经济资本与绩效考核

经济资本与绩效考核

一、经济资本回报率与经济资本.经济资本回报率=风险调节后的收益/风险资本=（收入一资金成1本一经营成本一风险成本一税务成本）/非预期损失*100%税前利润又（一所得税比率）一平均经济资本占用资本成本率EVA=1X.经济资本二非预期损失二覆盖非预期损失的资本，非预期损失涉2及信用风险、市场风险、操作风险形成的损失按四个维度分派经济资本风险、产品、机构和债项.经济资本分派（以风险为例）=信用风险经济资本占用+操作风险3经济资本占用+市场风险经济资本占用+其他风险经济资本占用.经济资本占用=违约风险暴露经济资本分派系数4X.违约风险暴露=贷款余额一贷款损失准备其中贷款损失准备为5一般损失准备和按贷款质量分类的后四类贷款实际计提日勺专项损失准备金.核定经济资本基准配备系数（以法人贷款为例）一方面判断该6笔贷款所属的具体产品类别；另一方面判断该笔贷款的客户信用等级；再次判断该笔贷款担保方式所相应的担保系数在以上判断的基础上，根据《法人贷款信用风险基准配备系数表》核定该笔贷款的经济资本I基准系数以上这些都体现了交易安全和效率日勺理念，即交易收益一（内生交易费用+外生交易费用+中性交易费用）＞也就是实质正义原0,则，把负外部性内部化，达到银行资源优化配备和引导外部资源优化配备的效果这里的效率不是卡尔多一一希克斯效率，而是负外部性内部化后的效率这里的交易安全是指银行从股东到客户经理都对此负责，同步股东有足够的所有者权益弥补损失，而不会导致负外部性外溢，由社会承当私人成本由于银行存在科层等级和内部外部不同人的利益冲突，就是存在多重委托代理关系，因而以经济资本及其回报率作为业绩考核、定价、战略决策等方面的基础和核心指标作为业绩考核指标重要体目前与绩效工资与营业费用挂钩由于金融的法律属性、金融属性和会计属性特点最容易导致负外部性，也就是通过资产负债表传染、杠杆率的金融网络特性很容易形成负外部性

二、经济资本增长值（回报率）与绩效考核指标.工资:基本工资+岗位绩效工资+考核绩效工资

1.费用=基本非人力费用+发展非人力费用

2.考核绩效工资二（当季发明的经济增长值*考核绩效工资挂钩系3数）*电子银行业务调节系数——综合服务质量扣分所抵减的考核绩效工资.发展非人力费用=当季发明的经济增长值*发展非人力费用挂钩系数4挂钩系数一季一定，绩效考核工资与发展非人力费用总量按照28222030的比例分派到四个季度，具体系数由总行根据发展战略等因素决定或者.清算鼓励费用（绩绩效工资+发展非人力费用）=某行总额*费用含量5EVA EVA/万元*（土附加调节系数）调节系数重要突出发展战略、发展重点，以及实现EVA的核心环节和途径，兼顾即期效益和长远效益，全面提高经营绩效水平和核心竞争能力一般由市场拓展能力（存款、贷款、中间业务收入、新兴业务发展目的、市场竞争能力等发展指标）、客户构造优化、业务构造优化等内容构成由此就会引导各行的银行资源、客户构造、业务构造、风险构造、信贷构造、产品构造、保证构造等方面欧积极自觉调节，这事实就是看不见手原理的运用经济I资本及其回报率考核措施就犹如价格信号发挥基础作用，同步达到银行内部外部各方利益平衡，解决多方委托代理问题，把各方代理成本内部化，从而增长正外部性减少负外部性这一制度还与人力资源配备相结合，如提拔管理人员

三、经济资本考核与银行分级授权经营（等级行制度）.基本思想1在经济资本等资源总量分派拟定的状况下，需要研究的另一种问题就是如何授予每一种行处资源的支配权，由于上级行和领导不也许一杠子插究竟总量配备只是对每一种行处资源总量的约束，对资源支配权的授予则是防备经营风险、提高资源配备效率的另一重点环节与资源配备同样，在商业银行内部，同样存在着资源支配权的不合理性和各个单项资源支配权授予原则不一的问题，因此，为体现与资源配备总目的的一致性，应对资源分级授权调控设计统一的规则其基本思路是第一，按照资源配备效率与经营规模，划分为、、、、五类，其划分的A BC DE措施与鼓励资源配备中机构等级的划分相似第二，按照划分的等级，对不同的等级行赋予不同的权限其权限重要涉及融资管理权、贷款管理权、承兑管理权、计财管理权及其他管理权第三，授权坚持规范性与灵活性相结合的原则，年初按五等分别授权，年终视授权单位的经营管理状况和实际级次（如等中的或）调增或调减部分权限A A++A——.构建运作机制2（）层级资源配备层级资源配备是指以总行、省分行、二级分行、支行和网1点为资源配备主体总行是所有资源配备的总枢纽，负责全行性日勺各类资源开发、配备的管理，如集中统一审批分支行日勺增设与撤并，集中统一管理资本金、呆坏J账准备金、应付利息，合理制定波及全国性的综合业务和各类专项业务操作规范及管理制度等省分行是传导和贯彻执行主体，是经济资本控制中心，负责全辖各类资源开发、配备的管理，如集中统一审批分理处、储蓄所的增设与撤并,集中统一管理I I新产品开发，合理制定波及全省性的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度I等二级分行、支行和网点是上级行政策贯彻的具体执行者二级分行是全辖利润控制中心，负责本行全辖各类资源开发、配备的管理，如负责分理处、储蓄所的增设与撤并的审核，集中统一经济核算、固定资产管理，合理制定贯彻贯彻总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的实行细则及配套措施等各支行及其营业网点是成本控制中心，负责本支行及其营业网点各类资源具体配备使用的管理，如人力资源配备使用，贷款调查、发放和管理，总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的贯彻执行等横向资源配备横向资源配备是指以各部门为资源配备主体，纵向向层级对口2部门进行资源配备目前，横向资源配备由于受管理信息制约，且绩效考核体系单薄，其配备缺少精确、科学的根据因此，要改善和完善以为核心的横向鼓励约束机制，将绩效考核I EVA和资源配备在横向上进行拓展，使鼓励机制延伸到部门、个人、产品等各类主体，真正建立纵横结合、覆盖完整、传导敏捷的鼓励约束机制按经济资本回报率、经济增长值率制定资源配备原则运用不同地区日勺资源3主体、分支机构、部门、客户、产品之间的资本回报率、经济增长值率的反馈，测算出零效率区、低效率区、中效率区、高效率区零效率区是指资源主体处在较低产出和零赚钱甚至亏损低效率区是指资源主体处在较低的产出和赚钱中效率区是指资源主体处在中档时产出和赚钱高效率区是指资源主体处在较高的产出和赚钱对处在零效率区的资源主体，应当停止新增资源投入，并抓紧退出资源存量；对处在低效率区的资源主体，应当从严控制新增资源投入，并逐渐退出资源存量；又处在中效率区的资源主体，应当适度支持新增资源投入，并积跋盘活资源存量；对处在高效率区的资源主体，在新增资源投入上应当重点支持（）制定科学的资源配备程序第一步，由各类资源管理人员进行调查研究，形4成书面调研报告，提出建议；经部门负责人审查批准后，向资源配备管理办公室提交议案，并同步提供资源合理配备的理由书第二步，资源配备管理办公室审查受理议案报告，召开全体会议，研究审议有关资源配备议案第三步，制定资源配备实行方案并实行，建立检查、监督、反馈制度，及时解决资源配备过程中发现的新状况和新问题（）按照管理规定，约束和引导财务资源配备方略逐渐完善以为核5EVA EVA心的绩效考核，并将考核成果与财务资源配备挂起钩来，有效引导和规范财务资源配备行为，保证鼓励约束机制充足发挥作用绩效考核要有明确和清晰的政策导向，EVA是衡量业绩持续发展的最佳原则合理辨别历史和现实、经营基础和历史包袱，在绩效考核时将经营绩效分为存量和增量分别考核，充足体现效率和公平兼顾保持绩效考核制度的持续性，保证绩效考核制度和财务资源配备的内在约束长效发挥，避免和减少经营的短期行为在资源配备时，要把调节存量资源和配备增量资源有机结合，积极盘活闲置固定资产，减少资源区挥霍通过增量资源带动存量资源的调节，变I化资源配备构造，保证新增资源的合理配备，避免形成新的损失和挥霍

四、以为核心建立商业银行分支机构内部等级评价具体制度EVA

（一）商业银行分支机构内部等级评价内涵商业银行分支机构内部等级评价是以分支机构的当期业绩奉献和持续发展潜能为评价基础，以其经营管控难度和经营环境差别为调节因素，从经营业绩、经营规模和经营环境三个维度进行综合衡量建立商业银行分支机构内部等级体系，引导行内基础性管理资源的合理配备，增进分支机构长期均衡发展

（二）分支机构内部等级评价体系分支机构内部等级统一划分为个级次，第等级为最高等级，第等级为最11111低等级，各类等级之间合适交叉（见表）其中，一级分行分为第至第等级;直115属分行和一级分行营业部分为第至第等级；二级分行分为第至第等级；支行1649分为第至第等级711表分支机构内部等级区间L分支机构内部等一级分行直属分行和一级分二级分行支行级行营业部1234567B911011f

（三）分支机构内部等级评价模型分支机构内部等级评价成果是在基本评价得分的基础上，采用经济环境调节系数调节后综合拟定的基本评价得分由经营业绩得分与经营规模得分加权构成，满分为分，其中经营业绩得分占经营规模得分占10060%,40%分支机构内部等级评价得分二（经营业绩得分经营规模得分）X60%+X40%X（+经营环境调节系数又）

10.1机构经营业绩是以平衡记分卡理念为指引，兼顾影响被评价机构整体业绩的财

1.务与非财务因素、内部与外部因素、风险与收益因素、成果与驱动因素，从效益、客户、内部营运和学习与发展四个层面构筑综合性的机构业绩评价体系,其中财务类得分占客户类得分占内部营运类得分占学习与发展类得分占60%,10%,20%,10%机构经营业绩得分=财务效益评价得分客户评价得分内部营运评X60%+X10%+价得分学习与发展评价得分x20%+X10%（）财务效益类指标以效益、价值为核心，从财务角度考察分支机构的赚钱能1力和价值奉献，涉及总资产净回报率、人均经济增长值、风险调节后的资本回报率（）、成本收入比RAR0C（）客户类指标以市场为导向，从客户角度评价分支机构的市场拓展能力，涉2及重要法人客户数、个人优质客户数、分销渠道建设（含网上银行客户数和电话银行客户数两个分项指标）（）内部营运类指标以内部业务过程为依托，从内部营运角度衡量分支机构的3风险控制能力与创新驱动，涉及加权信贷资产不良率（含加权信贷资产不良率绝对额和加权信贷资产不良率变动率两个分项指标）、人均中间业务创新收人、案件风险影响率、内控建设（）学习与发展类指标以营造员工发展的健康环境为目的从组织学习成长角度4I,评估分支机构的人力资本投资水平，涉及核心员工构造优化率（含核心员工引入率与核心员工流失率两个分项指标）、员工培训投入机构经营规模反映各分支机构由于存量规模差别而客观存在的管控难度，选

2.用资产总额、分支机构数、从业人员数三个分项规模指标进行加权评分其中，资产总额得分占分支机构数得分占从业人员数得分占80%,10%,10%机构经营规模得分=资产总额得分分支机构数得分义X80%+10%+从业人员数得分X10%为反映因区域环境差别而客观存在的经营难度，设立经营环境调节系数对分支

3.机构内部等级基本评价得分进行修正该系数选用人均（分）和地方预算内GDP60财政收入（40分）两个分项经济指标进行加权评分，取数范畴在0〜

0.1核定

（四）分支机构内部等级划分原则根据分支机构所属行政序列及其综合评分，拟定分支机构内部等级，划分原则如表所示2表内部等级行得分原则2分支机构内部等级一级分行直属分行和一级分行营业部二级分行1x280x290265Wx8075^x90350Wx6560Wx75435Wx5045Wx60x28070^x805x3530^x456x3060Wx〈70750Wx6084JDWx509x40

（五）根据分支机构内部等级的资源差别化配备根据内部等级在综合类业务日勺经营授权，对信贷资源、经济资本资源、财务资源配备，机构人员计划日勺制定，内设机构编制的设立，管理类人员职数与岗位薪酬等级的核定等实行区别看待，将商业银行内部资源向效益价值奉献高的机构倾斜按照战略导向，分类管理的原则，内部等级评价成果将作为对各行政序列内不同内部等级分支机构实行差别化资源配备的基本根据I一级分行的一等、直属分行和一级分行营业部的等以及二级分行的

1.121〜24等，为资源倾斜型机构一级分行的等、直属分行和一级分行营业部的等以及二级分行的

2.J3〜43〜55等，为资源支持型机构〜8一级分行的等、直属分行和一级分行营业部的等以及二级分行的等，为

3.569资源限制型机构。