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《管理学基础》期末复习要点管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下三类技能提醒一是熟悉理解以下内容；二是考前要关注国家开放大学学习网上有没有重要复习技术技能，是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力技术技
1.资料或重点题目提示；三是关注复习指导小册子上的大批习题与答案能对基层管理者尤为重要.人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力包括联络、2第一章管理与管理学处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力，
一、管理的含义（内涵）正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力人际技能对中层管理者尤为重要管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断.概念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力很强的概31地进行的协调活动这个概念包含四层意思.管理是一种有意识、有组织的群体活动1念技能为管理者识别问题的存在、制定可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实管理是一个动态的协调过程管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活
2.
3.施提供了便利概念技能对高层管理者尤为重要动的成效.管理的对象是组织资源和组织活动4
七、管理的组织外部环境
二、管理的性质组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素它又分为宏观环境和产管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质业环境两部分管理的二重性
1..宏观环境又称社会大环境，指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境1管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性
2.产业环境又称具体环境或中观环境，指与特定组织直接发生联系的环境因素包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传媒等管理的科学性
2.
八、环境的不确定性及对环境的管理管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律,有一.环境的不确定性1套分析问题、解决问题的科学的方法论这是指组织环境的复杂程度和变化程度一般来说，组织规模越大，则组织环境的管理的艺术性
3.复杂性越强各种环境因素随时间的推移而变化和演进管理的艺术性就是强调管理的实践性它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方依据环境的不确定性，可以将组织环境划分为四种类型简单稳定的环境、复杂稳法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀穿定的环境、简单动态的环境和复杂动态的环境
三、管理职能环境的管理
2.管理职能就是管理的职责和权限教材认为，管理的职能包括四个方面第一步，列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度第二步，对第一步列计划计划是事先对未来行为所作的安排，它是管理的首要职能
1.出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来了威胁第三步，拟.组织组织是管理的基础性工作其主要内容是设置组织部门；确定各部门定一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确2的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等定为达到这个目的所需要使用的资源.领导领导职能贯穿于整个管理活动中组织的高层、中层和基层领导都担负着3第二章管理理论的形成与发展领导职能自科学管理产生以后，管理理论经历了古典管理、行为科学和现代管理三个阶段.控制控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准4世纪年代以来，又出现了许多新兴的管理理论比如，战略管理、企业文化、学2080
四、管理者的分类习型组织等每个管理者都处于不同的管理岗位上，可以从不同的角度对他们进行分类
一、古典管理理论阶段按管理者所处的层次可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者
1.科学管理理论
1.作为一名管理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括计划、组织、科学管理理论的代表人物是美国的泰罗（科学管理理论之父）他的代表作有《计领导和控制等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同另外，对于同一管理职能，件工资制度》、《科学管理原理》等泰罗主张用科学管理方法代替经脸方法,形成了一不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同套管理制度，促进了当时工厂管理的普遍改革
2.按管理者所处的活动领域可以分为企业管理者、政府部门管理者和其他部指导思想科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革
（1）门管理者泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率
（2）实现最高工作效率的手段,是用科学的管理代替传统的管理
五、管理者角色主要内容开发科学的作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件工资主要管理活动制；将计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；在管理上实行例外原则加拿大学者明茨伯格通过实一般管理理论
2.证研究发现管理代表人物是法国的法约尔法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了管理的概念者在组织中扮演他认为，企业的经营有六项不同的活动，管理只是其中的一项着十种角色，这十法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，第一次对管理要素进行了分析，种角色可归并三大类，即人际关系使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人他非常重视角色、信息角色和管理原则的系统化，探求确立企业良好的工作秩序的管理原则，提炼出十四项原则决策角色他的代表作是《工业管理和一般管理》，被誉为“经营管理理论之父”角色行政组织理论
3.代表人物是德国社会学家、经济学家韦伯他对管理理论的贡献主要是提出了理想人际的行政管理体系，代表作是《社会组织与经济组织理论》由于韦伯是最早提出一套比精神领袖接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请重要客户关系较完整的行政组织体系理论的人，被称为“组织理论之父”领导者通过各种活动，培训和激励员工
二、行为科学理论阶段.梅奥及霍桑实验1梅奥是美国哈佛大学教授，他对古典管理理论做了重要的补充和发展组织内部之间、组织与外部之间的沟通与联络上世纪二三十年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了有关工作条件、组织联络者社会因素与生产效率之间关系的试验由于这项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，后人称之为霍桑试验信息通过阅读期刊和分析报告，获取外部信息和内部信息信息监听者霍桑试脸分为四个阶段工厂照明试验一继电器装配试验一谈话研究一观察试脸梅奥等人通过试验得出结论人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，信息传播者将获取的信息传递给组织内的其他成员，以影响他们的工作态而且还受到社会环境、社会心理因素的影响度和行为人际关系学说
2.在霍桑试脸的基础上，梅奥创立了人际关系学说主要内容是
（1）职工是“社会人”
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生发言人把信息传递给外界产效率的关键
（3）企业存在着“非正式组织”人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人决策企业家关注组织内外环境的变化，寻找机会参与决策方案的设计与选的因素的不足同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础择行为科学理论
3.有广义和狭义两种理解处理组织内外的冲突或解决各种问题广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会干扰应对者环境中人的行为的科学已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科负责分配组织内的各种资源，包括信息资源进入世纪年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一资源分配者2060名称，专指管理学中的行为科学目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为谈判者与供应商、客户等谈判，调解员工间及下属部门间的纷争
三、现代管理理论阶段二战后，科技飞速发展，生产社会化程度日益提高，管理思想得到丰富发展，出现
六、管理者技能了许多新的管理理论和学派这些理论和学派相互影响和联系，形成盘根错节、争相竞荣的局面，被美国管理学家孔茨称为“管理理论的丛林”（61年12月《管理杂志》上
4.效率性制定计划时，要以高效率为出发点，即以较低的代价来实现计划目标发表《管理理论的丛林》一文）各派主要内容.灵活性计划必须具有灵活性，也就是说，当出现预想不到的情况时，有能力改5管理过程学派
1.变原来确定的方向且不必花费太大的代价管理过程学派的创始人是约法尔该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职
6.创造性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而能联系起来他们认为，无论什么性质的组织，管理人员的职能是共同的，即计划、做出决策组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具
三、计划的类型有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，只是侧重点不同
1.根据计划广度的不同，可以将其分为战略计划和作业计划经验学派战略计划应用于整个组织，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、
2.步骤、措施作业计划规定了实现总体目标的具体方法经脸学派的代表人物是德鲁克和戴尔该学派主张通过分析经脸（即指案例）来研根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将其分为长期计划、中期计划和短期计划
2.究管理学问题通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经脸，就可以抽长期计划通常是指战略性计划，主要规定组织在较长时期内要达到的目标以及为实象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学现目标应采取的措施和步骤短期计划通常是指一年以内的计划，是根据中长期计划和习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作当前实际情况，对计划年度的各项活动作出的具体安排不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”中期计划介于长期计划和短期计划之间系统管理学派
3.根据组织管理职能的不同，可以将计划分为市场营销计划、研发计划、生产与运
3.系统管理学派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克该学派认为，组织是一个由营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划等相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统.根据计划内容的不同，可以将计划分为专项计划和综合计划两种专项计划是4它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的必须以整个组指为完成某一特定任务而拟定的计划综合计划是指对组织活动所作的整体安排织系统为管理研究的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相根据计划内容的表现形式不同，可以将其分为宗旨、目标、策略、政策、程序、
5.互关系规划、预算等几种类型
4.决策理论学派宗旨是指组织要从事什么样的事业，成为什么性质的组织目标是组织在一定时期内要达到的具体成果策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧政决策理论学派的主要代表人物是赫伯特・西蒙该学派认为，管理就是决策管理活策是指在决策或处理重要问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定程序规动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤规划是指为实现既定目标、策略、政管理人员应该集中研究决策问题策等而制定的综合性计划预算是用数字形式表示的计划，如成本预算、销售费用预算、.管理科学学派5广告预算等管理科学学派形成于第二次世界大战初该学派主张运用数学符号和公式进行计划
四、计划工作的程序（八步）决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理机会分析一一确定目标一一明确计划的前提条件一一提出可供选择的各种方案——中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统评价各种备选方案一一选择方案一一计划分解一一编制预算权变理论学派
6.权变理论形成于世纪年代该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互第四章目标管理2070作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，目标是组织开展经营活动的出发点，是制订计划的基础目标管理是一个全面的管任何理论和方法都不是绝对的有效，也不是绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组理系统，就是围绕目标进行管理织的实际情况和所处的环境而定
一、目标的含义
四、管理理论新发展目标是期望的成果这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向20世纪60〜70年代以来，西方管理学界又出现了许多新的管理理论，这些理论思著名管理学家德鲁克提出，组织目标惟一有效的定义就是创造顾客现代管理中，人们通常不仅把组织看成是单纯的经济组织，也将其看成社会组织潮代表了管理理论发展的新趋势组织目标不应是单纯地追求组织的发展，还要将社会责任、尊重人等都作为其目标的组企业文化
1.成部分企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业
二、目标的性质特色的精神财富及其物质形态它由三个不同的部分组成精神文化（这是企业文化的组织目标具有多重性
1.核心层、是呈观念形态的价值观信仰及行为准则，如企业经营理念等）、制度文化（这组织寻求生存和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品是企业文化的中间层，如企业规章制度等）和物质文化（这是企业文化的外围层，如产和服务，并对社会承担一定的责任，单一指标是无法胜任的，互相联系、互相支持的目品设计和厂容厂服厂旗厂标厂徽等）标群才能构成组织的总目标如何建设？也可从此企业文化上述三方面考虑在目标类型方面，它分为主要目标、并行目标、次要目标主要目标由组织性质决从世纪年代末开始，企业文化发源于美国、首先实践于日本、后验马迅速风2070定，它是贡献给顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为组织的关系人靡于世界的一种新的企业管理思潮服务的目标；次要目标是贡献给组织本身的目标企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心企业文化对在目标内容方面，德鲁克认为，市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可盈外可以塑造企业形象、产生品牌效应、拓展市场和增加产品附加值；对内具有凝聚、激利性、经理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任心等八个领域必须订出绩励和协调、约束员工的功能作用效和成果的目标.学习型组织2目标具有层次性
2.年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的圣吉教授出版了他的享誉世界之作《第组织目标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现因此，组织内各部门应围1990五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，引起世界管理学界的轰动从此，建立学习绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点组织管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度，组织目标就成了一个有层次的体圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，即系统思考、超越自我、改变心智模式、系和网络建立共同愿景和团队学习
3.目标具有变动性组织目标的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化的企业再造
3.
三、确定目标的原则企业再造（又称业务流程重组，简称BPR）是20世纪80年代末、90年代初发展起现实性原则
1.来的管理新理论目标的确定要建立在对组织内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性高质量的产品和优质的服务提供给客户关键性原则
2.企业再造的基本内容是，首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象,从多个作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务实现这一宗旨的组织角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理因发展目标很多，组织必须保证其将有关大局的、决定经营成果的内容作为组织目标的主素；然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造,以达到业绩上质的体飞跃和突破°定量化原则
3.目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性第三章计划协调性原则
4.计划职能是一项最基本的管理职能，它在管理的各项职能中居于主导地位各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，总体目标必
一、计划工作的含义然实现计划工作有广义和狭义之分广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检权变原则
5.查计划执行情况三个环节在内的工作过程狭义的计划工作，主要是指制定计划目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现
二、计划工作的性质组织的宗旨比较而言，组织的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的目的性每一个计划都是为了实现组织的战略和目标
1.灵活性
2.主导性计划工作处于其他管理职能的首位，并且它贯穿于管理工作的全过程，
四、目标管理的含义与产生应用组织、人事、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的含义目标管理是一个全面的管理系统它用系统的方法，使许多关键管理活动结
3.普遍性计划是组织内每一位管理者都要做的事情也就是说，无论是高层还合起来，高效率地实现个人目标和组织目标具体而言，它是一种通过科学地制定目标、是中层、基层管理人员，都需要做计划工作实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法产生应用20世纪50年代，美国管理学家德鲁克在《管理实践》一书首先提出目四是业务（指的是组织参与竞争的产业领域）标管理思想，最早却在日本的一家玻璃厂里得到应用，1965年后才在美国迅速普及，现五是组织（指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各在这种管理制度已在全世界广泛流行业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施）
五、目标管理的实施过程
三、战略体系构成目标管理的实施一般分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶一个组织的战略可划分为三个层次公司层战略、业务层战略和职能战略段公司层战略，是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要解
1.
1.目标建立决两方面的问题一是确定企业的经营范围二是确定每一种业务在组织中的地位从内容上看，组织目标应该首先明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境确定.业务层战略，处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的每2一定期限内的具体工作目标现代管理学提倡参与制目标设定法，组织员工参与组织目一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争标的建立常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法战略
2.目标分解，是把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内所
3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专有员工都乐于接受组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承担的责任参与制的R项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略标分解方法强调上级与下级商定目标
四、战略管理含义与内部过程
3.目标控制含义战略管理是指对企业战略的管理，即为了实现组织的长期生存和发展，在对组织内任何个人或部门的目标完成出现问题，都将影响组织目标的实现因此,管理组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决必要时，也并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程可以根据环境的变化对目标进行一定的修正战略管理是组织高层管理人员最重要的职责目标评定内容过程共有六个阶段，可分为战略分析、战略制定与战略实施及控制这三个方
4.目标管理注重结果，因此对部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导面的工作评审通过评议，肯定成绩，发现问题，总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下
一五、总体战略包括三大类型个目标管理过程
（一）稳定型战略的涵义和特征
六、目标设立过程中注意事项含义指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略.目标要略高于组织当前的生产经营能力，保证经过一定努力能够实现目标过在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大的变化1高，会因无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义特征.目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核准确性
2.继续提供相同的产品和服务来满足原有顾客的需要
1.目标期限要适中大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成
3.保持现有的市场占有率和产销规模或略有增长，稳定和巩固现有市场地位2期限相一致将长期目标分解为一定的短期目标有利于目标的监督考核，也有利于保证满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的经济效益等目标
3.组织长期稳定发展
4.目标数量要适中一般地，要把目标限制在五个以内目标少而精有利于在行
4.在战略期内，每年所期望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展
（二）发展型战略的含义、特征、主要形式动中保证重点目标的实现含义也称扩张型战略，是一种现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略
七、目标管理的优缺点评价特征一是扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强组织的竞争实力；二是不目标管理优点断开发新产品、新工艺的老产品的新用途，不断开拓新市场；不仅是适应外部环境变化，有效地提高管理效率目标管理对目标的强调保证了组织的所有管理活动围绕着
1.而且试图通过创新来引导消费、创造需求完成组织的经营宗旨这种有的放矢的管理一方面保证各层次管理人员权责明确，增加三种形式管理工作的规范性另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性.密集型发展战略是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或有助于组织机构的改革目标管理的机构设置是围绕着所期望的目标成果建立的
12.服务的销售额或市场占有率目标的归口管理要求组织结构权责明确，并根据责任划定组织结构目标管理的自我控一体化发展战略是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围的制原则要求结构的设定以分权为基础
2.一种战略它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式.有效地激励职工完成组织目标目标设立期间职工的广泛参与，明确了职工在3集体中的地位与作用职工不只是听从命令的被动的生产者，而是有相当自主权、在一
3.多元化发展战略包括关联多元化和无关联多元化两种发展战略定范围内主要依靠自我控制进行工作的、勇于承担责任的积极的生产者”能力至上”关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经的人事考核与评价体系，使职工的努力能够得到公正客观的评价营领域，进而实现企业规模扩张的战略.实行有效的监督与控制，减少无效劳动自我控制与上级控制相结合的目标控4无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、技术、制体系，保证了在目标执行过程中及时发现并矫正各种偏差，保证劳动的有效性市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略目标管理的局限性（缺陷）
（三）收缩型战略的含义、特征、基本形式目标制定较为困难目标管理的有效实施要以目标的准确设定为前提保持目标
1.含义是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略的科学性与严肃性要求经理人员的内在素质较高特征:不是寻求规模扩张和经营广泛，而是通过收缩或，缩减经营范围和经营规模目标制定与分解中的职工参与费时、费力目标管理的思想基础是职工具有全局
2.主要有三种基本形式观念，长远观念这种思想的形成需要组织长期对职工进行教育.抽资转向战略是指减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入1目标成果的考核与奖惩难以完全一致由于目标设定中对不同部门的目标完成的
3.到其他更需要资金的领域中的战略难度很难做出精确判断，在评价、考核、制定奖惩方案时，上级领导会根据实际情况调.调整性战略这种战略是指为扭转不良的财务状况，使组织渡过危机而采取的2节方案，或为了回避矛盾不将目标成果与奖惩相结合，等等收缩经营规模的战略组织职工素质差异影响目标管理方法的实施由于目标管理的哲学假设是组织可
4.放弃战略就是出售企业的一个主要业务部门，这个业务部门可能是一个子公司，
3.以形成自觉、自愿、愉快的工作环境；职工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我管理，或一个事业部，或一条生产线其目的就是收回资金，集中资源，发展其他业务，或进体验工作成就感，而且认为工作中的成就感比金钱更重要实践中并不完全如此入更有前途的经营领域
六、企业总体战略的选择方法第五章战略管理最著名的就是波士顿矩阵法，又称市场增长率/市场份额矩阵法矩阵法BCG BCG世纪年代，战略思想开始运用于商业领域2060的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和
一、战略的含义、实质、特征市场分额各不相同的产品组合组合的构成取决于现金流量的平衡”如此看来，BCG战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡础上做出的一系列带有仝局性和长远性的谋划
七、竞争战略的含义、类型实质谋求外部环境、内部资源条件与战略目标之间的动态平衡含义竞争战略就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织特征如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势.全局性战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目标，1波特教授在分析产业竞争结构基础上，提出了三种可选的一般性竞争战略规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化成本领先战略，就是采用降低成本的方法实施其战略
1..长远性战略着眼点是组织的未来，是为了谋求长远发展和长远利益
2.差异化战略，也称为标歧立异战略如果一个组织在产业中寻求与众不同，它实施的纲领性战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定,是
23.组织行动的纲领就是差异化战略
4.客观性战略是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础
3.集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求上，通过一系列科学的决策而提出来的成本领先优势或差异化优势的战略竞争性制定战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势,赢
5.第六章决策得市场和顾客
一、决策的含义、作用.风险性组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有6含义指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方一定的风险案中选择一个满意方案的分析判断过程
二、战略的构成要素准确理解决策需要把握以下问题决策要有明确的目标决策要有可供挑选的有效的组织战略包括五个基本要素
1.
2.可行方案决策要作分析评价决策具有科学性决策要遵循满意原则一是战略远景（指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任）
3.
4.
5.作用管理学家西蒙曾说管理就是决策由此可见决策职能的重要程度决策是二是目标与目的（指具体的中短期的可量化的目标及其相应期限内的定性期望三是组织管理的核心，作用有三方面一是决策正确与否决定着组织的前途命运；二是决策资源（包括有形资源和无形资源）不仅是一个分析判断过程，也是一个集思广益发动群众的过程；三是合理的决策是提高设计组织结构，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，经济效益的基础综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效
二、决策的类型战略战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划组织结构
1.必须服从组织所选择的战略的需要按决策的重要程度，可将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策
1..环境任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境
2.按决策的条件不同，可将其分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策2变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来如果环境是稳定的，组织就可以采.按决策的重复性不同，可以分为程序化决策和非程序化决策3用机械组织结构在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构.按决策者的性质不同，可以分为群体决策和个人决策
4.技术技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动技术不仅3
三、现代企业管理决策的新特点影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等决策问题越来越复杂且影响面越来越大
1..规模组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别一般来说，4决策时间要求越来越短
2.规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越决策所包含的信息量越来越大
3.高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人.决策主体由个人转向群体4员的比例越高、书面沟通的文件越多当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，
四、决策方法有二大类定性决策方法与定量决策方法它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计
五、定性决策方法
四、直线职能制结构的含义、特点、优点、缺点、适用范围定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事含义直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”物内在本质联系基础上进行决策的方法定性决策方法主要有德尔菲法、头脑风暴法等或“单一职能型结构”、“单元结构特点以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并德尔菲法
1.作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合这种结构下，德尔菲法是一种定性决策方法，一种改进的专家意见法其实质是有反馈的函询调下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督各级行政领查，它包括两个基本点，即函询和反馈这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他导人逐级负责，高度集权这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的们提出意见或看法经过多轮反复，直到意见趋于集中为止体制头脑风暴法
2.优势它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法这种方法的基本思路是邀请有关专家在注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引缺陷
（1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现主权
（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾
（3）这种组织结头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则锁反应，产生更多的创造性思维容易产生矛盾特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属
（4）信
六、定量决策方法（一般情况下，只有一个计算题，且为答案选择，可猜）息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化定量决策方法是利用数学模型优选决策方案的方法根据所选方案结果的可靠性不适用范围适用于产品单
一、销量大、决策信息较少的企业，大中型企业组织较普同，一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类遍采用
五、事业部制结构的含义、特点、优点、缺点、适用范围.确定型决策方法1含义事业部制组织结构，亦称型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构M这种决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，就可以得出特定的结果或战略经营单位用于确定型决策的方法，是盈亏平衡点法（见上的五个例题）P121特征事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区风险型决策方法
2.或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计、原料采购，一直到产品销售，均由事风险型决策方法又称概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方法解决这类问业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制题常用决策树法（见上的一个例题）和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制P
1233.不确定型决策方法优点
（1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；
（2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实这种方法是指决策人对未来事件的结果不能确定，但可以通过对各种因素的分析，现组织的内部协作；
（3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展；
（4）事估算出未来事件在各种自然状态下的损益值的一种决策方法这种决策方法主要有保守业部内部的供、产、销等职能之间容易协调；
（5）事业部经理要从事业部整体来考虑问法（小中取大法）、冒险法（大中取大法）、后悔值法、折衷法等（见至上的P125127题，有利于培养和训练全能型管理人才四个题）缺点
（1）总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；
（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作；
（3）由于科研资源的第七章组织结构设计分散使用使得深层次研究活动难以开展现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组适用范围事业部制适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织，当总织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现因此，建立合部的无形资产有巨大吸引力、管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容时适宜选择事业部制
一、组织及组织结构的含义
六、矩阵制结构的含义、特点、优点、缺点、适用范围管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义静态方面，指的是组织含义矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络动态方面，指的是维持成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作与变革组织结构以实现组织目标的工作过程特点矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构这种组正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素织结构形式是固定的，人员却是变动的组织结构决定了组织中的正式报告关系；
1.优点
（1）将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要；组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；
2.
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的
3.组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计质量，提高劳动生产率；
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习机会，提高专业管理水平
二、组织结构设计的含义与原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织缺点
（1）项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感；的结构体系的工作合理设计组织结构应该遵循以下基本原则
（2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位,因而
1.有效性原则
（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务
（2）力求以较少的容易产生临时观念，对工作有一定影响；
（3）员工需要有良好的人际关系技能并接受高人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果
（3）组织结构设计的工作过程要强度的训练；
（4）耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案有效率适用范围
（1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织适宜采用矩阵结构；
（2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时，适宜采用矩阵结构.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去2
七、网络型结构的含义、特点、优点、缺点、适用范围意义，而没有分工就谈不上协作含义网络型组织结构是利用现代信息技术手段，建立与发展起来的一种新型的组权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平
3.织结构该网络组织结构的核心是一个小规模的销售公司，他们的工作是直接监督公司衡的和统一的在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励有责内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目机构之间的关系标也难以实现特点网络型组织结构是一个精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下4依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式级是谁正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越优点
（1）降低管理成本，提高管理效率；
（2）实现了更大范围内供应链与销售权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议环节的整合；
（3）简化了机构和管理层次，实现了充分授权式的管理.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调5缺点网络型组织结构需要科技与外部环境的支持.弹性结构原则具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应6适用范围采用网络型结构的组织需要相当大的灵活性以对环境的变化做出迅环境的变化而作相应的变动它要求部门机构和职位都具有弹性速反应，它适合于需要低廉劳动力的组织，比如玩具和服装制造业等第八章人员配备
三、影响组织结构设计的因素
一、人员配备的含义、影响因素种人际关系，形成一股团结一致实现共同目标的合力；三是领导的工作绩效不是由领导含义人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当者个人而是由被领导者的群体活动的面效如何表现出来的有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活
二、领导与领导者是二个不同的概念动正常进行并实现组织的既定目标的活动领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体影响因素一方面，从组织需要的角度考察，组织需要这样的人有知识和有能力系；领导者则是领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体每一个组的人对组织有较高忠诚度的人；另外，还要为组织的发展和可能的人员流动储备后备织都有领导者，领导者是引导组织实现其最终目标的管理者力量另一方面从组织成员需要的角度去考察，应注意每一个人需要什么样的工作；
三、领导者的权力来源保证给每一位员工找到一个适合的岗位；还要关注每个人的成长和职业生涯的发展需要领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来
二、人员配备的原则源，即个人自身影响力.职位权力.因事择人的原则要根据工作的需要配备人员
112.量才使用的原则根据人的能力和特点来安排工作职位权力包含三种
（1）法定权力，是组织内部正式的管理职位所拥有的权力
（2）奖励权力，是领导者对他人实施奖励的权力
（3）处罚权力，是一种实施处罚的权力人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断地调整，尽量使所有人的能力
3.自身影响力都与其工作相匹配
2..程序化、规范化原则员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序是指领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力4量
三、确定管理人员需量的影响因素构成领导者影响力的因素，包括四个方面组织现有的规模、结构和岗位
1.
（1）品德领导者要努力修炼自我品德，廉洁奉公、不以权谋私等等.管理人员的流动率要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况2
（2）学识学识既包括知识、学问，也包括领导者的见识组织发展的需要考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求
3.
（3）能力领导者还要有很强的工作能力和操作能力
四、管理人员的选聘来源及其各自的优缺点
（4）情感领导者要能真诚地关心帮助下属，与下属交流情感，以情感人管理人员主要来自两个方面内部提升和外部招聘
四、领导行为理论内部提升
1.领导行为理论就是通过对领导者的行为特点与绩效关系的研究，寻找最有效的领导内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更风格教材介绍了三种领导行为理论大责任的更高职务.俄亥俄州立大学的研究1内部提升制度具有以下优点有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引年俄亥俄州立大学的研究者霍尔平和维纳通过调查研究，归纳出描述领导者行外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作1945为的两个维度关怀维度和定规维度内部提升制度也存在弊端，具体表现为引起同事之间的不团结；可能造成“近亲关怀维度是指领导替下属着想、尊重他们的思想和感情并与之建立相互信任关系的繁殖”的现象，并抑制组织创新力程度定规维度是指领导者以任务为导向、引导下属为实现目标而努力的程度外部招聘
2.研究表明，一个领导者的行为，在每一种维度中的位置可以有很大的变化般来讲，外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职两个维度皆高的领导者，更能使下属达到高绩效和高满意度位工作要求的管理人员密歇根大学的研究
2.外部招聘的优点是被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实密歇根大学研究者把领导行为划分为两个维度，员工导向和生产导向员工导向的具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张领导者十分重视员工需求生产导向的领导者更强调工作的过程和结果关系；能够为组织带来新的管理方法和经验研究结论认为，员工导向的领导者更容易产生组织的高生产率、高工作满意度生外部招聘的不足主要表现在外聘人员很难迅速打开局面组织对应聘者的情况不产导向的领导者则产生低组织生产率和低工作满意度能深入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性O
五、管理人员的选聘标准（合格管理者的选聘要求）
3.管理方格理论（美国科学家布莱克和莫顿关于领导风格的研究成果）管理的欲望这是管理者从事管理工作的基本前提管理意味着对权力的运用，
1.管理方格理论的出现，改变以往各种理论中“非此即彼”式的绝对化观点，指出在而对权力不感兴趣的人，就不会很好地运用权力，从而影响组织目标的实现对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的结合正直的品质正直是每个组织成员都应具备的基本品质，对管理人员更是如此
2.管理方格法，即以纵轴表示领导者对人的关心，横轴表示对生产的关心，在两个坐创新精神只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展标轴上分别划出个等级，形成个小方格，即种领导风格类型其中的五种领导
3.98181决策能力管理过程中充满了决策决策能力是管理人员应具备的一种重要能力风格类型最具代表性1—1型贫乏式领导（少关心业绩也少关心人，有点放任）；9—
14.型任务式领导者（多关心业绩而少关心人，有点专制）；型俱乐部式领导（少关心1—9沟通能力管理人员既要善于理解别人，也需要别人理解自己沟通的效果决定
5.业绩而多关心人，有点快乐）；型理想式领导（多关心业绩也多关心人，全面投入）；9-9了管理者与员工相互理解的程度作为管理者必须具有进行有效沟通的技能型中间路线式领导（关心业绩与关心人都中等）5—5组织协调能力管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，
6.
五、领导权变理论所以管理者应有较强的组织协调能力领导权变理论亦称随机制宜理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领相应的业务知识和水平管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定
7.导者和工作环境的不同而不同影响较大的权变理论有的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件菲德勒的模型
1.健康的身体素质
8.菲德勒认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式是否有效，
六、管理人员考评的内容取决于该领导方式与环境是否适应他认为决定领导有效性的环境因素主要有三个职管理人员的考评主要涉及两个方面内容贡献考评和能力考评位权力、任务结构和上下级关系贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现
1.赫塞一一布兰查德的情境理论
2.组织目标的贡献程度即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献这是一个重视下属的权变理论赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正.能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实确的领导风格才会使领导取得成功2能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是下属的成熟程度，是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿它包括两个因素否有所提高，能否担任更重要的工作工作成熟度和心理成熟度高成熟度的下属，既有能力又有信心做好工作，作为领导应尽量采用授权型领导行为
七、管理人员培训的内容
1.业务培训让管理人员熟悉所在部门的业务性质和基本流程，是进行有效管理的
3.目标-路径理论前提之一这一理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供必要的指导和
2.管理理论培训任何层次的管理者都应该掌握一定的管理理论支持，以确保个人的目标与集体的目标相一致按照这个观点，领导者不但要给下属指明目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，为下属清理各种障碍,使其目标实现.管理能力培训管理能力包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等管3更容易理者的管理能力可以通过科学的培训而得到提高这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度交际能力及心理素质培训管理者与人打交道必须有较强的交际能力同时，管
4.领导者行为的激励作用表现在，一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；理者还要具备良好的心理素质另一方面，他对下属进行精导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的豪斯确定
八、管理人员培训的方法了四种领导行为指导型领导者；支持型领导者；参与型的领导者；成就型的领导者一是在职培训，包括有计划地提升、职务轮换、委以助手职务、临时提升（代理
六、领导者的素质要求职务）、挂职锻炼等领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，二是脱产培训，包括培训班、专题讲座、高校进修参加研讨会等在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件主要包含以下几个方面第九章领导政治素质政治素质是对领导者政治作风和思想品德方面的要求
一、领导的含义与特征
1.含义是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定知识素质作为领导者，需要具有广博的科学文化知识和相关的管理知识，还需
2.权力和自身影响力去影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程要具备相关的专业知识特征一是领导活动并不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含领导者、被领导
3.能力素质领导者在领导过程中需要具备以下能力
（1）认知能力，是指领导者、领导行为和客观环境等多种因素在内的活动过程；二是领导的本质是妥善处理好各者认识事物的能力
（2）情感能力，是指领导者处理人际关系的能力和克服自己情绪波
3.成就需要激励理论动的能力
（3）意志能力，是指领导者在认识和变革现实的过程中，自觉地确定目的，由麦克利兰提出这一理论认为，人在基本生理需要得到满足以后，还有三种基本有意识地根据目的调节支配行动，克服困难，实现目标的心理过程
（4）行为能力，是的激励需要权力需要、社交需要、成就需要对主管人员来说，成就需要比较强烈，指领导者在实践过程中表现出来的技巧与艺术所以这一理论常应用于对主管人员的激励
七、领导班子的合理构成
（二）过程型激励理论中的三种代表理论领导班子是指在一个最高领导者统率下的具有一定结构、一定层次的领导集体.期望理论4领导效率的提高不仅取决于领导个体素质的提高，还取决于领导班子的合理组合和由佛鲁姆提出当人们有需要，又有达到目标的可能性时，其积极性才会高激励搭配因此，在配备组建各级领导班子时，要注重领导班子的内部结构，科学组合，才水平高低取决于期望值与效价之乘积能提高管理效率公平理论
5.具体来说，合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件由亚当斯提出公平理论又称社会比较理论它认为激励中的一个重要因素是个人年龄结构
1.的报酬是否公平个人会主观地将自己的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）在考虑领导班子构成时要考虑成员的年龄结构不同年龄的人具有不同的性格特点，同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正，以此来决定自己的努力程度激励者应看问题的视角不同老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能高度重视这种公平感觉知识结构
2.
（三）行为改造理论中的强化理论与归因理论知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合不同领导者行为改造理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置强化理论
1.能力结构
3.这一理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的强化理论认为，人的行为因外部组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，环境的刺激而改变强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某组织成领导能力齐备而又高强的领导班子大体来说，领导干部有以下几种类型“思种行为的过程可以采用积极强化（如表扬、赘赏、加薪、发奖、分配做有意义的工作想”型干部、“实干”型干部、“智囊”型干部和“组织”型干部将四种类型的人才等）、消极强化（如不挨上级批评）、惩罚、自然消退（即当某种管理者不希望看到的合理搭配起来，就会使得领导班子具有良好的能力结构行为发生后，管理者视而不见听而不闻）四种强化类型来改变被刺激者的行为（思想”型干部、“组织”型干部就是所谓的帅才，“实干”型干部、“智囊”型.归因理论2干部就是将才）这一理论是由威纳提出的归因理论认为，人们把成功和失败归于努力程序、能力
八、领导决策的艺术水平、任务难度、机遇运气这四方面因素中的哪一种因素，对以后的工作态度和积极性，确定是否需要决策领导决策艺术的首要问题就是确定究竟什么问题需要决策
1.进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响激励者应很好地了解下属的归因倾向，以当不采取行动会让情况变糟或者不采取行动会让机会白白溜走时，就需要进行决策便正确地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高下属的积极性鼓励人们提出不同意见由于人们的价值观不同，对于同一事物，人们的看法会
2.
七、激励手段和方法各不相同为了更接近事实的真相，做出正确的决策，领导者需要多听听人们的不同见物质激励
1.解精神激励提出各种可能的方案做决策时要提出若干方案，能够应付突发事件和不时之需
2.
3.
4.执行决策的人要参与决策做决策时，领导要适当地下放权力，让执行决策的人
3.职工参与管理又包含目标管理与合理化建议二种方式参与决策，这样既能调动下属的积极性，又能提高决策的可行性和科学性工作丰富化，即使工作具有挑战性且富有意义
4.建立有效的反馈制度决策被执行的时候，领导者首先要以书面形式明确决策执
5.工作丰富化的主要方法有给予员工更大工作自主权、鼓励员工参与管理、大胆任行的效果，然后制定决策执行的反馈制度，定期或者不定期检查决策的执行情况，根据用员工、增强员工工作成功感、将工作情况及时反馈给员工、倾听员工意见来改善工作执行情况提供必要的支持或者调整原来的标准环境条件
九、领导用人的艺术增强工作丰富化激励效果的措施更好地了解员工最需要什么、要真正关心员工福唯才是举对于领导者来说，用人要不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限，
1.利并让其知道管理者正在关注自己、要给员工多提建议的机会并与员工一起研讨工作、而是依据人的才能来选拔人才让员工了解工作丰富化的主要目标及其好处用人所长领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点而忽视人的大才大德
2.知人善任领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自
3.第十一章沟通己的长处和优势
一、沟通的含义与分类要有勇气选拔名望和才学超过自己的人
4.沟通的含义是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激
十、有效地协调人际关系的艺术励或者影响人的行为1依照组织目标来协调分类.
2.依照制度规则来协调
1.按照功能不同，沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通（组织的泗滑剂）3有效利用非正式组织来协调按照沟通方式不同，可以分为口头方式、书面方式、非言语方式和电子媒介沟.
2.通等
4.其他技巧领导者还需要借助一些处事技巧来协调组织的人际关系这些技巧.按照组织系统不同，可以分为正式沟通（组织体系内的，如传达汇报、公函会包括转移法、不为法、换位法和糊涂法3议等）和非正式沟通（不受组织框架限制的，如传播小道消息、私下交换意见等）按照沟通方向，可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通下行沟通是指上级将第十章激励
4.信息传达给下级，是由上而下的沟通上行沟通是指下级将信息传达给上级，是由下而
一、激励的含义、过程实质上的沟通平行沟通是指同级之间的信息传递，这种沟通也称为横向沟通含义指人类活动的一种内心状态它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向
二、沟通的过程及特点预定目标的作用通常认为，一切内心要争取的条件欲望、需要、希望、动力等都构过程有六个环节信息源、编码、沟通通道、接受者、解码、反馈成了对人的激励特点双向性过程机制（实质）激励就是一个需要引发动机、动机产生行为，然后又产生新的
三、沟通的障碍需要，引发新新动机、行为的连锁心理反应过程组织障碍由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成
二、激励的作用
1.的沟通障碍有利于激发和调动职工的积极性
1.个体障碍阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语
2.有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来
2.言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一
3.
四、克服沟通障碍的措施（沟通方法）
三、激励的过程
1.组织行动营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、
三、激励理论分为三大类内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道论个人技能做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情
2.
（一）内容型激励理论中的三种代表理论绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通需要层次理论
五、组织冲突的含义1主要是指组织中的某种抵触和对立状况这种对立状况可以是隐性的、微妙的,也可这一理论由美国著名心理学家和行为学家马斯洛提出以是公开的、激烈的组织冲突的存在对组织的运行和发展具有重要的影响，有积极的、他认为，人类的需要归为生理、安仝、友爱或归属、尊重、自我实现五大类一般具有建设性意义，也有消极的、具有破坏性作用的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的已经满足的需要不再具有激励作用因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为
六、组织冲突产生的原因双因素理论
2.基本原因
1.赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对需要进行了研究，提出了双因素理论他
（1）组织个体差异的客观存在认为有两类因素影响人们的行为他将与工作环境或工作条件相关的因素，如工资奖金、
（2）组织中的个体观念不成熟如自以为是、假设相似、利己动机等工作条件、基本福利等称为保健因素，将与工作内容紧密相连的因素，如赏识、晋升、具体原因重用等称为激励因素保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止员工不满反抗；
2.激励因素可以调动积极性，具有激励作用
（1）目标不同引起冲突
（2）利益分配引起冲突根据控制对象的不同，可将组织控制体系分为人员控制系统、预算控制系统、作业
（3）执行方法不同引起冲突控制系统和全面绩效控制系统等
一、人员控制系统构成和功能、方法
（4）角色不同引起冲突人员控制系统构成控制对象是员工的行为，控制主体是各级管理者，控制信息
1.
（5）管理强势引起冲突主要有岗位说明书、操作规程、人员履历、工作汇报、绩效考评信息等，控制方法包括
（6）沟通不畅引起冲突直接监督、职位设计、人事调整、培训、股票期权、报酬、绩效考评、文化建设等
七、管理冲突的的目的、策略、方法.人员控制系统的功能为岗位或任务配备合适的人员；明确任务及偏差的责任2目的防范人为破坏性冲突的发生使已发生的冲突的潜在损失估计最小化充分人；调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力利用现有冲突可能带来的好处、人员控制方法一是人员配备与人事调整；二是培训；三是授权，使下属拥有3策略一般分成三个步骤，即诊断冲突、分析冲突和干预冲突（选择最佳方法解决相当的自主权和行动权；四是工作汇报，要求下属定期或不定期递交工作汇报冲突）
二、作业控制系统管理者解决冲突的最佳方法如下对作业系统的控制主要围绕质量、成本和采购等问题展开.协调解决冲突发生后，管理者召集冲突的双方协商解决1质量控制
1..强制解决即管理者利用自己手中的职权，强行解决双方的冲突2包括产品质量控制和工作质量控制其中产品质量控制是企业为生产出合格产品、建立联络小组当组织内部需要不同的部门精诚合作而部门之间又存在一些误会
3.提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作；工作质量控制是指企业为保证时，管理者可以建立一个联络小组通过这个小组促进各群体之间的交往和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制.树立远大目标远大目标会使得双方成员感到紧迫感和吸引力，而远大目标又4全面质量管理的含义与内容是任何一方都无法单独完成的这时，群体成员就会心往一处想，劲往一处使，原来的
2.冲突就会消弭于无形全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程
5.解决问题解决问题是处理冲突策略中最有效的方法在组织中可能有各种引中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，发冲突的诱因需要管理者有的放矢地针对具体问题逐步改进，从而将组织系统本身带在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等来的冲突诱因尽可能地减少环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系内容主要包括全员参与的质量管理和
八、激发冲突的意义、方法全过程质量管理两个方面理解激发冲突的意义建设性冲突对组织有益
1.成本控制
3..激发冲突的方法改变组织文化、模棱两可的态度、空降人才、重新建构组织、2
（1）成本中心为进行有效的成本控制，许多组织引用了成本中心的概念工厂、任命吹毛求疵者等方式部门、工作区都可以被当作独立的成本中心，而且其主管人员对其产品或服务的可变成本负责
（2）成本控制过程制定控制标准，确定目标成本，根据各种数据记录、统计第十二章控制基础资料进行成本核算，进行成本差异分析，及时采取措施，降低成本
一、控制的含义采购控制
4.是指管理者为确保组织目标以及为实现目标所制定的各项计划得以完成，对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动控制在管理实践包括评价和挑选供应商，确定并执行经济订货批量中具有不可替代性这是企业组织中从高层到基层的所有管理人员都必须承担的职责
三、预算控制含义、分类、程序
二、控制的职能和作用含义预算是以数字形式表示的计划，预算控制是组织控制体系中的重要内容,编制控制职能就是通过对组织绩效的衡量与纠正，确保组织目标以及为实现目标所制订预算后对执行情况进行检查衡量并采取措施确保预算目标实现的各项计划得以完成分类依据不同标准可以划分不同类别如按照执行过程中有没有余地或余地大控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证小，可分为刚性预算和弹性预算；按照未来活动活动的收支可以分为收入预算与支出预
1.算；按照预算针对的组织范围可以分为总预算与部门预算控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段
2.程序第一步，深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的控制是组织创新的推动力
3.发展需要第二步，围绕企业的发展规划和企业内外部环境条件，制定企业的总预算，
三、控制的主要类型主要包括收入、支出、现金流量、资金、主要产品产量和销量等，并粗略编制企业的预依据控制措施作用的环节，可将控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制算资产负债表第三步，将企业总预算中确定的任务层层分解，由各部门、基层单位以1现场控制又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场.及个人制定本部门本岗位的预算，并上报高层管理部门第四步，企业高层决策者在综对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和合企业各部门的上报预算后，调整部门预算甚至调整总预算，最终确定预算方案，并下要求进行的管理活动发各部门第五步，组织贯彻落实预算确定的各项目标在实施过程中予以监控，及时有效的现场控制需要具备如下必备条件较高素质的管理者、下属人员的积极参与发现问题并采用有针对性的纠偏措施和配合、适当的授权、层层控制，各司其职
四、零基预算2前馈控制又称预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律,预测.零基预算的基本思想在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视
1.趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状为从零开始，重新编制预算预算人员以一切从零开始的思想为指导，根据各项活动的态简言之，前馈控制就是“防患于未然二前馈控制是控制的最高境界实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支
3.反馈控制指管理者通过分析工作结果，将它与控制标准进行比较，发现偏差零基预算的程序（方法）建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目、各
2.并分析成因，然后拟定纠偏措施并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发部门的优先顺序、编制预算生、零基预算的优缺点优点是依据科学，按变化后的实情考虑预算大小，有利于3
四、控制系统及其特点资金合理配置和节约支出；缺点是预算编制工作量大，费用较高高控制系统是指由控制主体、控制客体、控制信息和控制措施组成的具有自身目标和
五、全面绩效控制的系统构成与方法功能的管理系统系统构成4制系统具有自身的一些特点控制系统具有明确的目的性控制系统是一个
1.
2.控制客体全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为
1.信息反馈系统控制系统具有较强的环境适应性
3.基础，与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系
五、控制工作过程控制主体组建以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，
2.控制工作包括三个步骤制定控制标准——衡量工作绩效——纠正偏差由该小组组织实施考评工作制定控制标准没有控制标准，就无法实施控制制定控制标准，一要确定控制
1.控制标准首先分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化的要求，选择关
3.指标，二要制定控制标准的要求键的考评指标，设计控制标准不仅要有财务评价指标，还应包含用于对组织流程合理衡量工作绩效它又可以分为两个小步骤一是评定或预测计划的执行情况;二
2.性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面分析评价的非财务性指标是进行实绩与控制标准的比较，并判定偏差的程度大小常用方法财务控制，其中又包括如下三种纠正偏差首先分析偏差的成因，然后采取包括改进工作方法、改进组织工作和
3.损益控制损益控制常用的财务指标有销售利润率、投资收益率等销售利润率
1.领导工作、调整或修正原有计划或标准等措施纠正偏差说明某种产品获利的能力，而投资收益率则反映企业资产创造利润的效率
六、控制工作的原则.流动性控制主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进2目标明确原则控制工作必须围绕既定的组织目标及其计划展开
1.而揭示企业财务风险的大小短期偿债能力的财务指标主要有流动比率、速动比率等，控制关键点原则应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上
2.长期偿债能力评价主要反映企业偿还长期借款等长期债务的能力状况及时性原则一方面要求能及时准确地获取控制所需要的信息，另一方面，纠偏
3.运营能力控制反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水
3.措施的安排应具有一定的预见性平指标有存贷、应收账款、流动资产、固定资产等方面中的周转率灵活性原则控制要有弹性，要制定多种应付变化的预案且留有一定的后备力量，
4.近年来新提出的一种方法是平衡记分卡控制BSC并采取多种灵活的控制方式方法来达到控制目的核心思想就是以组织战略为出发点，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四经济性原则要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有
5.类指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略的实施轨迹，实现绩效评价一绩效改进以当有利可图时才实施控制一方面要求应有选择地实施控制，另一方面，要努力降低控及战略实施一战略修正的目标制的各种耗费而提高控制效果
七、有效控制的要求一要具有全局观念；二要同计划和组织相适应；三要确立客观标准；四要切合管理者的个人情况；五要使控制系统与组织文化匹配第十三章控制系统和方法（本科专业本章不作要求）。
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