惠普：员工岗位考评制度------500强的真实案例

惠普员工岗位考评制度员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份特别清楚的岗位责任书岗位责任书是参照岗位描述制定的在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作比如说，全部的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么这就是岗位责任书总的说来，前者是通用的，后者是专用的考评人的组成确定了员工对什么人负责假如员工的考评人只是他的干脆上司，他只要把这个上司搞定就可以了但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成比如说员工满足度的评分，就是由下级评估上级，在员工满足度评估中,大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公允、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……有了这样一份岗位责任书，员工立刻就明白了我不能仅对上司负责，还要对许多人负责在这样的制度约束下，每个人都会渐渐明白帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地协作，把每一件事情做好了惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，比照岗位责任书进行评估一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分分值最高5分,最低1分，最终得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5%我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多状况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了假如一个员工表现精彩，每两年晋升一级，那得5分的机会就特别小因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的公司支付的薪水高了，员工也就必需表现出相应的水平来，假如做不到，分数就会下降这样一来，员工必需不断地充溢自己,提升各方面的实力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升另外，让员工明白自己的岗位职责是惠普管理者的首要工作，依据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件一一业绩评估报告performanceevaluation它是由员工的干脆上司来写公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来特地为一个下属写业绩评估报告假如一位经理管着10个部下，那么他一年可以有10天的时间特地来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写因为这是惠普各级管理者特别重要的工作，须要拿出特地的时间去做在惠普看来，假如管理者不仔细地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事管理者给部下写考评时，不能用一些模糊的语言来表达，必需举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的看法和热忱如某位员工某年某月某日做了什么事情,表现出了某种水平;或者某员工某年某月某日做了什么事情,证明在某个方面还有欠缺假如上司对员工视察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强一一他精彩的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写上去，即没法使员工心服口服因此，在惠普，员工做的许多事情，管理者平常都要做到心中有数，今日谁做了一件什么好事，今日谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要登记来，作为将来评估该员工的素材所以，作为管理者平常肯定要仔细视察，具体记录，到做这个功课的时候就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来久而久之，惠普的管理者都养成了随时视察员工行为并作记录的习惯。