中国企业创新的最大障碍是文化和领导力

中国企业创新最大障碍是文化和领导力对中国企业来说，通过创新获得持续增长是必经之路和唯一选择发明以客户为导向、团体协作、持续改善组织,才能获得成功“最受赞赏中国企业”排行榜公布了联想、海尔和宝钢持续三年荣登“最受赞赏中国企业”前三甲荣登前三甲已经不易，持续三年保持这一排名更是凸显出实力是什么原因使这些企业做到了这一点，它们又能在这一位置上保持多久呢？对于这些企业来说，过去三年并不安静和轻松可以说,它们每天都面临巨大挑战，联想一一在收购IBM电脑之后，一直直面着购并所带来整合方面巨大挑战，海尔一一在高度竞争全球家电市场中，怎样创立全球品牌，并在增长同步保持利润；宝钢一一怎样应对资源价格不停上升和全球行业重组带来愈加剧烈竞争面对各自巨大挑战和内外运行环境加速变化，这三家中国最受赞赏企业都坚持通过持续创新来迎接挑战，以期占据更有利竞争位置联想年初在全球推出了“Idea”品牌，这使它可以分别以“Idea”和“Think”两大品牌及其产品为个人和商用客户提供服务同步，联想通过优化新产品推出程序，简化产品线来减少营运复杂性，从而深入减少台式电脑型号数量减少成本并加强服务质量，最终提高客户满意度它还通过“联想创新中心”与IBM、英特尔和微软等国际巨头合作，为客户开发处理方案，以提高客户体验海尔则不仅做到每天推出新产品，每天发明新专利还不停对流程进行创新从4月起，海尔集团提出“用1000天实现流程系统创新”，但愿实现流程和组织再造，人才重塑集团还提出了“人单合一”概念，规定每位员工均有自己定单，都要对定单负责，以此来提高员工对市场和客户责任感和创新力、加紧现金流动速度并改善客户服务质量宝钢根据全球钢铁行业整合和竞争新态势，提出了从“精品战略”到“精品+规模战略”、从“新建为主”到“吞并重组与新建相结合”战略思绪，并在技术、客户服务、环境保护节能，管理体制等多方面进行创新它还建立了系统创新部，积极发现管理机制优化机会，在企业内部实行管理创新在客户服务创新方面，宝钢通过推行面向顾客客户代表制度和宝钢在线、e线通等手段为顾客提供现场“贴身式”和远程自助服务，实现360度全方位顾客服务当然，这些创新举措，还局限性以使这几家企业变得伟大与全球最受赞赏和最具创新能力企业相比，在建设创新型企业方面，中国企业尚有很长路要走越来越多中国企业家已经认识到唯有创新才有出路由于，在日益严峻营运环境中，仅靠低劳动力成本带来竞争优势已经难认为继中国企业怎样进行产业链升级，怎样打造新竞争优势，事关企业生存和成败，而这一切都需要通过创新一一只有在战略方向盈利和管控模式、关键技术、流程架构、产品服务、营销体系、管理机制等方面实行全方位创新，才能实现企业真正可持续发展然而，创新谈何轻易据全球管理顾问企业Hay（合益）集团近来有关创新研究发现，全球80%高层主管认为“创新是困难”、那么，对于中国企业来说，创新挑战在哪里呢似乎最大挑战不是来自于缺乏资金，也不只是来自于缺乏管理创新人才或创新点子，而是来自于企业既有组织模式和文化及其领导人行为、详细有如下三点1等级森严组织模式和职能型文化窒息了创新几乎所有中国企业都将“创新”列为它们关键价值观，但又有多少企业可以真正贯彻“创新”呢，实际上，诸多企业既有带有工业化时代特性组织模式和职能型文化窒息了创新诸多中国大型企业组织模式还是强调专业化和部门化,这些组织模式特性就是设置专业化部门，重视等级游戏规则强调风险控制，这样组织设计模式当然有其长处例如专业化，产品服务一致性和风险控制等，但却严重阻碍了创新在Hay（合益）集团创新研究中，这种组织模式被定义为“创新专制式组织”，这种组织模式权力集中在最高层，只有少数人决定哪些是创新点子并分派资源加以应用他们似乎相信，只有少数人才具有创新能力于是在这种等级森严组织模式中，来自客户和具有高度发明力一线员工和主管信息和点子被层层过滤掉了，组织中信息不能纵向有效流动起来大量来自客户和基层员工和主管创新点子和概念被沉没在杂乱无章噪音之中这种强调部门和职能组织模式和文化，也限制了部门之间横向信息流动，而这种流动对创新是至关重要我们发目前诸多中国大型企业中，部门领导之间常常是“鸡犬之声相闻,老死不相往来”，他们之间沟通有时甚至需要其他人来推进这种组织模式也影响了组织文化根据Hay（合益）集团组织文化模型，中国诸多企业组织文化还是以职能型为主，强调计划严密、有条不紊，严格划分权限和责任，重视上下级关系而不越级，同步，主张采用通过验证措施为既有市场和客户提供服务，尽量减少工作成果不可预见性，以控制风险原因这种职能型文化显然不利于创新此外一种组织模式是“创新民主式组织”在这种组织中，权力似乎分散在整个组织中，诸多人有责任和义务进行创新，人们可以决定他们支持怎样点子并根据这种支持来分派资源googleGoogle似乎就是这样组织它倡导平等授权，自下而上，打破“特权阶级”通过把企业理念和战略描述给员工，鼓励员工从下向上走，放权让每个人平等，自由地去做他最有热情投入创新，并给员工足够空间和时间来做例如，google给技术类员工20%时间从事自己喜欢项目或技术工作但对诸多中国大型企业来说，google也许走得太远了，由于这对于企业文化领导人观念和行为方式挑战太大了中国企业并不需要变成google这样创新型企业更为现实做法是，通过循序渐进方式，将僵硬职能型组织模式和文化转变为流程型组织模式和文化，从而走上持续改善式创新之路在这方面，丰田汽车企业似乎是更好楷模丰田也许是全球把流程型组织文化发挥到极致企业通过数十年如一日Kalzerl持续改善，它成了全球最受赞赏并且最具创新能力企业之一丰田创新以持续改善为重要特性，强调围绕客户需要进行团体式问题处理在丰田，每个员工都被规定成为“问题处理者”这种全员式创新活动使丰田可以在一年内实现100万个新设想丰田团体活动非常有名这些团体协作式活动波及到质量改善、产品开发创新，等等活动常常可分为工作小组和问题处理小组，以固定或临时方式来进行处理问题和改善工作活动丰田还培养了诸多团体引导者，专门协助这些固定或临时团体产生有效成果2强制型领导风格克制了创新Hay（合益）集团通过对中国数十位企业最高层领导人及上千位企业中高层管理者研究发现，中国企业领导人领导风格在一定程度上压制了创新中国企业领导人和管理者经典领导风格是“家长式”，重要体现形式是“恩威并重”，即对下属既强制又亲和，并予以辅导具有这种“家长式”领导风格企业领导人习惯于对下属公布指令，对下属批评多于表扬，甚至常常控制不住情绪，对下属横加指责也有领导人严重缺乏耐心和积极倾听能力，常常打断下属发言，使得下属常常需要看老板脸色和心情说话行事尚有些企业领导凭借过去经验和过于主观判断，常常轻视下属创新点子久而久之，创新想法和提议就越来越难抵达企业高层更糟糕是，这样领导风格会在组织中层层传染下去，使得各级下属都不敢将创新点子跟上级和组织分享，因而丧失了诸多创新机会要创立创新型组织，中国企业领导人需要不停明确企业战略和方向，体现出更多倾听意愿和能力，并积极营造有助于创新组织气氛，让组织中信息可以顺畅地流动起来同步鼓励团体协作，强调客户导向持续改善3远离客户，缺乏针对本土市场创新Hay（合益）集团研究还发现，与印度和全球企业领导人相比，中国企业领导人并没有体现出大量领导创新一一尤其是针对本土市场创新行为相比之下，印度企业领导人体现出了大量针对本土市场创新行为他们发现新市场、建立新分销系统、创立新业务模式、调整产品与服务、使之愈加适合印度消费者或客户，等等例如，他们改装拖拉机，使之更适合印度农民需要，又如，将西方技术改造一下，使印度客户可以在不牺牲质量状况下运用印度随地可见、更廉价燃料对印度企业领导人研究还发现，他们善于通过创新为社会底层民众提供服务这些服务既为社会底层民众增长了价值，又为企业增长了收入这些创新形式多样，有提供愈加价廉物美产品，如全球最廉价汽车，有提供更廉价金融服务;有通过在农村建立互联网站，为农民提供农产品信息服务，以提高他们收入，有则是通过建立创新分销渠道，为社会底层消费者提供服务相比之下，从前几年状况来看，中国企业领导人似乎更重视于花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购吞并、市场扩张等外向型攻打性活动上，而真正在理解客户需要上所花时间并不多有些企业领导人认为，在迅速扩张、跑马地时期，这是必要但当企业进入有机增长和资本运作并重发展阶段，领导人需要投入更大精力领导企业对客户需要进行深入研究，并通过创新来开发新市场，满足客户新需要实际上，中国未来可持续增长将更多地依托消费增长来驱动，而深刻理解客户需求并通过创新提供新产品，显然是企业领导人更重要功课在这一点上，全球最受赞赏、最具创新能力企业之一宝洁无疑是中国企业楷模在现任董事长兼CEO雷富礼领导下，宝洁将可持续有机增长放在优先位置，围绕消费者进行了大量创新活动在宝洁，对消费者理解被置于所有决策中心雷富礼再造了宝洁市场研究组织，投资数十亿美元对消费者进行“浸透式研究”，即进入消费者家庭，与消费者生活在一起，与她们一起去商店购物，并成为她们生活中一部分宝洁大量创新，都是在对消费者深刻理解基础上产生雷富礼认为，靠近消费者，把消费者当成老板，并不是一句空话他自己以身作则，每月至少与消费者会面一次他认为，每次他都能学到某些新东西，可以应用在工作上在经历了跑马圈地式高速扩张之后，中国企业实既有机和内涵式增长空间非常巨大但这规定中国企业各级领导和管理者潜心研究客户，围绕客户需要，不停调整优化战略方向、盈利和管控模式、组织文化、产品服务、流程架构、人员素质等，通过持续创新来获得持续竞争力对中国企业来说，通过创新以获得持续增长是必经之路和唯一选择发明客户导向、团体协作，持续改善组织，才能获得可持续成功注本文作者为Hay（合益）集团大中华区总裁经作者授权，转载于《财富》中文版10月号。