顾客满意度与企业获益的关系

顾客满意度与公司获益的关系孤立地追求顾客满意度是错误的公司对顾客满意度的评估和调查，一般的做法是按一定的原则将顾客对公司提供的产品及服务满意的1限度划分为几类，如完全满意、满意、不满意、很不满意等绝大部分公司觉得只要将满意和完全不满意日勺比率维持在一定水平，公司时产品或服务将会有良好的销路但事实证明，这种推断是错误日勺，也是肤浅的一方面，孤立的调查也许是个危险的陷阱，至少对于公司估计获利是这样满意度只报告顾客说了什么话；而获利才真正是顾客行为的成果大部分公司在做这项工作时，往往忽视了顾客满意度分析的真正目於I,即获利多数公司并没有将顾客满意与否与能否再次消费等与获利密切有关H勺问题联系起来，而使顾客满意度只是肤浅的停留在数字日勺意义上其实，只有忠诚的顾客才会给公司带来更多日勺收益，而满意与完全满旨在顾客对公司忠诚问题上，是有重大差别H勺顾客满意度与顾客忠诚之间的转化J顾客满意与顾客忠诚之间的转化，是建立在顾客完全满意的基础上的也就是说，顾客单单是满意还不行，还必须是没有别的选择的满意，即完全满意事实证明，在顾客有多种选择下日勺满意，并不能保证顾客真正的忠诚，从而，这样的满意也不能有效地转化成公司日勺获利简朴地使拥有多种选择的顾客满意，还局限性以保证忠实得要完全满意，主线不考虑其他选择，才合乎忠实日勺原则［案例】满意导致忠实，而忠实推动长期获利这不是常识吗？固然是常识但是当施乐把满意和忠实度放在一种坐标系里描绘时，他们就给了常识一记响亮的耳光如下图所示，施乐公司的目日勺是到1991年在4和5两类中获得100%日勺满意换句话说，他们在孤立地追求满意日勺分数然而他们对反复购买行为的J分析（且记，他们以此作为忠实的评估）表白，那些给了他们5分的完全满意的顾客反复购买的也许性，比那些给了他们4分的满意的顾客大6倍成果在进行满意调查的人当中引起大乱那么施乐对这些数据作了什么呢？他们一方面修改了目的施乐的新目的是到1996年,100%日勺顾客打‘5分施乐甚至还给这些顾客起了个名字，把他们叫做忠实日勺使徒下述公司所用的顾客满意度评分系统与施乐相似，分数从1分到5分在评估满意的同步，也根据顾客反复购买的意愿评估忠实，在这里用从低到高时刻度显示即便这种评估也许会夸张反复购买的实际状况,此前日勺研究表白，这种夸张是比较稳定的，因此仍能得出合理的精确估计这项研究将5个行业顾客日勺满意和忠实之间欧J关系画在坐标系中这儿条线代表的是地方性电话公司、航空公司、医院、电脑公司和汽车公司这些行业赖以经营的环境特点是专有技术、高进出成本、强有力地增进忠实H勺项目和占统治地位日勺品牌一般，他们属于受监管日勺垄断者研究表白，地方性电话公司日勺顾客没有其他选择的余地，不管多不满意，都会保持忠实但是当顾客可以获得其他选择，曲线就无可挽回的下弯了例如在英国，英国电信公司丢失了数千顾客给电缆公司——住宅电话市场的新加入者要是这些顾客对英国电信完全满意，要是英国电信也明白忠实与满意之间关系日勺话，这样大规模日勺哗变就完全有也许避免像许多公司那样，他们也许有评估顾客满意度日勺专家，但那也不能制止顾客在放松管制后寻找机会变节代表航空公司日勺曲线虽然不那么戏剧性，但也很能阐明问题忍受了数年垄断性航空公司平庸服务日勺顾客，一旦状况变化，就会寻机报复维京航空公司在北大西洋航线上不断增长的市场份额就是一种很能阐明问题的例证完全满意，而不是里程积累奖励，才是留住顾客的惟一途径医院也必须谨慎小心目前很也许是由于患者很少有机会自由选择医院，可是当他们有机会做出选择时，图形显示他们的忠诚也会不久减少相比之下，处在高度竞争的行业状况又是如何呢？看看顾客在这些市场日勺行为，看看这份研究材料就不难发现，仅仅表达满意欧I顾客的忠实和完全满意顾客欧I忠实之间，存在着如此巨大差别个人电脑和汽车这样U勺行业，是属于高度竞争的产品区别不大，替代品诸多，并且进出成本低顾客对品牌一点儿都不在乎成果是，比完全满意度略微低一点儿，忠诚度就大幅度下降汽车公司开始理解忠实顾客的重要性了，目前也用顾客回头率来作为业绩目的顾客忠诚与公司获利如何估算顾客忠诚与公司获利为了拟定顾客忠诚与公司获利，一方面，必须选择好顾客在公司反复购买的时期在一种时点上计算获利是危险的时期的选择会因公司，甚至也许会由于顾客时不同，而有所不同另一方面，需要拟定争取一种顾客耗费的成本对诸多公司来说，这项成本可以高到争取新顾客日勺第一年期间没有利润可赚最后计算提供应顾客日勺产品或服务所得H勺基础（或总H勺）利润如果顾客被争取到的时间超过一年，算出来的就是次年从他（她）身上赚到的毛利以考察为期8年H勺获利为例，如果第三年顾客开始购买更多的产品和服务，即将其称为从满意顾客增长的购买中获利此类购买很有也许逐年增长顾客忠诚度的获利机制顾客忠诚获利机制重要是由顾客忠诚引致的多种有助于公司的行为构成，重要表目前:为忠实顾客提供服务日勺经营成本，会逐年下降由于他们理解公司，公司的员工也理解他们，因此与他们打交道就会越来越简朴，越来越省钱；忠实日勺顾客还会为公司推荐不少日勺新顾客，公司将从新推荐来的顾客消费中获利；对忠实日勺顾客可以索要较高的价格，这样也可带来利润也可以用服务制胜环的一种术语来形容，那就是一旦他们变成参与进来的顾客,那么他们对价格就不那么敏感了图1顾客忠诚度的获利机制福特已经制定了大胆设想的提高顾客回头率的目的一一拥有福特汽车的人，买H勺第二辆车有60%到80%还是福特车福特估计每额外增长一种百分点，都是令人吃惊的II亿美元的获利难以置信，顾客忠实度增长一种百分点相应的是1亿美元的利润如何将客户关系变成获利关系如何才干将客户满意转化为客户忠诚，从而完毕向获利日勺成功跳跃呢？成功的战略价值取向设计对公司而言，只有选择了对日勺的战略，才干为获得竞争优势提供有力日勺保证从另一种角度来讲，它规定公司拥有明确日勺价值取向，并且通过有力的执行，把与顾客的关系变成一种获利日勺关系这种价值取向，可以有三种形式，如图2所示图2价值取向示意图产品领先

1.产品领先，即以创新为价值取向，具体体现是定期推出新产品产品领先方面体现杰出的公司之一是惠普公司诸如“他们是这一行业最具创新H勺公司”此类的评价比比皆是下图给出了他们遵循这种价值取向获得成功的证据1995年，惠普公司大概70%日勺利润来自近两年推出日勺产品考虑到惠普公司的获利，可以合理地推断出创新与获利关系密切事实上，美国H勺Ru bb erma i1和3M公司始终运用新产品销售目的）制度，两家公司都规定经理们从近来4年推出H勺产品中获取至少30%的利润图3惠普公司以产品领先的价值取向优秀的经营

2.并不是所有的I公司都在产品领先方面开展竞争其他某些公司则靠优秀区I经营取胜可口可乐公司就是一例对可口可乐公司来说，推出新产品，不是他们的强项，但是他们通过优化供应流程，减少成本，以至他们的对手无力与之竞争他们日勺顾客也许会说，与他们打交道没有什么不好一一他们真够得上一家“无争议”公司图4可口可乐公司以经营有道的价值取向顾客定义价值取向

3.顾客定义价值取向是与顾客建立某种密切关系，如果用更具体的语言来表述就是双方日勺参与维京航空公司，班克万银行和里兹大饭店都是遵从这种取向日勺出名公司可以毫不夸张地说，他们的许多顾客，都是他们的名符其实日勺追随者，或者施乐公司所称的忠实使徒许多组织也许说同步定位于三种价值取向一一创新领导者、最小化经营成本、与顾客关系密切一一但事实是很少有公司能在一种方面以上做得杰出在讨论中关怀的是顾客密切H勺价值取向，在战略中整合进满意、忠实和获利的关系与顾客建立密切关系的措施只懂得要与顾客建立密切关系是远远不够的，而公司能否采用合适的方式来建立这种关系才是至关重要日勺成功公司的实践表白，一种公司具有如下方面日勺因素，常常会在与顾客建立密切关系上获得成功，并能最后将这种成功转化为公司日勺获利，有纯熟的、负责任口勺和高增长值的员工队伍；，以团队为组织形式；，员工得到信任；，鼓励措施强调质量、顾客和合伙；■尽量的所有权参与、长期的员工工作保障和员工的低流动性;►，高工资——高生产率关系【案例】从1972年到1992年体现最佳的公司来自航空业、折扣零售业、家禽养殖业、电器零售业和出版业，而并非人们想象的I BM、可口可乐、埃克森、波音、花旗、惠普、通用电气等各个公司这一现象让人感到吃惊在那些行业里，没有多少老式的竞争优势事实上，这些行业的特点都是大范畴日勺破产、巨额亏损、无进入障碍和缺少独门技术具体到这些体现优秀的公司西南航空、沃尔玛、T ys on食品、Circuit City和Pine um出版公司身上，并没有一家可以夸耀产品差别；没有一家投资于研发；没有保护性专利；都在竞争剧烈B勺领域进行经营那么那些公司在许多其他公司失败口勺地方，为什么可以获得如此戏剧性的成功呢？其答案就是与顾客建立了密切关系，并且是以某些合适手段来加以实行:他们均有纯熟的、负责任的和高增长值日勺人员队伍，加上下面这些常用的思路以团队为组织形式；员工得到信任；鼓励措施强调质量、顾客和合伙；尽量日勺所有权参与；长期日勺员工工作保障；员工日勺低流动性;最后是，一种高工资——高生产率关系Taco Bell考察了各家商店的员工流动数据他们发现流动率最低的那20%的商店，也是拥有最满意员工W、J商店，产生U勺销售是那些员工流动率最高的20%『、J商店的两倍，利润则高出55%Colin Marshall爵士，英国航空公司的董事长提出“服务业的长期和持久价值的起始和归宿，都在于员工如何被培训、培养和指引”——至少在1996年，英国航空公司是全世界最具获利能力的公司而联邦快递公司获得巨大成功日勺哲学，可简洁地表述为“人、服务、利润通用电气公司的首席执行官杰克・韦尔奇，他的公司可不是服务型公司，他对同一种问题是这样说日勺“你在公司中要评估的三个最重要的东西是顾客满意、员工满意和钞票流”建立以顾客为导向的成本分析机制与顾客的密切关系，是理解满意与忠诚之间日勺联系，并每日将其付诸实践的成果这才是真正的难点如果公司的I价值取向仅仅是与顾客保持密切关系，那么为什么不去衡量实现它所需耗费的成本呢？如果公司给员工设定了顾客完全满意的目的，为什么不把顾客作为成本分析的核心呢？可见，报告顾客说什么和做什么的不应当只是市场人员，还要反映在会计师U勺评估上在与顾客建立密切关系的价值取向下，设立以满足顾客需求为焦点U勺成本分析机制对促成这种密切关系有着十分重要的保障作用老式的成本分析机制

1.一般状况下，公司向外部顾客提供的产品和服务（也涉及内部部门为内部顾客提供的服务）是跨部门作业的但是由于部门自身是成本采集的中心，并且部门经理只关怀他们自己的预算，因此设定职能部门、分级成本目日勺的J危险在于经理们也许会忽视公司的I总目的，从成本角度讲，就是忽视公司为顾客提供服务H勺总成本最小化此外，对公司而言，服务的提供也一定是一种跨部门的流程大多数会计制度的设计,是为了报告内部部门，例如市场部和生产部门，在实现预算方面做得多好换句话说，老式的预算与决算差很难解释直接与顾客有关日勺问题的起因典型的会计报告无法解释糟糕的质量、责任心的缺少或是平庸的服务这种机制下，会导致大量的资金和其他资源被挥霍在对公司获利没有奉献的事情上［举例］如果某公司耗费400万美元作为销售人员的工资，40万美元用于与工作有关日勺福利，100万美元旅行费和60万美元汽车费，尚有销售部门占用的房产每年花掉50万美元假设我们懂得该部门的预算是700万美元,实际只花了650万美元，多数公司会做何反映呢？他们会庆祝成果低于预算，由于节省了50万美元但是用这些钱，该做的事，他们都真正做到了吗？公司几乎不能指望会计系统能告诉管理者，什么工作已经完毕了它们只关怀管理成本而并不关怀工作但事实上，这是应当被评估日勺东西如果销售部门的目日勺是把产品卖给顾客，管理者至少也应当懂得,有多少时间和金钱花在了这上面以具体作业为基础的分析可以做到这点我们看一下分析的成果如果他们花22%的时间访问顾客，作业成本就是650万美元日勺22%,或140万美元同理，为旅行分派了120万美元,确认订单180万美元以及会议210万美元新问题来了，如果销售人员重要增长价值的作业是访问和销售，为什么不在这上面多花些时间呢？以顾客为导向的成本分析

2.顾客真正在乎的工作成本，是销售人员能为其增长价值的成本那就意味着，如果销售人员把大部分时间花在不能为顾客增长价值欧I工作上，则公司似乎是要让顾客为他们大量的J无效率工作掏腰包很显然，以顾客为导向时成本分析，实际是站在客户日勺角度，对成本进行日勺一种分析由于这种措施始终以顾客为核心，因此，对公司而言，更有助于增强资源的运用效率，同步也使顾客享有到不同限度H勺增值利益，从而更有助于促成公司与顾客之间密切关系的维持在此种分析方式下，公司的成本是由顾客推动H勺例如预售成本随着规模、重要性、距离、赢得订单所使用的资源、访问、展示、报价等等因素而变动在竞争性投标H勺场合,这些成本还会高得出奇；生产成本随订单规模、设计、定制、特殊包装和存货水平而变化;分销成本随距离、速度和运送方式而变化；售后成本随安装、培训、支持以及在某些状况下的担保条款和将来维修而变化目前，在此种措施的具体使用上，也有相称一部分公司做得比较成功有许多消费品公司行动迅速，他们使用顾客获利性状况进行分析已有好几年了，尚有更多日勺公司一一特别是计算机业一一正在开始I BM就是一例近来I BM通过把销售人员的报酬体系与顾客获利性和满意度评估两者结合起来，取代本来以销售量为基础的报酬体系，他们呈现了这样做H勺必要性和迅速带来的好处但总起来说，除了这些行业，很少有组织进行过认真的努力【自检】如下是考察公司与否关注顾客获利性的指标根据这些指标，拟定你的公司与否关注顾客获利性指标考察指标答案对于不同时订单规模，你们予以不同时折扣吗？对特定顾客，你们予以特别价格吗？你们为特定顾客开发独特产品或套装吗？你们日勺顾客有不同的发货规定吗？你们日勺顾客有不同的产品购买组合吗？你们H勺顾客有不同的推广和营销规定吗？你们W、J销售人员在某些顾客身上花较多的时间吗？长期顾客获利性分析公司顾客获利实证

1.通过对众多公司所有顾客改I年度利润合计比例的分析表白，公司最获利肚15%的J顾客，为公司产生了150%的J利润；最不获利的110%的I顾客，使公司失去了120%的利润，如图5所示图5年利润合计比例表法则

2.225/20225/20法则指出，在制造业公司，年利润的225%来自于20%日勺顾客，余下的80%顾客又使利润丢失了其中日勺125虬在225/20法则运用中，及时地理解到哪些是获利顾客，哪些是不获利顾客是整个法则起作用口勺核心，而此后，采用什么样日勺措施则是公司获取获利H勺主线所在【案例】康泰尔公司K an th a1是制造和销售取暖设备的瑞典公司，在通过对类似上述短期顾客的获利性分析后，采用了保护“获利顾客”的措施，并进一步反思与“负获利顾客”之间H勺关系在理解到大多数与顾客有关的成本是由顾客订货方式所推动之后，他们履行了一系列更具战略意义的行动例如，在顾客所在地安装网上订货登陆系统，以减少订货成本而在销售人员方面，康泰尔公司所做的，就是试图把销售人员由获取订单的人变成商业决策者，同步提供应他们做出这种转变所需的信息其中W、J高级销售人员，也最后回到顾客中并与顾客分享这些信息他通过向顾客解释为什么需要变化订货模式，设法把他们变成了获利的顾客案例分析顾客获利的系统性措施两家顾客带来16万美元的收入顾客A对3项不同的非库存产品下了3个订单，顾客B下了28个订单，其中6个订单有存货，22个是非库存的在新任首席执行官但愿“得到有关供应各个顾客的成本方面更精确的信息，以便把资源引向有潜在利润日勺顾客”日勺影响下，他们对成本系统进行了全面检查目前，根据销售量和顾客订单对成本进行分析两家顾客带来16万美元的收入表

1.顾客获利性分析单位美元顾客A顾客B销售额

160.

000160.000销售成本-

80.000-

80.000毛利

80.

00080.000订货成本-

2.250-

21.000无库存项目成本-

6.750-

49.500利润利润率

71.

0009.

50044.4%

5.9%分析毛利

1.由于经理目前懂得解决每个订单的平均成本是750美元，他们就能计算顾客A的订单成本是2,250美元，顾客B是21,000美元由于他们懂得提供一种非库存产品的平均成本是2,250美元，因此他们可以计算出提供A顾客非库存产品的I成本是6,750美元，而B是49,500美元在这个例子中毛利都是80,000美元，两个顾客都同样在多数公司，分析也许到了毛利这一水平就停止了进一步的顾客获利性分析

2.A是71,000美元的利润和

44.4那］销售利润率，而B只产生了9,500美元的J利润和

5.9%区J销售利润率这些数字清晰表白，由订货模式和订货选择（有库存或非库存的J产品项）引起口勺成本，辨别了两个顾客，这些成本并没有出目前毛利欧I计算中，并且一般在“固定”成本的大标题下面消失了销售人员的反映

3.销售人员在这个案例中也许有如下反映一是觉得两个顾客是同样的，由于其毛利润都是同样的；二是觉得顾客A是大财团日勺一部分，并且能成为公司的长期获利客户分销渠道获利性的差别图6显示了以销售比例表达的三个重要分销渠道的毛获利能力它们是CTN（糖果？烟草报摊）或叫小商店渠道，连锁渠道，其中涉及超级市场和大卖场，以及批发市场，其中涉及钞票购货自行运送和老式批发贸易图6重要分销渠道的获利计算毛利率

1.毛利即是从收入中扣除货品成本，以及折扣和折让从三种渠道各自日勺毛利来看，诸如烟草店及报摊一类渠道最高顾客推动成本对获利性的影响

2.如果只分析毛利，公司当首选烟草店及报摊作为销售渠道但是，如果考虑到重要由顾客日勺需求推动并且一般被划分为“固定时”成本，例如销售、促销、渠道管理、产品开发、直接仓储、分销、融资和售后服务等成本，得到的是完全不同的I成果从图6中可以看出，一旦在作业基础上拟定渠道的成本，毛利和净利之间就浮现了巨大差别，这种差别既体现获利的I绝对数，也体现渠道获利性的排序上如果更细地观测CTN渠道，它到目前为止显示了20%的最高毛利率，可以看到巨大的与渠道有关口勺成本（特别是销售人员口勺时间和高密度分布的J成本，以及财务成本）使之在净利润上成为大输家固然,通过这张图也看不出公司通过超级市场做生意有利可图，一旦确认了渠道有关成本，则毛利就完全消失了如何选择渠道

3.公司在选择渠道时应当将顾客放在整个分析决策的中心并做如下调节，选择一种渠道的J原则是公司真正获利，是关注净利润而不是销售毛利，是建立以顾客为中心的会计系统【本讲小结】目前，以顾客为导向的营销已越来越受到公司日勺注重，不少公司开始着手于一种崭新日勺营销手段时运用，即客户关系管理对这些公司来说，客户对公司的满意度成为其工作日勺重要根据但就目前的状况来看，这些公司在看待客户满意度问题上却存在着诸多误区一是独立的看待客户满意度，而忽视了其与获利的关系；二是在具体问题上，并没故意识到顾客的满意度稍有不同，也会给公司口勺获利带来巨大的经济损失事实上，在客户关系问题上，公司不仅要使顾客满意，并且应当让这种满意转化成顾客对公司H勺忠诚,并最后让这种忠诚为公司带来利润如何才干做到这一点呢？一句话，公司日勺一切活动都应当环绕顾客日勺需求和满意度进行调节一是应当建立一种合适日勺价值取向；二是遵循某些可获得成功日勺常用思路；三是建立以顾客为导向的成本分析机制。