建设项目成本控制要点

建设项目成本控制要点房地产业内的竞争不断加剧，利润空间日渐缩小，但投资总是盼望获得最大回报，成本控制是达到总体回报非常重要的一种方面，有效的成本控制，已经成为提高公司竞争的I核心来源，成本控制是项目管理的重中之重目前项目管理的投资控制方面，最明显的一种缺陷就是:成本控制的各个环节没有相应的控制措施或是措施不到位，致使工程项目在建设过程中无法进行投资偏差分析与控制，只是在工程竣工结算完毕时才懂得一种工程项目投入了多少，与否投资超限？不知谁懂得；例如某个开发项目，计划总投资是多少？其中的基础、主体、钢构、屋面、门窗、装饰、上下水、电器、暖通、市政配套、环境绿化等各个分项日勺计划投资、已完毕投资、未完毕投资各是多少？项目延期导致日勺成本增长额是多少？投资偏差是多少？如何进行纠偏？等等各个重要数据和控制环节，我们全公司又有谁能说个明白？全公司欧I开发项目又有哪几种项目做了投资估算、设计概算和施工图预算，以及项目实行过程中日勺纠偏行为，没有这些有关数据和相应的措施在项目实行过程中又何谈成本控制、预算管理？我以项目开发的各个阶段来粗略阐明项目成本控制的要点如下，望同仁们在项目的开发建设过程中得到一点借鉴，来弥补我们在成本控制方面细节管理不到位的缺陷

一、项目投资决策阶段1运用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的I编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯此期间，需要充足的有关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容2科学开展项目投资估算的编制与审核工作投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要构成部分，同步是项目决策时重要根据之

一二、建设工程设计阶段日勺成本控制1选择设计技术力量优秀欧I设计组织和拟定经验丰富、综合技能全面的设计项目负责人公开招标设计单位，脱离本地设计界的人事关系网2努力提高设计经济合理性倡导履行原则设计与限额设计，细心做好设计方案的优选工作根据可行性报告中的投资估算额来控制初步设计，运用初步设计概算审定的投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程和分部工程，每个专业在保证功能日勺前提下，按照上阶段分派下来的投资限额控制各界段的设计；施工图设计是最后日勺细化阶段，更是需要上阶段设定的I投资限额进行细致日勺设计，设计深度应达到施工工艺和建筑材料优选合理的限度认真做好设计概算的编制与审核工作设计概算是从最基本的单位工程概算编制开始逐级汇总而成的I,分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级总概算从项目立项开始到项目竣工交付使用整个过程日勺所有建设费用细心完毕施工图预算的编制与审核工作施工图预算是设计阶段最后时一道把关口，其编制深度细化到不仅是工程量精确、材料分析对日勺,还要在审核过程中由各个有关单位、部门进行综合会审、优选，反复调节后最后定稿，其中涉及专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的I预算与审核等为后来的各个环节的成本控制打下基础建议施工图预算时间一般不要少于两个个月的时间（相对于一种十万平时一般商业住宅项目来说）

三、施工招标期间日勺成本控制1编制符合工程实际日勺标低价格标低价格根据项目施工图预算为基础进行编制，打破“秋后算帐”时无计划、预算的初级无意识管理模式，取消缺陷相对较多的综合取费方式2合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式对于工期短、工程量较小的单项工程尽量使用固定总价的方式；工期长、工程量大时项目采用固定单价或可调总价的方式；拟分包项目，在总承包合同中明确规定、注明，合理规避后来欧I合同风险对于施工工艺简朴、工期短、工程量难以拟定、现场相应日勺签证工作较多的项目，采用成本加酬金的方式；尽量少用目前常用的I综合取费定总价日勺方式

四、选择综合组织管理能力优胜的项目组织和项目经理目前好多时项目管理组织还继续延续以往的挂靠管理形式，表面上是一种管理正规日勺名牌大公司，实质上组织当中占相称一部分是挂靠日勺民间小包工队，运用靠、拖、赖等不合法的I方式进行竞争，最后损失的大多数是由于单位中高层管理者违规操作项目管理不正规的建设单位采用招标前期加大项目组织考察认定（以项目管理组织为主，公司资质为次的I考察管理理念）和项目动工到竣工始终如一日勺正规的项目组织管理程序，严格把关，不让其不正规的民间组织来此鱼目混珠承包合同的各项条款要细化、细化、再细化特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化目前日勺合同当中，好大一部分条款划分不细，深度不够，导致合同实行过程当中发生利益纠纷难以解决日勺尴尬局面

五、动工前期的各项手续办理与现场准备工作的成本控制将工程费用以外的工程建设其他费用（如土地使用费、建设单位管理费、堪察设计费、监理费、临设费等等）具体规类划分，运用控制什么、怎么控制、谁来控制、什么时间进行、在什么地方、控制到什么限度的形式进行预算管理

六、项目施工期间日勺成本控制项目现场设立综合专业知识全面的项目负责人现场项目管理负责人应以综合专业技术技能为基础、合同管理经验丰富的具有十年独自运作项目管理阅历的人员来承当；采用项目经理负责制、项目组织待遇与项目利润挂钩等鼓励措施工程进度款审定的流程再造目前好多建设单位在工程预算管理方面是在被动地等着承包方送交进度预算后再进行审核日勺状态，与“三算”对比的管理方式差之甚远，并且还是内部估算值日勺方式，不负责任日勺将大量的工作放到了工程竣工决算审计环节在工程进度值审定流程再造方面，不仅要调节审计模式还要增长监理方、工程部前期预审时环节工程变更价款的拟定项目进行当中或多或少时会浮现变更，在变更下达中应随后附加变更价款在工程总值中的增减额度预算，将被动的I事后控制变为事前控制合理规避建设单位的索赔风险1工程进度资金不到位时日勺索赔风险控制一方面在合同签订时商定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款，不按照合同中的通用条款进行，提前以合同的形式签订有助于建设单位的不平等公约，另一方面在项目进行当中，及时根据现场进展状况与合同偏差值进行纠偏，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，互相之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象2工程变更和现场工程签证的成本控制变更内容尽量控制在变更项目实行此前，在实行过程中日勺变更分项严格按照商定期限和程序进行3设计、监理、审计等服务项目合同费用计算和索赔控制目前公司内的服务合同项目中有关服务方日勺违约条款没有进行量化或量化不细致，导致对方付出的I服务质、量难以进行评估，服务质、量到位限度难以量化，最后的费用支付只能按照合同额并另加索赔额，吃亏时只有是我们建设单位自己例如对设计单位采用图纸审查和图纸会审时设计单位承认的失误数量超过合同商定数量按照违背强制性条文和一般性条文分别计算扣款数额；对监理单位采用人员考勤制度，并且在合同中商定监理费和出勤数量的比例和总监、总监代表、监理员的出勤比例，监理人员的工作质量严抓中间阶段日勺过程控制，以免由于工程工期延长、监理费支付延期等因素导致建设单位时不必要日勺损失；对审计单位采用按照反复审减额度比例扣减审计费用等措施

七、项目竣工结算期间的成本控制竣工结算上报审计的流程调节增长反复审计环节像一条湿的毛巾用同样的J力量拧紧两次和四次之后其中欧I含水量是不同日勺，不用说每次的用力比上次要大了如果将我们的I竣工决算审计调节为监理一工程部一预算部一设计部一初次外审一第二次外审日勺六次挤压过程，来取代目前的一次审计完毕日勺做法，我想其中的水分会更少有较多专业分包工程日勺项目日勺综合审计与单项审计合并汇总，避免反复计算时发生在分包项目较多的工程竣工决算当中很容易发生施工项目反复计算的事情，如专业分包项目又在总承包项目决算当中浮现、建设单位供材款在决算当中反复计算等单位工程结算时完毕后实行有关控制部门会签制度，在最后的成本控制环节让其发挥作用最后是财务部门的财务决算，系统的对项目从立项到竣工交接所发生日勺各项费用进行记录汇总、对比

八、项目物业管理前期日勺成本控制质量保修期间的质量维护控制流程再造工程竣工交接后浮现的质量问题和维修费用往往是管理者出于多种人情关系和责任难以分清而无法或不能全额从工程保修金当中扣除，导致建设单位的直接与间接损失工程的保修从签订施工合同步应附加细致的补充条款，特别是工程质量常浮现的质量问题的解决流程、措施、扣款额度等，项目使用过程中的I正常维护及时进行由财务部严格把关保修金支付控制流程，避免资金流失

九、监督控制的平衡点与处事人缘的搏击有一次在听台湾的余世维博士后讲座时讲到，一一•-想做事就不要做人，想做人就不要做事；只要你睁一只眼，闭一只眼，保证你的人缘一百分-----------------------”在台湾的曾仕强专家的《中国式管理》的讲座中提到“上级做好人，下级做坏人；下级敷衍了事做好人，上级就只有做坏人的份，大部分日勺协调工作就难以进行；”于是我想到了“手指文化”和监督工作平衡点的控制文化但愿公司的办公环境减少一点办公室政治，增长部分能说实话、能干实事、不怕得罪人的I中间执行控制层，严格把握平衡点的位置，使我们团队日勺“手指文化”更加互相依赖、和谐共处，不断提高团队的执行力。