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文本内容:
（一）人力资源的概念P2宏观与微观日勺概念宏观的智力正常的人都是人力资源微观日勺人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的I总称，是组织各类资源（人、财、物、信息、时间等）中最主线、最核心、最重要日勺资源
（二）人力资源的特性
1.实践性；
2.寿命周期的有限性；3•主观能动性；
4.价值发明性
5.潜能发展日勺无限也许性人力资本:人力资本指凝聚在劳动者身上的I知识、技能及其体现出来的I能力（理解）现代人力资源管理是现代组织根据社会经济发展日勺需要，依托外部环境，对所需的人力资源进行开发、培养、使用、管理的综合性、动态性过程泰罗理论是科学管理，假设人是机器人和经济人，研究重点是人际关系，管理手段是经济杠杆人力资源管理的基本职能是获取、整合、鼓励、调控和开发人力资源规划是根据公司发展战略和市场环境变化，对将来一定期期内的人力资源的数量、质量、比例构造等供求关系日勺预测和规划
二、影响人力资源计划的因素
（一）外部环境
1.劳动力市场供求关系
2.国家有关政策法律
3.科技进步趋势
4.经济发展形势；
5.社会就业观念和制度
（二）公司自身状况
1.公司的经济效益
2.工作条件与环境
3.行业和职业日勺社会声望
4.员工的薪酬福利待遇
5.公司用工制度第二节人力资源规划的制定程序调查分析准备阶段一人力资源需求预测一人力资源供应预测、预测供需阶段、人力资源总规划、各项业务规划、人力资源开发与管理政策、人力资源规划的实行与评估反馈一.需求预测
（一）定性措施
1.管理人员判断法
2.专家征询法
3.德尔菲法（-）定量措施L总体需求构造分析预测法NHR=P+C—TP一既有的人力资源；C一将来一段时间内需要增减的人力资源；T一由于技术或设备改善后节省的人力资源
2.人力资源成本分析预测法（重点）NHR=TB/（S+BN+W+O）（1+a%）TT B一将来一段时间内人力资源预算总额；S—目前每人的J平均工资B N—目前每人的平均奖金；W—目前每人的平均福利；一目前每人日勺平均其他支出;a一公司计划每年人力资源成本增长的平均百分数；T一年限
3.生产率分析法（比率分析法、经验判断法）（重点）NHR=TP/XP（1+r%）TT P—生产总量（销售额）；XP—个体平均生产量
4.工作负荷法
5.趋势预测法
6.多元回归预测法计算人力资源接替模型（自己书上看）马尔可夫分析:基本思想是找出过去人员流动的规律，以此推测将来的人员流动趋势，基本假设是过去内部人员流动的模式与概率与将来大体相似人力资源供过于求时调节方案扩大有效业务量；培训员工；提前退休；减少工资和福利；减少人员补充；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间，增长无薪假期；工作共享;临时下岗；解雇员工一.职务分析的概念对某特定的工作作出明确规定，并拟定完毕这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程职位即岗位是组织规定个体完毕的一项或多项责任以及为此赋予个体日勺权力的总和职务即工作是按规定担任的工作或为实现某一目时而从事的I明确的工作行为，由一组重要职责相似的职位所构成（两者的不同）
一、工作分析的I常用措施访谈法；问卷法；观测法；工作口记/日记法访谈法调查人员直接约见岗位任职者及其主管调查理解所在岗位日勺有关状况涉及个别面谈和集体面谈（调查会）两种形式适合对象脑力工作者，例如工程技术人员、管理人员长处调查进一步，可以理解任职者的心理特性；简朴迅速，效率高；可以及时对访谈对象进行引导和控制；得到日勺信息直观具体缺陷受访者由于利益有关，提供信息也许不实；会耽误工作时间；对调查者的分析判断能力规定高问卷法（书面调查法）是运用构造性的调查问卷来收集工作信息的措施采用不同的J工作分析技术有不同的调查问卷模板长处可以获得全面，原则化工作信息；信息收集日勺面广人多，效率高；便于记录分析，成果精确科学缺陷问卷开发编制费时费力规定高；对工作分析人员的规定高；对调核对象的规定高问卷法的工作质量取决于两个因素问卷设计日勺质量；调核对象H勺水平和态度因此问卷调查表最佳请专家来协助设计，并且要对调核对象进行培训和指引观测法是通过观测，把有关工作各部分日勺内容、因素、措施、程序、目的等信息记录下来，把获得的职务信息整顿观测法重要有直接观测法、自我观测法（工作日记）和工作参与法长处可以理解到广泛的信息，获得的信息比较客观和对日勺局限性规定观测者有足够实际操作经验；不合用于工作循环周期长的工作；不能得到有关任职者资格规定日勺信息观测法最合用的工作分析类型观测法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完毕时工作更适合合用的工作类型门卫、流水线上日勺作业工人、保安、前台服务人员等不太合用欧I工作脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等）工作日记法由任职者将自己每天所从事的工作活动准时间顺序，以日记欧I形式记录下来，一般须填写10日以上然后由工作分析人员进行收集汇总，得到某一岗位或某一部门的工作信息工作日记法提供的信息完整具体，客观性强合用于对管理岗位或其他随意性大，内容复杂日勺岗位进行工作分析；合用于工作描述工作分析的流程准备阶段、调查阶段、分析阶段、完毕阶段
（1）准备阶段由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触因此,分析人员应当先行在办公室内研究该工作欧I书面资料同步，要协调好与公司主管人员之间的合伙关系，以免导致摩擦或误解在这一阶段，重要解决如下问题明确工作分析的总目的、总任务和工作分析的目的I;向有关人员宣传解释；建立良好的I工作关系；建立工作分析小组；明确分析对象；工作分解
（2）调查阶段对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等重要方面作全面的调查无论这些信息来源与种类如何，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表达在这一阶段，重要解决如下问题编制多种调查问卷和提纲；灵活运用多种调查措施，如面谈法、问卷法、观测法、参与法、实验法、核心事件法等；广泛收集有关工作的特性以及需要的多种数据；重点收集工作人员必需的特性信息；规定被调查员工对多种工作特性和工作人员特性的重要性和发生频率做出等级评估二.职务阐明书的内容基本资料；工作描述；任职资格阐明；工作环境
（一）基本资料
（1）职务名称
（2）直接上级职位
（3）所属部门
（4）工资等级
（5）工资水平
（6）所辖人员
（7）定员人数
（8）工作性质
（二）工作描述工作概要工作活动内容活动内容；时间比例；权限等工作职责；工作成果工作关系受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息阐明
（三）任职资格阐明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他有关工作的I年限和经验；一般能力；爱好爱好；个性特性；性别、年龄特性体能规定工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊规定；精神紧张限度；体力消耗大小
（四）工作环境工作场合；工作环境的危险性；职业病；工作时间特性；工作的均衡性；工作环境的舒服限度
三、招聘途径内部招聘（来源）内部提拔横向调动；轮岗；重新雇佣或召回此前日勺雇员措施张贴海报；人才储藏措施广告（媒体选择与设计；借助中介机构；上门招聘四.人员招聘的一般程序1）根据预测规划，制定选拔录取政策，制定年度补充、调配、晋升计划；2）根据职务阐明书，确认招聘职位欢I原则和资格；3）拟定招聘技术措施，拟定具体招聘计划，报上级审批；4）组织招聘广告宣传，接受求职申请；5）审查求职申请，进行初步筛选；6）组织笔试、面试、测验；7）组织体检和背景调查；8）试用和录取，签订劳动合同第四节招聘中的评估一.招聘成本评估—.录取人员评估录取比=录取人数/应聘人数*100%招聘完毕比=录取人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数第五章招聘测试信度系列测评所得的成果稳定性与一致性的高下，即一种测试手段不受随机误差干扰改I限度如对智力这种较为稳定H勺特性进行测试H勺手段是可信H勺，那么一种人在不同的时间和不同的环境中通过这样一种测试手段所得到欧I分数应当具有一致性（重点）效度招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合限度，即测量的成果与否反映了所想要考察的内容（重点）情景模拟与系统仿真情景模拟是指根据被试者也许担任的职务，编制一套与该职务实际状况相似的测试项目，将被试者安排在模拟H勺、逼真的工作环境中，规定被试者解决也许浮现的多种问题，用多种措施来测评其心理素质、潜在能力的一系列措施
1.公文解决（公文筐测试）（理解）它是一种具有较高信度和效度的测评手段，可觉得公司高级管理人才口勺选拔和聘任提供科学可靠的信息.测试要素:个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面体现能力、分析决策能力、敢于承当风险的倾向与信息敏感性、工作措施的合理性、发明思维能力.
3.无领导小组讨论（理解）指一组被试者开会讨论一种实际经营中存在时问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观测每一种被试者的发言，以便理解被试者心理素质和潜在能力的一种测评措施
一、面试的特点
1.直观性
2.综合性
3.个性化
4.互动性
三、面试程序（-）面试准备明确目的规定，慎选面试考官，准备面试问题（KSAOs）,选择合适的面试类型，拟定期间地点，制作面试评价表
（二）面试开始阶段一一面试接触发明融洽氛围
（三）正式面试构造式面试，非构造式面试，混合式面试，行为描述面试一BD面试
（四）结束面试征询意见，整顿记录，汇总分析评估（评语式或评分式），拟定与否录取或进入下一程序
五、影响面试的效果分析
1.应聘者⑴性格特性⑵动机强度⑶身心状态
2.招聘者⑴知识经验⑵身心状态⑶个性特性
（4）心理偏见（第一印象，晕轮效应，刻板印象，趋中倾向，近因效应）
3.现场环境⑴时间长短
（2）顺序
（3）外界干扰人才测评中心是一种测评人才口勺活动、措施、形式、技术和程序它可以由公司人力资源管理部门采用，也可由专门的管理征询机构或大学的教研部门采用这种活动由一系列按照待测评维度日勺特点和规定而精心设计的测试、操练和练习构成，目的在于诱发被测评者在选定时待测评方面体现出有关行为而提供评价二.特点评价中心最大的特点是注重情景模拟，在一次评价中心中涉及多种情景模拟测验是多种测评措施的有机结合
（一）培训与开发简称培训I,是指公司为了使员工获得或改善与工作有关的知识、技能、计划的、有系统的多种努力
（二）培训与开发时区别侧重点学习特别的行为与动作；用理解文献的概念和内容；实例阐明技巧和过程；（解决目前所提高判断力；扩展完毕多种工作任务的能力需日勺技能）（解决人的将来生长和发展）长期时间短期当需要时可供选择的合格人数;从效果检体现评价；成本收益分析;内部提高H勺多种也许性；验措施通过多种测试或获得证书以人力资源为基础的竞争优势动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对公司目日勺日勺奉献，公司所作日勺有培训活动程序拟定培训需要和目的、决定培训原则、选择培训师、拟定培训教材、计划培训项目、实行培训项目、评价培训项目、拟定培训预算三.影响培训的因素
（一）外部因素
1.政府法律
2.劳动力市场
3.就业状况
4.行业
（二）内部因素
1.公司战略
2.公司文化
3.公司的I发展阶段
4.管理水平与员工素质第四节培训中的重要问题及对策
一、培训师的选择与培养；
二、培训预算及其使用；
三、培训效果区I测定与反馈一.绩效的含义绩效考核是公司根据员工日勺职务阐明、对员工H勺工作业绩，涉及工作行为和工作效果，进行考察与评估即通过考核日勺工作行为、体现及其成果
二、特点
（一）多因性绩效优劣受制于多种因素内因涉及鼓励和技能；外因涉及环境和机会
（二）多维性应关注咖些方面及权重如何即需要沿多种维度或方面去分析与考核
（三）动态性随着时间日勺推移，绩效是会变化日勺不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效三.绩效考核与绩效管理
（一）绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价
1.是决定员工的报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的根据，科学客观的绩效考核可以增强员工的公平感、满意感，从而有效地鼓励员工更加积极努力地工作具有短期倾向
2.原理是设定清晰的工作目日勺和合理日勺考核措施，予以员工公正日勺报酬和鼓励，让员工懂得他要做什么、怎么做以及如何获得回报强调“考”，像“秋后算总账”
3.是注重工作的过程还是成果，取决于组织的文化，取决于组织日勺文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的J目日勺，针对不同H勺关注重点，考核的内容各有侧重但往往与组织目的J和战略、管理者日勺承诺和支持等相脱离缺少系统性
（二）绩效管理是通过雇员的工作进行计划、考核、改善，最后使其工作活动和工作产出与组织目的相一致的过程
1.它是有关个人和组织绩效的一种系统思路，涉及所有环绕提高绩效所采用的措施、制度、程序等就日日勺及如何达到日日勺需要达到共识，形成“双赢”的局面
2.绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人日勺比较，而在于绩效提高绩效管理不是简朴任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高涉及如何拟定有效的目的I如何使目的在管理者与员工之间达到共识？如何引导员工朝着对的的I目的发展？如何对实现目的日勺过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目的业绩进行改善？因此，绩效考核只是绩效管理日勺一种环节
3.绩效管理不仅强调成果导向，并且注重达到日日勺日勺过程同单纯的考核比，它更注重将来，更注重长期，更注重参与由于绩效管理自身只是一种理念，没有形成系统，只能力求在绩效考核中体现绩效管理的思想一.目的晋升调配、奖酬鼓励、绩效改善为薪为改善绩效进行的考绩酬管理进行的考绩向前看观点考虑向后看细节体现比较对象整体印象职责范畴和工作原则决定者其他员工衡量因素主管，高层领导，人事部门主管和部属本人工作绩效薪资、公司财务、学历、工龄、物价与生活指数、本人绩效第二节绩效考核体系九.绩效考核的一般程序（横纵向考核P194—195）二.绩效考核的基本类型（-）综合总体型（不分维度，不加量化，只是大体整体印象）品质基础型（二（维度分解，定性描述））行为基础型（多维度，原则化，量化考评，侧重行为体现）效果基础型（三（多维度，原则化，量化考核，侧重成果和奉献）四.常用考绩技术（考核目的、内容、标精拟定之后，具体运用的考绩措施）
（一）主观评价法分级法、排序法（比较考绩对象，排出优劣顺序）
1.简朴分级法在全体员工中挑出最杰出H勺列于序首，再找次杰出的……直至最差日勺一种
2.交替分级法先找出最优的I,跳回去找对比鲜明的最劣者，再找次优的及次劣的……直至排完
3.范例对比法先设计一种考核方案，将范例人物先考，构成评价尺度，然后将其别人与其对照考核
5.强制分派法是按照公司管理者想要达到日勺员工分布曲线效果进行评估，即事先拟定员工在每一种绩效等级上所占日勺比例，如15%体现上等；20%体现为中上等；30%体现中档；20%体现中下等；15%体现下等然后按比率把员工分布到各个等级上去理论根据•正态分布的规律法相对法作用竞争鼓励，倒逼机制（末位裁减），避免评价成果的J“居中趋势”重要合用于奖惩如果部门中优秀员工诸多，这种措施不适合，会挫伤员工的工作积极性甚至导致优秀员工欧J流失
（二）行为评价法
1.考绩清单法用图表或清单显示考核项目的I具体内容、原则，进行文字描述，可以量化解决简朴清单法找出与特定职务工作绩效优劣有关的多种典型工作体现与行为，逐条校核加权总计评分清单法（加权清单）将清单中某些项分数加大，权重受工作维度与绩效的影响
2.量表考绩法将考核内容提成若干维度，进而原则化解决，可以将定性和定量考核结合起来目前运用最多
3.核心事件法以工作中日勺典型事件为内容，进行定性考绩
4.行为锚定评分法为核心事件法与量表法的结合，可将定性与定量日勺考核结合起来
1.目的管理程序设计、贯彻实行、调控、检测评估
（1）目的I达到率=实际完毕/计划X100%逆指标=计划/实际X100%三.影响考绩的因素
1.考核者日勺判断；
2.与被考核者的关系；
3.考绩原则与措施；
4.组织条件第二节奖酬概述报酬:是一种广泛的概念,指的是作为个人劳动欧I回报而得到的多种类型日勺报酬外在报酬又可分为直接、间接和非财务三类如基本工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权；保健计划、非工作时间H勺付酬、服务及额外津贴；宽裕的午餐时间、特定的停车位置、喜欢日勺工作、业务用名片、私人秘书、动听日勺头衔等内在报酬是指工作者由工作自身所获得的满足感而言的涉及参与决策权、自由分派工作时间及方式、较多的J职权、较有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化等薪酬公司因使用职工日勺劳动而付给职工日勺钱或实物工资根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定H勺原则付给劳动者的劳动报酬也可以说工资是劳动日勺价格奖金对职工超额劳动日勺报酬（作奖励用的钱）津贴与补贴对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿一般把与生产相联系H勺补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴股权以公司的股权作为员工的薪酬，作为一种长期鼓励日勺手段，可以让员工为公司长期利润最大化而努力福利“对职工生活的照顾”是劳动的间接回报三.健全薪酬制度的规定是1）公平性（外部公平性、内部公平性和岗位个人公平性）；2）竞争性；3）鼓励性；4）经济性；5）合法性四.影响奖酬制度制定的重要因素
（一）外在因素重要有1）劳动力市场的I供求关系与竞争状况；2）地区及行业的特点与惯例；3）本地生活水平及物价指数；4）国家有关政策和法令
（二）内部因素重要有1）公司的I业务性质与内容；2）公司的I经营状况和财务实力3）公司的管理哲学和公司文化六.薪酬设计的程序
1.薪酬调查理解同行业、地区市场水平和员工薪酬满意度采用数据排列、频率分析和回归分析
2.比较分析掌握市场水平线与公司工资水平线的关系
3.增资实力理解董事会承认限度，公司的增资额度4,薪酬方略拟定公司薪酬的J市场定位、薪酬构成、奖励重点
5.薪酬构造拟定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重
6.岗位评价拟定薪酬等级及固定薪酬一一岗位/能力工资原则
7.绩效考核拟定浮动薪酬一一奖金或年终分红
8.特殊津贴拟定津贴工资一一个人津贴
9.长期鼓励拟定长期鼓励方式以及鼓励力度
10.调资政策拟定薪酬制度调节的条件、调节额度等
11.评估调节执行薪酬制度，调节不合理之处三.工资构造线的定位及运用一）工资构造线以图形方式，显示公司内职务序列的I相对价值与其相应的实付工资之间的关系工资构造线日勺基本要素是1）截距，反映公司的起点工资水平；2）斜率，反映工资的级差形态，可以有等差和等比方式；3）折线，反映公司内职务序列中不同层次的J工资水平日勺相对差距二）工资构造线的设计（以评分法为例）
1.拟定公司各职务共同H勺付酬因素，可形成一级或多级指标；
2.对各付酬因素划分等级，并拟定相应分值；
3.对公司内每一职务按付酬因素及其分值逐个评分，拟定每一职务的应得分值；4,将所有职务按分值多少排序，形成工资构造线上的横坐标系，并划提成若干个职务等级；
5.拟定起点（最低）工资水平和最高工资水平，与职务等级相应，划分若干个工资等级;
6.拟定工资日勺级差和折线，（级差关系有三种，为首尾衔接关系、部分重叠关系和间隔跨越关系，既要考虑公司日勺财务状况和工资总额，也要考虑各职务之间日勺实际差别）。
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