有限公司财务集中管理方案设计

一、财务管理现状XXxx11（5（1（1（1财务部现有员工人，分别承担钞票、记帐、总标等工作，大体分工如下记帐人）、出纳人）、审计人）、预算人）、销售公（1PCB（2旬人）、公司人）财务部的会计计帐职能基本实现，但未能发挥其管理踩计和财务管理的功能

二、问题及因素分析

1.财务部职能定位问题公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能，由此限制了其决策支持能力之发挥公司目前尚未真正推行全面预算管理，全面预算管理理念亦未得到各部门的理解与重视虽然财务部门每年编制预算，但编制过程和执行过程皆流于形式公司经营过程中，全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础，公司必须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分析中提高管理水平因素没有形成全面预算管理体系，并缺少相应的配套支持措施进一步因素与公司目前缺少前瞻性战略有关系再进一步因素一方面受公旬现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，导致公旬战略制定岐少相应基础；另一方面也许受高层菅理者的经营理念和管理思慈影响

12.公司运营机制问题2公司各部门之间互相推委责任、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异因素业务整合不够T进一步因素部门间人员缺少协作观念，各部门局限于本部门利益，缺少系统性整体观念，由此给其他部门导致一定难度；2PG考评激励制度与全面预算管理不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义据悉，活动在年末开展节省奖励，具体内容待核算因素以前并未真正推行全面预算管理，公司亦未建立完善的标准成本管理体系，因此考评体系与之不配套3各部门的费用变动因素分析表是否认期编制并呈报中高层管理者尚未得到业务部门证实从目前来看，财务部逐月制定考核表弁发放至各业务部门后，工作即完毕，而未开展追踪检查工作各部门超支因素的分析解释无人负责，无人监督，因此各部门是否会进行因素分析不得而知，对高层的管理支持作用更不存在Jt因素一方面没有制度规定各业务部门必须进行费用变动因素分析，尽管原则上各部门应当进行因素解释，但未形成制度；二是岐少相应的接负责人，财务部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负贵、向谁报告，缺少相应的规定进一步因素公旬制度执行不力

13.制度执行与内部控制问题2财务部门的内部控制职能有待加强，销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现3应付帐款的审核与控制AIS公司制度中规定，外购部品采购的付款凭证请款单、发票、报关单、票和月报，并规定按发票付款但是执行中存在以下问题1采购协议副本不提交财务部因素在生产物资管理制度中，规定应提供协议副本，但由于采购协议为大协议，内容笼统，在付款时无太大的参考价值，故目前在执行过程中不再提交2货运代理协议亦不提供财务部，导致财务部门在付款时无法相应付款进行监控因素管理不善解决方式规定资材部尽快提供协议副本给财务部；同时修改相关制度，完善货代协议等文献的报告制度；同时进行业务流程整合，调整运营方式3部品采购按订单执行，订单副本亦不提供财务部因素部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量4订单发出时，部品无单价因素订单也许因周期较长而无法拟定价格，只能在到货后拟定5发票与月报数有差异因素货品到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅记录入库额度较为严重的问题是对已付款而未办理入库手续的货品管理存在漏洞，此类部品的后续流程在运营上缺少核查和控制进一步因素责任不明，无人负责6存在帐实不符现象，但对此没有有效的管理控制措施，财务部没有起到监督管理作用因素责任不够明晰进一步因素考评制度不够完善，工作人员责任感不强2资产管理的审核与监控资产归口管理分散目前资产管理是由五个部的七个科室负责，分管不同资产，该方式虽然划分了责任，但各部门能否真正承担起资产管理的作用令人怀疑目前调查中发现以下问题1资产采购的监督管理不够完善因素采购权分散，采购部门众多；现有资产使用状况信息缺少汇总，无法有效控制反复采购等问题2TX13设备折旧采用宜线折旧法，按产量计提摊销，导致部分设备折旧期太长比如系列，计划按年产量来摊销，如今该产品已不再生产，而设备成本尚未摊销完毕因素折旧计提方式不尽合理、折旧期太长进一步因素产品决策不准确312帐面资产与实物资产是否相应，财务部不能给出肯定的答复资产管理条例规定每年月中旬，在财务部组织下，由各归口部门开展资产盘点，在盘点过程中，财务部未跟踪整个过程，而是以抽检方式来检查归口部门的工作因此，各归口部门是否真正开展了盘点工作，财务部是否起到了监督作用不得而知因素负责资产管理人员由于某些因素不能参与盘点，故未跟踪盘点工作进一步因素具体盘点工作程序尚不够健全，制度不规范，导致责任不明主管人员由于某些因素暂时离职，主管部门应保证该工作的正常开展3资产使用、处置状况不能准确，不能及时报告因素资产管理报告制度不够健全，各部门缺少定期的资产使用等记录状况的报告；亦无人对此报告负贵进一步因素责任不明

4.各部门信息不集成，导致财务部门数据输入工作量很大EDP EDP因素一是由于系统与目前金蝶系统无法实现数据接口，来自的部分数据必须反复输入；二是由于订单生成时无法拟定价格，因此订单

0.01发出时皆以计价，导致财务部在付款、成本核算等工作时此须重新调整价格

5.失败成本1920239月份失败成本很高，约达多万元按工时等实际损失核算，不含机会损失分析因素月份新产品上马，设备、部品等不稳定所致进一步因素失败成本的产生是一个系统问题，涉及开发、供应商管理、员工培训等多个方面2失败成本的因素分析1/4;停线损失一是供应商部品岐货所致，箕中国际缺货带来的损失非讷高，约占失败成本损失的二是部晶不良导致新料，也许源于供应商所供部品质景不佳，也反映出质检尚存在局限性；三是治具不良，重要发生在新产品生产过程四是班车误点等儡尔因素改造损失一是制品改造费用，由于设计失误、决策不准而导致的返工损失；二是维修费，即制品质量不佳别起的维修损失

16.解决以上问题的措施2财务管理只是公司管理过程中的一个环节，其工作需要其他相关的部门的配合与支持，特别需要高层管理者的重视与推动财务部门人员虽很努力，但是，其监督控制作用并未能有效地发挥出来，这需要引起公司管理层的重视3审计人员应从财务部中独立出来，并对高层管理者负责高层管理者对其所反映信息应给予重视并采用相应措施，否则也许致使审计工作流于形式，并不能发挥其应有作用4财务制度必须严格执行目前的一大问题是“有法不依”比如，资材部的协议副本必须提交财务部，以做核算之用，否则财务部无法起到监督审核作用；再如，资产管理工作，盘点损失与报废品的处置等，公司皆有制度规定，但并未严格按制度实行5部分财务制度需进一步完善和健全如信息报告制度、报销制度等这些制度为公司内控制度，只需结合公司的经营目的和内控规定来进行修改部门之间的合作观念亟需提高，不能“部门割据、自我中心”，否则不利于系统整体效率的提高责任不明，职责不清的现象必须改善第二部分财务集中管理方案、成立计划财务部公旬财务部职能娜重新定位，为了实现以财务管理为核心的管理职能，提高财务部的决策支将能力，公旬有义要加强财务的计划管理职能，将财务部转变为计划财务部

二、建立全面预算体系一全面预算基本甩慈1全面预算建立在各部门合作基础上，它将公司制造、销售与财务信息有机结合，从而加强公司的综合协调能力与控制能力，因此需要:2高层领导的支持中高层菅理人员培训，强化全面预算管理理念加强对相关业务部门的培训，统一全面预算管理方法二选择全面预算方法全面预算方法固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等建议采用弹性预算,管理信息系统完善后，可考虑采用滚动当基础信息工作和预算或零基预算预测方法SWOT BCG环境分析法法、法、波特产业竞争力分析法等定性预测德尔菲法；因素评分法等定量预测加权平均、指数平滑法、线性规划、多元回归等a b速议对计划部门、销■部门等人员进行定■•技术方法培训；运用计算机决策支将功能

三、实现集中信息控制平台制造、分销和财务构成了公司经营活动的三大基础模块，三大模块的信息集成与有效合作将极大提高公旬的经营效率和竞争优势全面预算管理体系的构鹿娜要ERP加强部门间的信息集成，从而实现提高公旬的计划与控制能力之目的系统是公旬推行全面预算管理的强有力的技术支持工具，它可以有效地实现信息某成，为全面预算编制和实行提供支持

四、实行标准成本管理制度计划与控制为菅理的两大基础职能，娜要标准成本体系的支持标准成本为计划与控制工作提供了标准和依据结合本公司的经营特性，应拟定标准成本体系的1）具体内容并建立该体系，使之成为公司控制活动的重要依据，从而为公旬战略决策提供信息支搏（具体作法参照附件

五、推行目的管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制目的管理是职工参与管理的一种有效方式，它可以有效调动员工积极性，提高公司的工作效率目的管理的重要内容目的拟定、逐级授权、自主管理、成果评价1目的管理的基本过程2公司的高层管理者拟定经营目的，比如年度经营目的、项目运营目的等3高层管理者将目的分解，弁向下级单位分派目的4A A1A1目的分派时采用协商方式，即高层管理者与下一层次直线部门的管理者协商拟定该层次的目的5A1All All的目的拟定后，该管理者同样需分解目的，并向次层次各门的管理者分派，分派时亦采用协商方式，拟定层的目的由此，逐级将目的分解至个人目的管理娜要有效的激励措施保证，该激励制度必须与成果挂钩目的管理的优势在于员工参与管理，有效地调动了员工积极性，但方式必须阻之进行激励制度的调整，假如岐少与成果挂构的激励措施的保障，目的管理往往流于形式，起不到应有的作用第三部分全面预算管理推行计划、基础工作第一，根据公司目前经营状况，全面预算体系的编制过程中，三项基础工作必须强化第二，全面培训埼训工作逐层展开一是针对中高层的培训；二是针对业务人员的培训通过培训改善观念，有助于全面预算工作的开展改善基础管理基础资料数据库的瘦立与完善等公司在生产、采购、庠存、财务、人卡等方面的大量基础数据资料尚需进一步分析、整理弁充实完善之历年BOM经营中，各部门亦做出了很大的努力，但资料归类、指标拟定、标准设立等尚未不好完售，比如标准成本系统、系统等等皆娜不断完善业务运作流程的审核与再造公旬每年编制全面预算时，一方面娜进行业务流程的审核与再造，然后在新流程的基础上重设相关科目，并展开调查和预算编制工作流程再造工作相对女杂且都要校多时间和精力，该工作应别起相关部门的重视集成信息系统该活动已引起今旬管理层的重视，目前亦准备成立信息中心并着手进行部门信息系统孤岛的整合，信息系统的整合将为全面预笄管理提供有力的技术支持

二、各部门功能定位

（一）高层菅理者明确目的公司下年度的经营目的、发展方向定位拟定核笄体系高层管理者与相关业务人员共同成立项目组，项目组拟定下年度核算体系区分核笄单位；划分核算单体；明确核算指标注目前情况下，高层菅理者尚有一项置要工作是业务流程再造，理顺并拟定各管理层次、各部门间的信息流和估息报告制度

（二）业务部门第一，明确全面预算管理理念第二，审核本部门业务，预测下一年度业务、成本、费用情况第三，提交部门预测报告和计划实现目的第四，预测资源耗用量和能力需求注目前情况下，各业务部门尚有一项置要工作是修订和整理基本资料物料代码整理、物料清单-BOM、工作中心能力、运作效率等

（三）财务部门第一，明确全面预算管理理念第二，配合项目组组织全面预算第三，标准成本核算第四，各部门目的平衡第五，编制预算报告

三、全面预算管理推行计划20239T2年月以财务部为中心，试行全面预算管理20231-12年月全面预算执行，做好记录与分析工作，总结经验与问题，有条件地开展部分基础工作202362023年月起科手*确年预算，有条件情况下，按以下流流程开展预算编制工作

四、全面预算的编制流程业务流程审核一》会计科目拟定一》预算编制一》预算报告a

991011.1212审计每年月份每年、、月每年月底b789每年、、月份建议1,a,关于业务运作流程（业务活动、内部操作工作流）之整合，有关人员须取得一致方法可以考虑建立全面审计制度，审计人员按规定审计b,业务流程，及时发现问题、报告问题并提出再造意见；方法在目前审计人员能力不具有或审计制度不健全情况下，可通过项目小组方式，789每年、、月份组织项目小组进行业务流程审计，并提出修改意见

2.组织体系（各部门功能设计、功能具体描述、管理纵向、横向关系）之整合须取得一致

3.会计科目拟定以高层管理者和财务部为主，组织项目小组，拟定会计科目、明确考核方式；选择预算方法4,核算指标及费用分摊比例的拟定预算编制小组与高层管理者及相关部门经充足讨论，拟定相关核算，如内部转移价格、费用分摊比例等

5.a bc de fg组织预算编制成立预算编制项目组；拟定目的；业务部门信息整理；财务部汇总；标准成本指标修订；业务部门指标修订；预算定稿

6.a bc de fg编制预算报告销售预算、应收款预算；生产预算；克接材料预算；克接人工预算；制造费用预算；单位成本与期末存货预算；h Ij k1销售及管理费用预算；其他钞票收支预算；钞票预算；预计损益表;预计资产负债表；预计财务状况变动表

7.全面预算报告的具体内容

①经营预算——宏观经济运营趋势及其对本公司业务发展之影响分析——工作目的的设定——重要业务战略图表——新战略、新产品、新技术的可行性研究分析图表——业务情况分析图表（产品、价格、分销渠道、推广、服务水平、组织、竞争能力之存在问题及解决方法）——销售规模、营业收入预算表（分部门、个人、区域、业务类型、产品），应收款预算表——资源配置（部门、岗位功能设定及配置，固定资金需求分析、流动资金需求分析）

②生产预算——直接材料预算、应付款预算-------直接人工预算——制造费用预算-------单位成本与期末存货预算

③资本预算——固定资产投资计划------流动资产需求计划

④财务预算——重要经营指标（销售及管理费用、其他钞票收支预算、钞票预算、利润指标等）预算（分月、分季、年度累计、全年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）——预计的损益表（分月、分季、年度累计、全年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）——预计的资产负债表（分月、分季、年度累计、全年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）——预计的钞票流量预算表（分月、分季、年度累计、全年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）——存货预算表（分月、分季、年度累计、全年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）

（1）

五、全面预算编制的组织与管理2一把手工程全面预算编制过程中，公司高层必须给予全力支持3由一名对会计、计划值管理、软件较精通的高级管理者具体负责全面预算工作，此人应具有较强的协调能力4以工作计划节点图控制进程，保证年终前完毕，明年执行5工作过程总部分利润中心-＞基层—利润中心—总部一利润中心一总部6各利润中心签字确认作为预算执行之正式文献附件一第一部分标准成本制度、标准成本制度

（一）剧烈的市场竞争下，市场决定了产品的价格，产品成本的高低也就决定了公司效益的高低，这样，改善成本管理便成为提高公司竞争能力的内在规定和现实选择国外先进公司的经验，改变了原有的责任成本管理模式，全面推行标准成本管理，是公司财务制度改革的重要内容

（二）推行标准成本制度的因素

（三）公司一直采用的是责任成本管理制度，成本目的以上年实绩为基础而加以拟定，并以生产厂为责任单位，其重要内容是以责任成本下降为核心，结合重点费用控制，重点指标跟踪分析，强化基础工作这种被国内公司广泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到

1.了一定的作用，但其弱点也较明显缺少科学性责任成本把成本的减少幅度作为成本管理水平的标志一方面由于基数不同，减少幅度不能2充足反映其成本管理水平；另一方面无限制地减少成本也许起到副作用.缺少系统性公司产品成本水平是公司内部各方面工作的反映，成本管理工作应与其他工作（如计划管理等）有机结合责任成本管理往往在公司计划之外，再加一块靠减少成本来增长效益的任务，事实上使责任成3CIMS CIMS本不能以计划的形式下达，缺少严厉性.很难纳入公司的采用是公司管理现代化的必由之路它是将公司各项管理工作科学CIMS地、有机地、纳入计算机系统，是管理方法、管理手段的奔腾责任成本管理因缺少系统性，故很难纳入此夕卜，责任成本同国外先进公司的成本水平缺少可比性；责任成本的制订主观成分比较多，核算量比较大，致使成本管理人员不能把重要精力放在推动现场成本管理上

（四）国外现代化大型钢铁公司（如新日铁、浦项、美钢联等）内部成本控制方法无一不在采用标准成本制度这些公司由于拥有现代化的管理计算机系统，在工序成本控制方面颇具特色，即可按班查询各工序重要技术经济指标的波动对成本或效益的影响限度，以便于知道现场作业人员随时调整作业方式，强化成本控制

（五）标准成本制度克服了责任成本管理制度的缺陷，是一种可以提供确切成本信息的先进的成本计算和控制系统它以公司成本管理发展的方向，是目前现代化大型公司的通行模式，

（六）准成本管理系统概述标准成本系统的业务流程见图所示成本差异分析标准成_标准成_标准成7标准成本系统涉及标灌成不差异分析和差异解决三个有机组成部分

1、标准成本及其制定标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制订的，来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本标准成本基本上排除了不应当发生的“浪费”,因此被认为是一种“应当成本乙

2、制定标准成本，通常先拟定直接材料和直接人工的标准成本，另一方面拟定制造费用的标准成本，最后拟定单位产品的标准成本每项成本标准是用量标准和价格标准两项内容的乘积

3、价格标准，涉及原材料单价、小时工资率、小时制造费用分派率等由会计部门和其他有关部门共同的研究拟定采购部门是材料价格的责任部门，劳资部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时应与其协商

4、差异分析成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额实际成本大于标准成本，其差额称为不利因素；实际成本小于标准成本，其差额称为有利差异标准成本系统中，实际发生的成本被分为标准成本部分和成本差异部分，分别记入不同的帐户成本差异是实际成本脱离预计标准的信号，是需要给予注意并解决的问题，反映成本控制的业绩

5、成本差异分析是指拟定成本差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生的具体因素并提出分析报告成本差异分析的重要项目涉及原料消耗量差异、原材料价格差异、人工工时差异、人工工资率差异、制造费用花费差异、制造费用效率差异等

6、成本差异分析是标准成本系统中的最重要的环节只有通过成本差异分析，查明具体因素，才干为实现成本控制开辟道路

7、差异解决差异解决是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终拟定产品的实际成本

（七）成本差异的解决，应根据实际成本脱离标准成本的限度而定假如成本差异数字不大，可以把差异所有作为当期销货成本的调整项目；假如差异较大，就应于期末在产品、产成品和本期产品销售成本之间按比例分派，使之能反映实际成本水平

（八）标准成本系统通过标准成本的制定、差异的分析和解决，将成本的事前计划、平常控制和最终产品成本的拟定有机地结合起来，组成一套行之有效的成本控制系统

（九）推行标准成本制度的效果（以宝钢为例）CIMS宝钢推行的标准成本制度是以工序（机组）或作业区为主体，以标准化作业和计划值管理为基础，以为手段的成本管理制度建立后取得明显效果

81.、成本标准的制定以标准化作业和计划值为基础，实现了成本管理与宝钢基层管理的结合，为全员参与成本管理提供了有利条件

92、.标准成本制度实现成本信息的瞬时（一般一班为周期）反馈，解决了过去按月反馈成本信息的滞后问题,为工序成本控制发明了良好条件

103.、标准成本制度将成本管理的中心落在工序（机组）根据全过程成本控制的规定,选择科学的、先进的成本标准来衡量工序成本水平，屏弃了片面追求减少幅度的成本管理方式；同时将各工序的成本控制结果与各责任者的业绩挂钩，进而达成成本控制的目的

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