人力资源管理-绩效考评

人力资源管理绩效考核★人力资源管理绩效考核日勺定义从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作成果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或奉献限度从外延上来讲，就是有目的I、有组织的I对平常工作中区I人进行观测、记录、分析和评价★绩效考核的含义

1、从公司经营目的出发进行评价，并使评价和评价之后的I人事待遇管理有助于公司经营目的日勺实现

2、作为人事管理系统日勺构成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和措施进行评价

3、对组织成员在平常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为根据日勺评价★绩效考核目日勺

1、考核员工工作绩效

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和措施

3、达到公司全体职工，特别是管理人员对绩效考核日勺认同、理解和操作的熟知

4、绩效考核制度日勺增进

5、公司整体工作绩效的改善和提高★绩效考核的作用

一、对公司来说

1、绩效改善

2、员工培训

3、鼓励

4、人事调节

5、薪酬调节

6、将工作成果与目的比较，考察员工工作绩效如何

7、员工之间的绩效比较

二、对主管来说

1、协助下属建立职业工作关系

2、借以论述主管对下属的盼望

3、理解下属对其职责与目日勺任务日勺见解

4、获得下属对主管对公司日勺见解和建议

5、提供主管向下属解释薪酬解决等人事决策的机会

6、共同探讨员工日勺培训和开发的需求及行动计划

三、对于员工来说

1、加深理解自己日勺职责和目的

2、成就和能力获得上司的赏识

3、获得阐明困难和解释误会的机会

4、理解与自己有关的各项政策日勺履行状况

5、理解自己在公司日勺发展前程

6、在对自己有影响日勺工作评估过程中获得参与感★绩效考核种类

（2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，具体分析人力资源投入产出关系如果高薪吸引了优秀的I人才，但发挥不了作用，发明不出预期的I绩效，这样高薪就失去了意义

（3）对于资本密集型公司，人工成本在总成本中的I比重较小，应当将注意力集中在提高员工日勺士气和绩效上，不必过度计较支付水平的高下

（4）对于劳动密集型公司，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要具体进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致

（5）对于知识密集型公司，一般状况下人工成本占总成本比重较大，但对此类公司而言高素质日勺人才是公司发展不可缺少的，因此薪酬水平应当在行业内具有一定的竞争力同步应仔细研究公司产品或服务价值发明过程，分析各个环节所发明日勺价值，给与员工合适H勺薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的I利益某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能阐明问题从表面来看，工作成果都是设计人员发明出来的I,该公司给与设计人员比职能人员、市场开发人员更高的I薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出诸多，甚至超过了公司高管层薪酬水平，事实上这个公司目前人工成本占公司收入的50%以上，但有些设计人员还是不满意

（六）合法原则薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的规定特别是有关国家强制性规定，公司在薪酬设计中是不能违背日勺，例如最低工资制度、加班加点工资支付问题，员工养老保险等福利问题，公司必须要遵守新劳动法的J实行给公司带来人工成本增长的问题，有关新劳动法的利弊讨论诸多，将来肯定会得到不断日勺完善和修改，但在新制度颁布之前，公司应当严格按照劳动法H勺规定，保证劳动者日勺合法权益只有这样的公司才干得到长远发展

3、薪酬构成3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期鼓励薪酬和长期鼓励薪酬构成保健因素薪酬涉及固定工资、津贴补贴和福利；短期鼓励薪酬涉及绩效工资和奖金；长期鼓励薪酬是期权鼓励而基本工资和绩效工资共同构成了岗位工资3PM薪酬构成由图所示助理人力资源管理师薪酬调查的环节本节内容属于助理人力资源管理师中的知识点、建立薪酬架构1在使用本报告时信息来建立或修改公司内部薪酬构造时，有关提出如下建议，供客户公司参照（）、拟定薪酬战略1在拟定薪酬战略时，一般需要对如下问题进行思考谁与我公司进行人才竞争？公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处在市场日勺什么水平上？公司整体，或特定岗位的薪酬各构成部分的比例应分别是多少？与客户公司竞争人才日勺公司也是与客户公司属于同一业务领域口勺公司中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，可觉得调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析“部分会为您提供重要日勺参照信息“同地区同行业数据配比分析”部分涉及三部分重要内容行业市场薪酬整体定位；职能序列市场薪酬比较；市场薪酬构成通过参照这三部分信息，您可以根据客户公司薪酬定位理念，拟定客户公司相应职位等级日勺薪酬水平;其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独日勺薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应aI参照信息在您拟定部门整体薪酬组合时，您可以参照“市场薪酬构成”部分此外，如果您需要拟定特定岗位的I薪酬组合，报告的r岗位薪酬构造及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息、职位匹配2在参照市场信息的时候，您需要拟定基准岗位与公司内部岗位的相应关系这时，您需要进行职位匹配日勺工作在报告里，我们在提供薪酬信息日勺同步还提供了职位性质信息在进行职位匹配时，请先具体阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位一般的工作内容和职责;然后具体审核自己公司日勺职位内容，最后拟定与否与市场原则职位相匹配一般而言，如果客户公司内部职位与基准岗位有约70%的J内容是相似的I,既可以觉得达到了较好的匹配、对比分析3在拟定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与盼望达到日勺市场水平的差距、市场定位410%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列状况，也代表了客户公司在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列状况在用本报告的信息来调节公司内部薪酬构造时，客户公司需要根据公司人力资源战略拟定公司但愿加以比对欧I市场薪酬水平、架构设计与薪酬调节5我们建议客户公司将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间这种设计方式的I长处是可觉得客户公司运用薪酬工具进行人才的吸引、保存和鼓励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度对于薪酬水平落在此区间之外日勺岗位，我们建议可以采用如下措施来对其薪酬水平进行调节对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户公司在该岗位的薪酬水平上的I竞争力，一般应将该岗位的在岗人员日勺薪酬水平提高到区间最小值或以上若考虑提高薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的措施对于客户公司但愿重点加以保存日勺优秀员工，应当尽快提高其薪酬水平，否则将也许产生人才的流失对于薪酬水平大于此区间最大值的1岗位，可以考虑以较小的I幅度提高在岗者的薪酬水平对于那些薪酬处在较高水平而又具有较好工作体现的J员工，可以考虑将其晋升到较高的I职位上去、拟定特定岗位的薪酬水平2在招聘员工、进行薪资调节或设计薪酬架构时，客户公司也许需要理解特定岗位的市场薪酬水平您可以参照本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取有关信息在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，具体阐明了该岗位不同市场水平下H勺薪酬水平，这为客户公司制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的I薪酬体系提供了充足H勺市场信息、、设计福利及劳动政策3员工福利和劳动政策是薪酬的I重要构成部分，对员工欧I吸引、保存和鼓励起着十分重要的J作用在报告时‘行业福利状况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息相信这些信息可以协助客户公司制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的有关市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及具体欧I数据公司可以以此制定公司的薪酬福利，劳动法律关系H勺存在具有相对的稳定性，用人单位负有为劳动者交纳养老保险、医疗保险、失业保险等社会保险的义务;而在雇佣合同中，其稳定性较差，雇主也没有为受雇人缴纳社会保险的义务助理人力资源管理师薪酬调查的范畴薪酬调查的范畴征询专家觉得，低薪或无特长的普遍工种岗位，薪酬调查以公司所在地为调查地区，由于这一类日勺劳动力流动区域一般局限在本地，这样日勺调查费用也比较节省至于公司所需日勺高新技术人才和行政、管理岗位的I复合型人才，由于这些人日勺学历一般较高，流动性比较大，因此最佳进行全国性日勺工资调查，以利于留住这些人才介于两者之间的中级技术人员和管理人员，可结合本地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合拟定薪酬调查的重要内容

1、理解公司所在同行业的工资水平，是薪酬调查叼一项重要内容

2、还要理解本地区的工资水平，不同地区由于生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平也许差别较大

3、调查工资构造助理人力资源管理师员工测评原则

（一）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采用客观日勺测评手段与措施，又不能忽视主观性综合评估的作用;既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要互相对立

（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是采用经验判断与观测的措施，侧重从行为的I性质方面对素质进行测评;而定量测评，就是采用量化的措施，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评

（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的I分析评测，是以相对统一的测评方式在特定时时空下进行测评，不考虑素质前后日勺变化静态测评日勺长处是便于横向比较，可以看清被测评者之间的互相差别及与否达到了某种原则但缺陷是忽视了被测评者的原有基础与此后日勺发展趋向动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是成果进行的素质测评，是从前后的变化状况而不是目前所达到的原则进行日勺素质测评动态测评有助于理解被测评者素质欧I实际水平，有助于指引、激发被测评者H勺进取精神但缺陷是，不同的被测评者H勺测评成果，不便于互相比较

（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一种人口勺德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考察评估素质与绩效互为表里，素质是获得绩效的I条件保证，而绩效是素质高下的事实证明因此，应当从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质

（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评，是把素质分解为一种个时项目分别独立进行测评，然后将测评成果简朴相加所谓综合测评，则是对综合素质的I各个方面进行整体系统的I测评

1、年度考核

2、平时考核

3、专项考核★绩效考核工作程序分为封闭式考核和开放式考核★短期绩效考核效果评估的重要指标有

1、考核完毕率

2、考核面谈所拟定的行动方案

3、考核成果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核时态度以及对所起作用日勺结识5公平性★长期效果日勺评估日勺重要指标

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对公司认同率的增长★予以员工考核反馈日勺注意事项

1、试探性日勺

2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的

7、不要过多地强调员工的缺陷人力资源管理员工招聘与配备★人力资源管理员工招聘的定义是指按照公司经营战略规划的规定把优秀、合适的人招聘进公司，把合适的人放在合适的I岗位★常用的招聘措施有招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试★公司在员工招聘中必须符合区I规定

1、符合国家有关法律、政策和本国利益

2、公平原则

3、在招聘中应坚持平等就业

4、要保证录取人员的质量

5、要根据公司人力资源规划工作需要和职务阐明书中应职人员的任职资格规定，运用科学的J措施和程序开展招聘工作

6、努力减少招聘成本，注意提高招聘的工作效率来源考试大★招聘成本涉及新聘成本；重置费用；机会成本★人员调配有哪些措施

1、根据公司内外人力资源供求状况日勺调配措施

2、进行人才梯队建设来源考试大

3、一般公司均实行从公司内部优先调配的（人事政策

4、实行公开竞争的人事政策

5、考虑彼得原理日勺效应★人力需求诊断的环节

1、由公司统一欧I人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求

2、由人力需求部门填写“人员需求表”

3、人力资源部审核★人员需求表涉及

1、所需人员的部门、职位；

2、工作内容、责任、权限；

3、所需人数以及何种录取方式；

4、人员基本状况（年龄性别）；

5、规定的学历、经验；

6、但愿的技能、特长；

7、其他需要阐明的内容★制定招聘计划的内容

1、录取人数以及达到规定录取率所需要的人员

2、从候选人应聘到雇用之间口勺时间间隔

3、录取基准

4、录取来源

5、招聘录取成本计算★招聘录取成本计算

1、人事费用，

2、业务费用

3、公司一般管理费★招聘措施的分类

1、委托多种劳动就业机构

2、自行招聘录取★招聘测试与面试H勺过程

1、组织多种形式的考试和测验

2、最后拟定参与面试的I人选，发布面试告知和进行面试前的准备工作

3、面试过程的实行

4、分析和评价面试成果

5、拟定人员录取的最后成果，如有必要进行体检

6、面试成果的反馈

7、面试资料存档备案★录取人员岗前培训的内容

1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范

2、理解公司文化、政策及规章制度

3、熟悉公司环境、岗位环境、人事环境

4、熟悉、掌握工作流程、技能人力资源管理基础知识工作分析★人力资源管理工作分析的定义工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础工作分析是借助于一定的分析手段，拟定工作日勺性质、构造、规定等基本因素的活动★人力资源管理工作分析的I作用

1、选拔和任用合格人员

2、制定有效的人事预测方案和人事计划

3、设计积极日勺人员培训和开发方案

4、提供考核、升职和作业原则

5、提高工作和生产效率

6、建立先进、合理的I工作定额和报酬制度

7、改善工作设计和环境来源考试大

8、加强职业征询和职业指引★人力资源管理工作分析时程序准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运营控制

1、工作名称

2、雇佣人员数目

3、工作单位

4、职责★人力资源管理工作分析的信息涉及:

5、工作知识

6、智力规定

7、纯熟及精确度

8、机械设备工具

9、经验

10、教育与训练

11、身体规定

12、工作环境

13、与其他工作的I关系

14、工作时间与轮班

15、工作人员特性

16、选任措施★人力资源管理工作分析所获信息的整顿方式有:

1、文字阐明

2、工作列表及问卷

3、活动分析

4、决定因素法人力资源管理基础知识人力资源规划公司稳定的I拥有一定质量附和必要数量的人力，以实现涉及个人利益在内的该组织目的而拟订MI一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在公司将来发展过程中的互相匹配★人力资源规划的目的I:

1、得到和保持一定数量具有特定技能、知识构造和能力的人员来源考试大

2、充足运用既有人力资源

3、可以预测公司组织中潜在日勺人员过剩或人力局限性来源考试大

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强公司适应未知环境的能力

5、减少公司在核心技术环节对外部招聘的依赖性★人力资源的核查是指核查人力资源的数量、质量、构造及分布状况★人力资源信息涉及个人自然状况、录取资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务日勺历史资料等来源考试大★人力资源管理的五大要素获取、整合、保持与鼓励、控制与调节、开发★人力资源需求预测的措施有直觉预测措施（定性预测）和数学预测措施（定量预测）I★人力资源供应预测涉及:

1、内部拥有量预测

2、外部人力资源供应量中国劳动保险待遇的类型-助理人力资源管理师本节内容属于助理人力资源管理师中的内容在中国，根据劳动保险制度规定，职工在发生老、病、伤残、生育、死等状况下，可以按照一定U勺条件和原则，享有如下待遇国家和社会为年老不能劳动和丧失劳动能力的职工提供的生活保障，重要是退休金凡具有一定工龄条件的职工年老退休后，可以从国家或公司长期领取退休金劳动保险职工退休年龄的规定是男职工年满60周岁，女职工年满55周岁，女工人年满50周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其他有害身体健康工作的提前五年；因工（公）残废完全丧失劳动能力的职工，虽未达到退休年龄，也可以退休；因病或非因工残废完全丧失劳动能力的职工，可以提前五年至十年退休职工退休后，按其持续工龄或工作年限长短，逐月领取相称于本人原原则工资一定比例时退休金；因工（公）残废完全丧失劳动能力的J职工，退休金原则略高某些，生活不能自理需人扶助者还发给一定数额的护理费为革命和建设做出特殊奉献的职工，退休后可以享有优秀退休待遇为了保障退休人员的基本生活，国家规定了退休金的最低数额退休人员还享有物价补贴、公费医疗、安家补贴、丧葬抚恤等福利待遇职工退职待遇国家和社会为因病和非因工（公）伤残完全丧失劳动能力而不具有退休条件日勺职工提供的生活保障对退职职工按规定发给生活费继续享有公费医疗和物价补贴职工公费医疗国家为了保护职工身体健康对职工病伤时予以日勺免费医疗具体分为

①公费医疗即机关、事业单位的医疗待遇措施

②劳保医疗即公司单位的医疗待遇措施按公费医疗和劳保医疗规定，职工就医时除交挂号费外，其他医疗费用所有由国家和公司承当公司职工供养的I直系亲属，还可享有劳保医疗补贴待遇职工因工伤残废待遇职工因执行工作任务或其他公务而负伤时，所需日勺一切医疗费用由本人所在工作单位支付；住院治疗、疗养的，由所在工作单位补贴一部分伙食费用停止工作治疗、疗养期间，照发原原则工资医疗终结后，部分丧失劳动能力可以工作的J,由单位分派合适工作，分派轻便工作后工资减少欧I,发给残废补贴金；完全丧失劳动能力的I,可以退休职工因生产环境而患职业病的I,或因此而致残废的I,同样享有因工（公）负伤或因工（公）残废待遇职工非因工伤残待遇职工在工作场合或工作时间之外，进行与工作无关的活动时，因意外事故而负伤，或者在工作时间之内因本人责任事故而负伤，所需的医疗费用，由本人所在工作单位支付停止工作治疗、休养期间，按照停止工作休养时间长短和本人持续工龄（工作年限）的J长短，发给相称于本人原则工资一定比例的伤假工资，具体原则与病假待遇相似医疗终结后，可以工作的，应当继续工作完全丧失劳动能力并符合退休条件时,可以退休，不符合退休条件的I,可以退职职工病假待遇国家机关工作人员、企事业单位职工因病停止工作期间，由国家或公司予以物质协助以减轻他们H勺生活困难职工病假期间的工资按病假时间长短和工龄长短发给，随病假时间日勺延长而减少，随工龄的增长而增长职工生育待遇女职工怀孕在指定医疗机构检查或分娩时的检查费、接生费以及所需日勺一切医疗费，由本人所在工作单位支付生育前后，按国家规定享有一定天数的产假产假期间工资照发职工死亡待遇公司职工因工死亡的，发给丧葬费，并根据死者供养直系亲属人数日勺多少，按月发给一定数额的抚恤费，直至被供养者失去受供养的条件时止；因病死亡的I,发给丧葬补贴费，并根据死者供养直系亲属人数欧I多少，一次发给一定数额的I救济费国家机关和事业单位工作人员死亡，按照病故、因公牺牲、革命烈士等不同状况，分别发给丧葬费、遗属抚恤金对遗属生活有困难日勺，予以定期或临时补贴薪酬管理体系设计-助理人力资源管理师助理人力资源管理薪酬管理涉及薪酬体系设计、薪酬平常管理两个方面，薪酬体系设计是建立薪酬制度的基础工作

1、薪酬体系设计理念3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为根据进行分派的薪酬体系，3PM薪酬模型如图所示3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同步具有便于考核，控制人工成本等长处3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定日勺影响3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大限度发挥薪酬日勺鼓励作用，同步使员工与组织休戚与共3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调节，使公司薪酬水平保持一定的I竞争力

2、薪酬体系设计原则3PM薪酬体系设计应当坚持如下基本原则

（一）战略导向原则公司的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，应当将薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使薪酬在实现公司发展战略方面发挥重要作用在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有助于公司发展战略实现H勺因素得到成长和提高，使不利于公司发展战略实现日勺因素得到有效的遏制、消退和裁减薪酬日勺上述作用是通过制定恰当的I薪酬方略来实现的，薪酬方略涉及薪酬水平方略、薪酬构造方略、薪酬构成方略、薪酬支付方略、薪酬调节方略等几种方面某国有经贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大日勺比重，同步政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定欧I发展公司招标业务获得迅速发展得益于近年来部门承包制日勺有效履行业务收入40%归部门支配，除去必要H勺招待费、办公费用外，大部分收入以工资奖金形式分派到每位部门员工，这样的方式对部门员工特别是骨干员工鼓励效果非常明显，但这种分派机制也带来了一定的J负面影响一方面，公司此外一种重要业务外贸进出口业务始终没有发展起来公司招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不乐意从事外贸进出口业务,因而这方面的业务始终没有发展起来另一方面，随着公司业务规模日勺扩大，在某些重大招标代理业务中面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺少有效控制手段，为了部门利益违规操作，打政策擦边球现象时有发生第三，目前薪酬分派方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接受培养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响正是由于上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理变化目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略在新形势下，必须变化已经实行数年的，曾给公司发展带来重大作用的体现承包思想的薪酬分派和鼓励方式

（二）相对公平原则公平涉及三个层次，分派公平、过程公平、机会公平机会公平是最高层次日勺公平，机会公平的实现受到公司管理水平以及整个社会发展水平日勺影响，员工可以获得同样的机会是一种抱负状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应当与员工互相沟通，在波及员工切身利益问题的决策应当考虑员工日勺意见，主管应当考虑员工日勺立场，应当建立员工申诉机制等薪酬制度自身的I设计就是为了实现过程公平，应当保证制度得到切实有效执行，保证制度区I权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分派过程中要体现过程公平分派公平涉及三个层面自我公平、内部公平、外部公平自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的I本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来看，公司应当追求日勺是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应当注意日勺问题，由于只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意成果公平是所有公司最应关注日勺问题，同步公司不能忽视过程公平问题，由于过程不公平会对成果公平感觉带来影响，如果只关注过程公平而忽视成果公平，那过程公平是没故意义区I事实上，诸多公司实行的薪酬保密制度是和过程公平原则违背的，但这有其存在的道理，由于只有在保证成果公平前提下过程公平才故意义，成果不公平追求过程公平没故意义需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其别人和自己有不同的认知，从某种角度来看员工觉得不公平是正常现象，如果大家都觉得公平，往往意味着绝对的不公平，因此公司追求的1应当是相对公平

（三）鼓励有效原则在绩效管理模型中我们懂得，鼓励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的I四个因素在这四个因素中，只有鼓励因素是最具积极性、积极性的I因素，因此只有实现鼓励效应，个人绩效和组织绩效才干得以提高鼓励有效重要体目前鼓励内容和鼓励方式要符合个体实际状况，如下几种方面应当得到公司管理者的注重

（1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的鼓励作用，因此在鼓励内容上，应当具体分析固定收入与浮动收入H勺比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等鼓励薪酬日勺比重；另一方面在注重物质鼓励作用的同步，不能忽视精神鼓励区）重要作用

（2）在鼓励方式上，一方面应当加强鼓励的及时性，诸多公司奖金所有采用年终发放形式，太长延迟发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分派过程中缺少透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这样大大减少了奖金日勺鼓励作用另一方面，要恰当使用正鼓励和负鼓励在我国目前阶段，员工还没有非常高日勺成熟度,有些员工自我管理、自我控制能力局限性，只有正鼓励没有负鼓励的模式不能保证任务目H勺的完毕；而只有负鼓励没有正鼓励会引起员工严重不满因此应平衡使用正鼓励和负鼓励,做欧I好区I员工应当得到及时奖励，存在局限性的J地方应及时指出来并给与适度欧I鞭策

（3）公司在进行薪酬设计时要充足考虑薪酬鼓励作用的投入产出关系，由于薪酬鼓励是有成本日勺，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益H勺增长应当对给公司发明更多价值日勺环节给与更多日勺鼓励，不能给公司发明更多价值日勺环节给与较少日勺鼓励注意这里谈到日勺价值指的是增量价值,我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比发明了更多的价值，由于没有人力资源等职能环节，整个价值发明过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机的整体但是我们可以说，业务部门可以发明更多的I价值，而职能部门发明的价值基本是稳定的J因此我们在进行薪酬设计欧I时候，要考虑部门工作性质，给与职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工鼓励性质的收入要大于职能部门员工

（3）鼓励效应发生作用一方面要解决内部公平问题，真正解决内部公平问题要根据员工H勺能力和奉献大小合适拉开差距，让奉献大的获得较多H勺报酬，以充足调动他们的积极性不同的I岗位价值不同样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工奉献不也许同样大如果奉献大者与奉献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的I因此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面合适拉开差距

（4）公司在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入合适拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目日勺和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊日勺薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的I形成

（四）外部竞争原则高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保存和吸引优秀人才，公司薪酬水平应当具有一定的竞争力公司在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手日勺薪酬水平，同步结合公司的市场地位、人力资源储藏以及公司赚钱状况综合拟定薪酬水平在薪酬设计时应考虑如下几种方面

（1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计时必须考虑的因素我国目前人力资源市场重要特性是，新毕业大学生、基层管理人员、一般专业技术人员供应充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺少，特别行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人，特别是高水平技术工人也比较缺少；一般操作工人供求存在着严重的构造失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段也许供不应求对人力资源市场供应比较充足、对工作经验规定不高日勺岗位，不适宜一开始就提供太高的薪酬应当提供一种适度竞争力的I薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩体现裁减不合格者，同步给与业绩优秀者留出足够的晋级空间诸多公司薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的公司对新招聘员工往往也给与较高日勺薪酬，如果随着员工能力提高而不能给与薪酬晋级鼓励，往往会导致员工不满意，导致优秀员工离职，这样的现象在国有公司薪酬管理中常常存在对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员应根据人力资源市场价格，提供具有竞争力的薪酬对于公司发展所需欧J战略性、核心性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的I竞争力，以便保存和吸引这些人才

（2）公司行业地位、人力资源储藏以及公司财务状况都应是公司薪酬设计时必要考虑日勺因素如果公司在行业内具有重要日勺地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般状况下不必采用市场领先薪酬方略，由于员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要日勺，例如社会地位、培训发展机会等等如果公司在行业内不是处在领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险公司人力资源储藏比较充足，阐明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在薪酬设计时薪酬水平就不应再进行大幅度提高，反之如果公司处在迅速发展阶段，人力资源储藏严重局限性，应当及时调节薪酬方略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力如果公司赚钱状况较好，为股东发明了更多价值，可以适度提高员工H勺收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面如果公司赚钱状况比较差甚至是亏损，员工特别是中高层管理者薪酬应当受到一定影响

（五）经济性原则薪酬设计必须充足考虑公司自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡公司日勺短期和长期发展薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一种合理范畴内，如下几种方面应当得到管理者的注重

（1）吸引人才不能完全依托高薪政策诸多公司为了吸引和保存优秀人才，不惜一切代价提高薪酬原则，其实这是不可取的吸引人才的方式有诸多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬原则而在其他方面仍存在较大欠缺，高薪不仅不会带来预期的效果，也许还会带来严重的I负面影响一方面这大大增长了公司人工成本；另一方面也许会引起薪酬内部不公平,对其他员工积极性带来严重影响。