以在既定的轨道上良性发展、初现福利计划日勺预期效果，采用多种措施和手段对员工福利的实行和发展进行控制和调节基本目区I通过控制和调节员工福利的发展过程，保证员工福利可以按部就班日勺发展，实现各个阶段的目的I
四、员工福利管理的原则
①合理和必耍的I原则；
②量力而行的原则；
③统筹规划的原则；
④公平的群众性原则
五、★员工福利管理存在的问题及试行解决措施有如下几类1）公司和员工对福利结识上的混乱体现为公司相应予以何种福利，员工对于应享有何种福，双方结识都很模糊解决措施一方面公司应明确，员工福利计划是公司借助福利形式，缓和外部压力，借以获得竞争优势，并争取到相应的税收优惠政策公司应以此为出发点制定福利计划，避免借助福利名义减少员工工资等压榨行为福利政策明确后，公司须立即拟定与员工交流日勺计划，以更好的评估现行福利方案2）福利成本和效用匹配不当现状为某种福利实行初，公司和员工都觉得划算，但随着状况变化，公司也许会由于福利成本的急剧增长而陷入承当而员工普遍觉得福利是应得的权利，而福利待遇始终未变，不会心存感谢公司感到自己日勺付出没有回报解决措施公司应在合适时间对福利成本进行一次全面H勺测试分析变化高成本的一种方式是将固定H勺福利方案转变为固定的投入方案，然后再设计投入方案对福利的实际成本做出估计后，公司可考虑如何让这笔支出起到最大调节作用3）行政管理上的复杂性现状为由于公司及员工对福利机制都很陌生，加上福利管理自身时复杂性，因此在具体执行时，存在着管理不力，或是管理过头H勺倾向解决措施在制定福利方案时,要本着越简朴越好日勺原则，以尽量简朴的方案涉及所有也许浮现的问题遇到具体福利问题时，一方面要考虑事先拟定的I基本原则和解决措施，然后根据现状进行合理修正，问题解决后要将解决措施用制度的形式拟定下来，作为后来H勺参照根据同步，定期对福利方案进行检测4）缺少针对性和灵活性现状为老式的福利制度十分僵化，一旦制定一项福利项目，就自动合用于所有人，对所有人都支付相似数量的福利金额这样的制度不仅不受员工欢迎，也给公司带来成本压力解决措施公司要依赖政策口勺灵活性，才干从主线上解决问题，这就要借助于弹性福利计划的实行第三节弹性福利计划
一、弹性福利计划一一又称为自助食堂计划、自助餐式福利等，即每个员工在公司设定的年度福利总额范畴内，自行选择福利项目的福利计划形式
二、弹性福利的类型1）附加型弹性福利，是在既有的福利项目外，再提供某些福利措施或提高原有福利的原则，供员工自己选择2）核心加选择型弹性福利，由两部分构成核心福利和选择福利核心福利是所有员工都享有的J基本福利；弹性选择福利涉及所有可自由选择的福利项目，并附有购买价格3）弹性支用账户，是员工可从其税前收入中拨出一部分款项作为自己的I“支用账户”，并以此账户去选购多种福利措施4）福利“套餐”，是由公司同步推出不同的、固定的福利组合，每一种组合所涉及的福利项目和优惠的水准都不同样，员工只能自由选择某种福利组合，而不能选择每种组合所涉及日勺内容5）选择性弹性福利“套餐”，是在原有日勺固定福利的基础上，提供几种项目不等、限度不同的福利组合
三、★弹性福利计划日勺长处长处弹性福利计划从本质上变化了老式福利体质，从一种固定福利方案转变为固定的资金投入方案，这一变化，意味着公司将不再被福利（固定福利）套牢，并且可以根据自身状况控制福利成本日勺支出状况（固定的投入），同步，公司可将节省下来的J一部分钱作为业绩奖励，回报员工，此外，由于每一种福利都标注了金额，可使员工理解福利H勺价值与成本间的关系，便于进行成本管理，而员工日勺自主选择也减轻了福利筹划人员日勺工作承当缺陷1）管理起来较复杂由于员工自主选择，每个人的信息也许差别很大，管理和核算时工作量和难度都加大了，福利的管理成本会上升，如解决不慎，甚至也许会引起员工时抵制2）员工缺少某种专业知识时，作为消费者，其选择有时不尽合理，也许会由于只注重眼前利益或未经仔细考虑，以致选择了不实用的福利项目，影响了员工的长期利益3）存在“逆选择”的问题“逆选择”是理性的1“经济人”没有做出利润最大化欧I选择，而是选择了非利润最大化的状况在弹性福利计划中，员工很也许为了享有福利金额的最大化而选择了并非自己最需要日勺内容这样日勺成果是公司的福利成本也许并没有节省多少4）很难形成规模效益由于员工是各取所需，其选择难免分散，但是有某些员工福利是需要一定规模才干得以实现口勺，如员工食堂、集体旅游等，这些福利在弹性福得计划下就不容易实现第十一章公司文化与人力资源管理第一节公司文化概述
一、公司文化一一是公司在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范利外部形象的总和
二、★公司文化的I特性
①集合性、
②时代性、
③人本性、
④独特性、
⑤稳定性、
⑥可塑性、
⑦实践性、
⑧体现方式日勺高度概括性
三、公司文化的形式
①公司哲学；
②公司价值观（公司文化日勺核心）；
③公司精神（公司文化日勺灵魂和旗帜）；
④公司道德；
⑤公司目日勺；
⑥公司制度（与所有制度同样，精确性、稳定性、权威性是公司制度日勺基本属性）；
⑦公司形象；
⑧公司环境；
⑨公司文化活动（涉及文化娱乐性活动、福利性活动、技术性活动、思想性活动等）；⑩公司公共关系；
11、公司人际关系；
12、公司口勺文化载体
四、公司文化日勺功能重要表目前两个方面一是对公司外环境的I影响
1、公司文化对政治环境的影响；
2、公司文化对经济环境的影响二是对公司经营管理日勺作用（公司文化的I功能）
1、辨别功能；
2、导向功能；
3、约束功能；
4、凝聚功能；
5、鼓励功能；
6、辐射功能；第二节公司文化的营建、维系和传承
一、公司文化区I营建1）公司文化是在一定环境中适应公司生存发展H勺需要形成的2）公司文化发端于少数人的倡导与示范3）公司文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的成果
二、营建公司文化应遵循的原则
①树立对的的价值观；
②继承老式精神；
③适应时代，开拓创新；
④塑造公司英雄；
⑤集体参与;
⑥明确目的；
⑦保持公司的个性特点
三、公司文化对内区J维系与传承欧I渠道涉及如下几条
1、公司神话、公司英雄传说；
2、语录、标语、标记、标语、雕塑等；
3、公司家及管理者日勺个人示范作用；
4、公司制度；
5、公司欧I风俗、典礼；
6、公司亚文化
四、公司文化对外维系与传承日勺渠道（方式）有1）公司产品、劳务传递渠道；2）公司分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域；3）公司文化通过多种传播媒介在社会中传播、扩散；4）公司文化通过正规时或公司自身日勺教育体系在社会中传播、扩散
五、★公司文化维系与传承常用的媒介涉及1）公司报刊（公司报纸是公司文化媒介中适应性最强、最有活力的）2）社会媒介（广告是公司与外界文化联系中最常见的方式之一）3）文献简报（文献和简报的I区别在于文献重要是为公司文化服务，简报往往服从与公司经营的需要）4）公司简介小册子（有对内、对外两种功能对内它可让公司人理解公司H勺过去、目前和将来的发展；对外，它向社会宣传公司的发展规划，让人们理解公司的实力，为经济合伙提供参照）5）商标和产品包装；6）公司电台、电视台（在公司报纸、电台、电视台这三种媒介间比较，公司电台的普及率是最高的，这与它价格低廉，安装简便有关）7）会议；8）展览展销会（特点吸引性、直观性、信息反馈真实、及时）；9）员工服饰；10）公司宣传栏、标语、黑板报；11）赞助第三节公司文化的变革
一、★公司文化变革一一是由公司文化特质变化所引起欧I公司文化整体构造的变化它是公司文化运动日勺必然趋势
二、★公司文化变革的环节
1、建立公司文化变革指引机构；
2、对公司内外环境开展调查；
3、对既有文化进行诊断；
4、对公司文化需求进行评估；
5、制定变革方案；
6、培训；
7、领导垂范、英雄启迪
三、★公司文化变革可划分为1）变革初始阶段；2）上升阶段；3）成熟阶段；4）衰退阶段；5）变革阶段
四、公司文化变革的方式
1、由老式文化向团队文化转变；
2、从等级化向平等化转变；
3、由分裂状态向结合状态转变；
4、由独立状态向互为依托状态转变；
5、由竞争状态向协调合伙状态转变；
6、从经验型处事方式向敢于开拓型处事方式转变；
7、从本土化走向全球化第十二章人力资源成本管理第一节人力资本
一、人力资本一一就是指体目前人身上的技能和生产知识H勺存量，是后天投资所形成区I劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动质的差别
二、★人力资本与物质资本的区别1）物质资本体目前物身上，体现为建筑物、设备、原材料等；人力资本体目前人身上，体现为人H勺才干、知识、技能和经验等非物质的东西2）物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；人力资本则是长期投资，是不易预期收益的I3）物质资本投资构成公司的I物质资产，其成本在一种周期内或若干年内按比例逐年折旧收回；人力资本不易计算其数额，无法预期人力投资成本收回H勺年限4）物质资本归公司主占有；人力资本归劳动者个人所有5）物质资本体目前一系列物上，人们可以随意加工、改造、使用；人力资本体目前人身上，离开了人就谈不上人力资本，因此公司重要以人为本6）物质资本投资的J成本直接由投资费用构成；人力资本投资的I成本除直接费用外，还涉及机会成本
三、人力资本理论产生和发展
1、I960年美国经济学家舒尔茨刊登《人力资本投资》演讲，系统地论述了人力资本思想，因此成为人力资本理论日勺先驱者，被尊称为“人力资本之父二
2、第一种把人力看作资本日勺经济学家是亚当斯密，在《国富伦》中，明确论述了知识是投资成果日勺思想，并将所有社会成员“后天获得的有用才干”作为固定资本日勺一部分
3、马克思在《资本论》中把资本划为不变资本和可变资本，
4、19世纪40年代，德国经济学家李斯特将资本划分为“物质资本”和“精神资本”第二节人力资源成本
一、人力资源成本一一是指为获得人力资源而发生日勺获得、开发、使用、保障、离职所支出的费用狭义日勺人力资源成本是指公司与劳动者建立劳动关系而耗费时费用，又称人事成本
二、人力资源成本的分类涉及
1、按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本；原始成本是指“为获得和开发人力资源而招致的牺牲二重置成本是指“由于置换目前正在使用的人员所必须付出H勺代价”
2、按与否实际发生，分为实支成本和机会成本；实支成本是指“获得或重置某一资源而必须发生的J实际钞票支出”机会成本是指“为获得或重置人力资源而放弃或损失掉H勺那部分收入”
3、按与否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本；直接成本是指可以直接计入人力资源成本的有关支出间接成本是指不能直接计入人力资源日勺财务账目，而以时间、数量、质量等形式体现日勺成本
4、按与否可以控制，分为可控成本和不可控成本可控成本是指在管理者H勺权限范畴内，可以控制日勺有关人力资源费用日勺支出不可控成本是指在管理者的权限范畴内很难加以控制日勺那一部分人力资源费用支出
三、人力资源成本由如下内容构成
①人力资源的I获得成本（涉及人力资源招聘、选拔、录取、安顿等成本）；
②人力资源日勺开发成本（涉及培训方案设计成本、培训材料成本、培训间接成本、其他培训成本等成本）；
③人力资源日勺使用成本（内容见P387）；
④人力资源的保障成本（劳动事故、健康保障、退休养老、失业保障等成本）；
⑤人力资源的离职成本（离职补偿、离职前低效、空职等成本）
四、人力资源成本的计量措施有1）历史成本法特（优）点这种措施以历史资源为根据，比较客观，有可验证性，遵循了老式日勺会计原则和会计措施，易理解、接受缺陷（局限性处）第一，人力资源日勺实际价值也许大于历史成本，人力资源具有主观能动性，这是它和其他资源最主线H勺区别第二，人力资源H勺增值、耗减与人力资源H勺实际能力增减不一致，其他一切资源中都会引起自身损耗而使价值减少，而人力资源能实现自我补偿与发展2）重置成本法特点相对于历史成本法而言，有助于管理决策缺陷有一定局限性，第一，不也许找到两个素质以及能力完全相似日勺人，因此重置成本很难拟定，第二，主观性较强3）机会成本法特点合用于高科技公司及公司中高级管理人才和科技人力日勺管理，使用机会成本更接近于人力资源的I实际价值，在加强人力资源流失管理方面具有重要意义第三节加强人力资源成本管理的意义和措施
一、★加强人力资源成本管理的意义
1、合理运用人力资源，提高公司效益
2、加强人力资源成本管理有助于提高员工的劳动生产率
3、有助于对的核算公司当期利益，合理分派利润
4、有助于国家对全社会人力资源进行宏观调控
二、★加强人力资源成本管理的有效措施（-）强化人力资源成本管理意识；
（二）加强人力资源成本管理的研究工作；
（三）切实加强人力资源成本管理工作（应从如下方面做起）
1、做好人力资源成本管理日勺基础工作；
2、进一步注重人力资源获取杨本管理；
3、加强人力资源开发成本管理；
4、改善人力资源使用成本管理；
5、完善人力资源保障成本管理
（四）设立人力资源成本会计，逐渐建立人力资源成本核算体系注★是重点，注意名词解释和每一章前面日勺案例第一节工作分析概述古代日勺工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人力资源管理最重要的是要实现“人与工作匹配”在我国周代，选拔官员要进行“诗、书、礼、乐、骑、射”六方面H勺测试，这是工作分析较为成熟的具体应用近代的工作分析思想来源于美国，近代工作分析欧I应用从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化第一次世界大战期间，美国国家军队人事委员会正式提出工作分析概念，从此应用开来后来逐渐发展出多种成熟的构造化工作分析措施
一、工作分析的I基本概念分两大部分第一部分即个人层面日勺有关概念1）要素，指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位2）任务，指工作活动中环绕某一工作目的的一系列的要素组合3）职责，指个体在工作岗位上需要完毕的一种或多种任务4）职位，也称岗位，是指某个人工作周期内个人承当日勺一项或数项互相联系的职责的集合5）职务，是指组织内具有相称数量和重要性的一系列职位的集合或统称6）职业，是指不同步间，不同组织中工作性质类似的职务的总和7）职业生涯，是指个人在毕生中所经历过或将要经历时曾拥有过日勺职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列H勺总和第二部分即组织层面的I纵向划分有关概念1）职级，指同一职系繁简难易限度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合2）职等，指不同职系之间，繁简难易限度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位日勺集合
二、工作分析一一是运用科学措施收集与工作有关的信息的过程重要涉及该项工作应当承当日勺职责以及承当该项工作需要的任职资格等方面日勺信息，工作分析日勺最后产出体现为职位阐明书工作分析需要从八个要素着手，掌握八个方面的信息具体表述如下
1、who（谁从事此项工作）；
2、what（做什么）；
3、whom（为谁做，即客户是谁）；
4、why（为什么做）；
5、when（该项工作H勺时间规定）;
6、where（该项工作的J地点、环境规定）；
7、how（如何从事该项工作）；
8、how much（为该项工作所需支付的费用、报酬等）
三、工作分析的意义重要体目前如下五个方面
①为人力资源管理各项功能决策提供基础；
②通过对人员能力、个性等条件欧I分析达到“人尽其才”的效果；
③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其职”的I效果；
④通过对工作环境、工作设备日勺分析，使人与物互相配合，互相协调；
⑤科学评估员工作的绩效，有效鼓励员工
四、★工作分析日勺作用1）人力资源规划；2）招聘与甄选；3）员工作任用与配备；4）培训；5）绩效评估；6）薪酬设计；7）职业生涯设计
三、工作分析的原则
①目的原则；
②职位原则；
③参与原则；
④经济原则；
⑤系统原则；
⑥动态原则第二节工作分析的措施与流程
一、工作分析的措施重要是指工作信息的收集措施，重要涉及观测法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等
二、工作分析日勺流程1）准备阶段，这一阶段解决H勺问题有
1、获得管理层要核准
2、获得员工的I认同
3、建立工作分析小组
4、明确工作分析的总目的和任务
5、明确工作分析的目日勺
6、明确分析对象
7、建立良好的工作关系2）收集信息阶段，涉及
1、选择信息来源；
2、,选择收集信息时措施和系；
3、拟定收集信息的I原则
4、拟定信息收集的内容3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（涉及
1、工作名称分析
2、工作规范分析
3、工作环境分析
4、从事工作条件分析4）描述阶段，一般工作分析所获得的信息可以职位阐明书（工作阐明书、工作规范）、业绩指标薪酬原则以及工作分类根据等四种书面形式来表达，其中职位阐明书是重点5）运用阶段，重要有两部份
1、培训运用工作分析成果人员；
2、根据工作分析的成果制定多种具体的I应用文献6）反馈与调节阶段第三节工作分析的J产出
一、工作分析成果重要体现为职位阐明书，一种完整的职位阐明书一般涉及两大部分内容工作阐明书和工作规范
二、工作阐明书重要对某一职位或岗位工作职责的1阐明，同步也涉及职位信息、工作联系、工作环境等方面的I内容工作阐明书的编制时应注意的问题1）获得最高管理层日勺支持；
2.）明确工作阐明书对管理的重要性；3）工作阐明书应当清晰明确、具体且简朴；4）工作阐明书必须随组织机构的变化而不断更新
三、工作规范是指为了完毕某项特定工作所必须具有的知识、技能、能力以及其他的某些个性特性的目录清单★工作规范的重要作用1）人力资源规划2）平等就业机会3）绩效评估4）培训和发展5）薪酬6）招聘与甄选
四、职位阐明书应涉及日勺内容
①职位基本信息；
②职位设立目时；
③在组织中的位置；
④工作职责；
⑤衡量指标；
⑥工作环境与条件；
⑦任职资格原则第四节工作设计
一、工作设计是20世纪80年代浮现的新人力资源管理思想，在西方国家已经非常盛行
二、★工作轮换又称交叉培训法，是在员工感到一种工作不再具有挑战性和鼓励性时，就把他们轮换到同一水平、技术规定相近的另一种岗位上去的措施长处通过丰富员工工作内容，激发工作积极性，提高自身竞争力，还为员工提供了一种个体行为适应总体工作勺合适环境，增长员工对自己的最后成果区I结识，同步给公司带来很大益处能扩大员工的技能范畴，在安排工作、弥补职位空缺时有很大灵活性缺陷（局限性之处）1）会使培训费用上升；2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响既有生产力；3）需重新适应和调节自己与周边人口勺关系
三、工作扩大化即我们所说横向工作扩展，是通过增长员工的工作数量，丰富工作内容，使用得工作自身变得多样化
四、工作丰富化即对工作内容日勺纵向扩展，是对工作内容和责任层次的主线欧I变化，旨在向工人提供更具挑战性的工作
五、管理人员如何才可以使员工日勺工作丰富化
①任务组合；
②建构自然的工作单位；
③建立员工一客户关系；
④纵向的工作负荷；
⑤开通信息反馈渠道第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点
一、人力资源规划的定义1）从广义上讲，是根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”2）从狭义上讲，是根据组织的战略目的和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供应状况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在合适日勺时候获得合适数量、质量和种类H勺人员补充，满足组织和个人的需求
二、人力资源规划狭义定义涉及三个含义1）人力资源的制定根据是组织的战略目的I和外部环境2）保证人力资源与将来组织发展各阶段的动态适应3）人力资源规划在实现组织目日勺的同步，也满足个人利益
三、人力资源规划的目的I1）总体目的是尽量有效地配备人力资源，为实现组织目的服务2）具体表目前
1、获取并保持一定数量具有特定技能、知识构造和能力的人
2、充足运用既有人力资源，为其他各项工作提供良好欧I基础
3、在供求发生失衡前，调节组织人力资源需求减少支出
4、保持合理配备，为优化业务规划提供支持
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目的提供保障
6、减少组织在核心技术环节对外部招聘的依赖
四、人力资源规划应解决的基本问题1）组织人力资源现状、数量、质量、构造2）组织为实现战略目日勺对人力资源的规定3）如何进行人力资源的I预测4）如何来弥补组织人力资源抱负与现状之间的差距
五、资源规划时作用重要表目前
①人力资源规划是组织战略规划的核心部分；
②人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件；
③人力资源规划是各项人力资源管理实践的J起点和重要根据；
④人力资源规划有助于控制人工成本；
⑤人力资源规划有助于调动员工的I积极性第二节人力资源规划的内容与程序
一、人力资源规划分为1）长期规划，是5-或更长的战略性计划，比较抽象2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指引作用3）短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目的I明确，是中长期规划日勺贯彻和贯彻
二、人力资源（具体）规划日勺内容:
①岗位职务规划；
②人员配备规划；（涉及
1、人力分派规划；
2、晋升规划；
3、调配规划；
4、招聘规划；5退休解雇规划）
③人员补充规划；
④教育培训规划；
⑤薪酬鼓励规划；
⑥职业生涯规划
三、制定人力资源规划的原则
①兼顾性原则；
②合法性原则；
③实效性原则；
④发展性原则
四、人力资源规划的流程（阶段）1）规划分析阶段（涉及
1、对组织的内外部环境进行分析；
2、分析组织既有人力资源状况）2）制定阶段（涉及
1、预测人力资源需求；
2、预测人力资源供应；
3、制定人力资源供求政策；
4、制定人力资源的各项规划）3）评估阶段（涉及人力资源规划的调节和人力资源规划的评估；重要是对有效性进行评估）第三节人力资源规划的预测技术
一、人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目的、发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素日勺影响后，对组织将来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动影响组织人力资源需求的因素有1）组织外部环境因素；2）组织内部因素；3）人力资源自身因素
二、人力资源需求预测分为1）现实人力资源需求预测；2）将来人力资源需求预测；3）将来流失人力资源预测
三、人力资源需求预测的措施
（一）德尔菲法；（
①预测筹划工作；
②首轮预测工作；
③反复预测工作；
④表述预测成果）
（二）经验判断法；
（三）趋势分析法；
（四）比率分析法；
（五）散点分析法；
（六）回归预测法；
（七）计算机预测法
四、人力资源供应预测是对组织将来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源状况进行预测日勺过程影响人力资源供应的I因素可以分为两大类1）地区性因素2）全国性因素
五、组织人力资源供应预测也涉及两个方面1）组织内部人力资源供应预测，是组织满足将来人力资源新需求日勺基础，是人力资源从时内部来源2）组织外部人力资源供应预测，是在将来一段时间内对劳动力市场上日勺有关人力资源供应状况进行预测日勺过程
1、组织内部人力资源供应预测的内容涉及1）预测组内部人力资源状态；2）有关组织内部人力资源运动模式的I分析（离职率、调动率和升迁率）；3）人力资源内部供应预测的I常用措施（涉及:。
个人认证
优秀文档
获得点赞 0
