企业人力资源真正的竞争力7

企业人力资源真正的竞争力doc7治理案例:我所提供过专业人力资源治理辅导的企业的老总曾多次地咨询我:我们企业如何样才能整合公司的资源，真正体现人力资源的竞争力？作为公司决策层，我们专门重视人力进展的咨询题，也专门情愿投入精力和金钞票来建立系统的治理体系，什么缘故总是在表层，而没有方法形成真正的竞争力？案例解决专门多公司对人力进展的重视仅仅是体现在口号上，表层上，专门大的缘故是公司真正提供的支持不够例如人力的投入，专家的指导，高层的学习和以身作则，对培训的重视，对人力资源系统性治理的认识不够等，这些差不多上导致公司实施人力资源治理失败最大的咨询题因此作为专业的人力资源顾咨询，我会给企业高层持续引导人力进展的系统思维，持续拉近高层与中层的关系，强化各个层面的沟通，关心企业形成系统的人力资源治理体系，配合系列的人力资源治理课程和现场的辅导得以成功下面的文字相信你看了会深有感触我们一直在研究企业什么缘故能够持续做得更好、能够持续涉足新领域、能够引导自身变革一一那个地点面的机制到底是什么？我们注意到其中有一种类似人类聪慧的、学习的因素存在，这些因素使企业强盛或衰亡那么，这种聪慧因素到底是什么？在哪？有人认为是领导者，有人认为是企业的价值制造体系或商业模式，有人认为是过程能力为了验证这一点，曾有几位资深顾咨询历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO,他们中的大多数都负责运算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司调查的目标是通过观看这些CEO的态度、活动和行为，判定他们是如何治理自己的企业的在开始研究前，估量可能要面对160多种不同的治理方式然而结果大大出乎意料，按照数据发觉互异的治理方式只有5种决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素专家们将目光转向几个可能的缘故价值制造体系设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保证价值构成了一个完整的价值制造体系优秀的公司总是能够通过价值制造体系制造出更多的价值商业模式如DELL公司，确实是依靠商业模式成功的典范过程能力要紧表现为超强的执行能力什么缘故日本人一辈子产不出WINDOWS,美国人一辈子产不出WALKMAN,都反映出不同过程能力的异同进一步的研究发觉，这几项因素差不多上由一项最差不多的能力决定的企业的决策和解决咨询题的能力在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决咨询题的能力达到了最佳水平我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业高组织智商的表现拥有高组织智商的企业表现为

1.总是能够聪慧地决策这并不意味着优秀企业的每一次决策差不多上正确的，差不在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中持续进行学习，以防止重犯同样的错误例如，一些企业使用了“决策治理卡“，对决策进行记载，并对成效做出检核和评估因此，通过在决策中持续地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪慧，决策的质量也就越高

2.从决策、解决咨询题之中剥离出知识和体会仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和体会进行总结，关键使这些体会显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积存、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程

3.形成决策系统通过在实践中持续学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪慧因为有了知识库和思想库的支持，使职员能够在任何需要的时候得到所需要的支持和关心，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体持续成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提升组织智商的核心组织智商建设围绕着知识的积存和提升组织学习的能力，要紧由知识治理、知识型职员开发、知识库建设、冲突治理与差异敏锐专案治理、决策与解决咨询题能力专案治理及大脑联网六部分组成其核心是

1.如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员猎取知识的效率知识型职员有个明显的特点，80%的知识是隐性知识大量的知识和体会深藏于职员的内心，随着职员的流失而流失，不仅造成了知识的白费，同时，也加大了企业对个人的依靠隐性知识的害处还不止于此正如你会烤面包，明白烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包缘故在于由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于职员的内心，阻碍了我们采取正确的行为通过企业知识库的建设，有效地将职员的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提升了知识的利用率，同时，由于职员总能够在需要的时候获得相应的关心，从而，企业的创新能力得以专门大提升

2.对知识型职员的开发与治理每一个职员差不多上组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行治理但在具体的工作中，事实上，并不是每一个职员都能够专门好地表达清晰和治理好自己的知识，并更少有人能够有时刻坐下来把这些聪慧输入到一个系统中去一个产品研发小组可能会设计出一种专门棒的新产品，但小组中没人会有时刻、会情愿把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库而且组织内的专门多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到有关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这对他们的工作是一种威逼因此，关于知识型职员来讲，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓舞他们输出更多的知识这就需要引入以知识驱动力为核心的鼓舞机制，谁拥有更多的知识，谁对企业奉献的知识更多，谁就拥有更多的话语权

3.把一个大脑管多个大脑的旧治理方法变为多个大脑一起摸索，一起解决咨询题、共同提升、能力上互补互学把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与体会，并持续把这些知识、体会固化、文本化在传统企业中，大多数职员是用来执行差不多制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非摸索，在这种一个大脑管多个大脑的情形下，大量的智力资源被白费在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们能够将专家、教练的能力进行复制，能够让所有需要的人把握，使决策能力不再成为少数人的专利通过对职员能力的培养，使职员的智力资源得到极大的开发和利用同时，这些职员通过实践，能够持续地修正吸取到的知识中的错误，并做出补充，使组织的知识持续地得到完善与升华

4.各层次治理者之间持续提升协同能力，使他们的个体聪慧能连续充分的融汇成（集体的）一种综合技能，从而提升企业共同摸索，决策与解决咨询题的能力，使企业能聪慧地决策，聪慧地执行，聪慧地纠偏，以及聪慧地从自身操作过程中学习与提升正如前面所谈到的，要有效地提升组织智商，仅仅提升个人的能力是不够的我们还必须设法将个体的聪慧进行融合，通过全员摸索、从而有效地提升组织决策和解决咨询题的能力基于建立一个鼓舞信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨过时刻界限的流淌，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同摸索，对企业中的咨询题进行分析并正确地决策我们将组织智商的这一核心称为“大脑联网”，代表了组织智商建设的最高境域大脑联网能够使个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分地流淌总之，通过对个体思想进行有效的治理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业获得了一种人工智能一一组织智商企业越来越具备决策及解决咨询题的能力与知识，而这种能力是基于企业中的知识库和知识体系之上的，随着企业的进展，那个知识体系和相应的组织智商会持续地加速进展到最后，这种组织智商会取代其它优势，成为企业真正的核心竞争力。