方正春元岗位评价报告

方正春元科技发展有限公司岗位评价报告四月表海氏工作评价指导图表之二一一解决问题的能力（％）4思维难度反复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性的10%-12%14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%常规性的12%-14%16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%半常规性的14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%标准化的16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%思维环境明确规定的19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%帆-33%广泛规定的22%-25%38%-43%50%-57%66276%一般规定的25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%76%-87%抽象规定的29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%87%-100%表海氏工作评价指导图表之三一一承担的职务责任5大小等级微小少量中量大里职务责任参考金额氾围（单位兀）2万（含）以下2万-10万（含）10万-100万（含）100万以上职务对后间接直接间接直接间接直接间接直接果形成的后勤辅助分摊重要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要作用10141925141925331925334325334357有规12162229162229382229385029385066定的1419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687受控192533432533435733435776435776100制的22293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132标准29385066385066875066871156687115152化的33435776435776100577610013276100132175一般38506687506687115668711515287115152200性规435776100577610013276100132175100132175230范的506687115668711515287115152200115152200264行577610013276100132175100132175230132175230304动有指的668711515287115152200115152200264152200264350导的自76100132175100132175230132175230304175230304400由方向87115152200115152200264152200264350200264350460度性指100132175230132175230304175230304400230304400528导的115152200264152200264350200264350460264350460608广泛132175230304175230304400230304400528304400528700性指152200264350200264350460264350460608350460608800导的175230304400230304400528304400528700400528700920战略2002643504602643504606083504606088004606088001056性指2303044005283044005287004005287009205287009201216引的264350460608350460608800460608800105660880010561400一般304400528700400528700920528700920121670092012161600性无350460608800460608800105660880010561400800105614001840指引400528700920528700920121670092012161600920121616002112的附件二海氏工作评价系统说明

一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

1.专业理论知识对该岗位规定从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解该子系统分为8个等说明举例级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）等级A.基本的复印机操作员熟悉简朴工作程序，达成基本的工作规则规定与工作训练B.初步业务的接待员、打字员、订单收订员熟悉不很进一步的、标准的工作规则，能同时操作多种简朴的设备以完毕一个工作流程C.中档业务的人力资源助理、秘书、客户服务对一些基本的方法和工艺纯熟，员、电气技师需具有使用专业设备的能力D.高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，调度员、行政助理、拟稿人、维此系统需要应用一些技术知识（非理修领班、资深贸易员论性的）E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的会计、劳资关系专员、工程师、技术有相称的理解，或者对科学的理人力资源顾问、中层经理论和原则基本理解F、纯熟专门技术通过对某一领域的进一步实践而人力资源经理、总监、综合部门具有相关知识，或者/并且掌握了科经理、专业人士（工程、法律学理论等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、局级副总裁H、权威专门技术公认的专家在综合技术领域成为公认的专家

2.管理诀窍等说明职位级仅关注活动的内容和目的，而不关心会计、分析员、一线督导和经I.起码的对其它活动的影响理、业务员决定部门各种活动的方向、活动涉及n.相关的主任、执行经理几个部门的协调等决定一个大部门的方向或对组织的助理副总、副总、事业部经理III.多样的表现有决定的影响决定一个重要部门的方向，或对组织中型组织CEO、大型组织的副W.广博的的规划，运作有战略性的影响总V.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO

3.人际技能等说明职位级会计、调度员、打字员对多数岗位在完毕基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧规定

1.基本的在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问在做出某种决策之前，需要事先对也订货员、维修协调员、辅导员许产生的反映进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑理解和影响人是此类工作的重要规定此种能力既要理解别人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改

2.重要的变处境，对于安排并督导别人工作的人，需要此类的沟通能力理解和影响人是此类工作的重要规定此种能力既要理解别人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导别人工作的人，需要此类的沟通能力激励别人去作某件事情是工作的一人力资源督导、小组督导、大部个关键性的规定假如不注重人际关系技分经理、大部分线督导、CEO、巧，工作就无法完毕助理副总、副总

3.关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素

1.思维环境A、思维是否可从别人处或过去的案例中获得指导思维环境的等级划分B、高度常规性的有非常具体和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助C、常规性的有非常具体的标准规定并可立即获得协助D、半常规性有较明拟定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助E、标准化的有清楚但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助F、明确规定的对特定目的有明确规定的框架G、广泛规定的对功能目的有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象一般规定的为达成组织目的和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考

1、

2.思维难度

2、指思维的复杂限度思维难度的等级划分

3、反复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简朴的选择

4、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择

5、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案

6、适应性的变化的情形规定分析、理解、评估和构建方案

7、无先例的新奇的或不反复的情形，规定发明新理念和富有创意的解决方案

三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因素行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任1,行动的自由度等说明举例级R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人体力劳动者工厂工人督导A.受控制的此岗位有直接和具体的工作才旨不或者普通维修工一般文员有严密的督导B.标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序贸易助理木工并受严密的督导c一般性规范的此岗位所有或部分有标准的规程、•般秘书、生产线工人、大多数一工作指示和督导线文员D.有指导的此岗位所有或部分有先例可依或有明确大多专业职位、部分经理、部规定的政策，也可获督导分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能某些部门经理、某些总监、某性政策，需决定其活动范围和管理方向些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性某些执行经理、某些副总助理、某些副总政策和目的，以及宽泛的政策G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组关键执行人员、某些副总、CEO.织的委托

2.职务对后果形成的影响等级说明举例A.后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息某些文员、数据录入员、后勤对职务后果形成作用员工、内部审计、门卫C辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持工序操作员、秘书、工程师、服务而对结果有影响会计、人力资源经理、分摊介于辅助和重要之间S即共同负责的，指跟本公司内部（不涉及本人的下级和上司）其他部门或公司外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊此岗位对结果有明显的作用P、重要督导、经理、总监、副总裁由本人承担重要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的此岗位直接影响和控制结果

（二）拟定公平合理的薪资结构通过岗位评价拟定各个岗位的相对价值后,进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平方正春元需要拟定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充足的激励作用

二、本次岗位评价的原则

（一）不同的公司千差万别，就是同一个公司内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则

（二）对岗不对人原则评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人

（三）一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价独立原则参与对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密在完毕工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置共识原则专家小组成员对各因素的理解要达成共识,避免在实际打分中出现对意思理解的偏差

三、岗位评价的流程根据经验，这次方正春元岗位评价重要分为三个阶段准备阶段在这一阶段需要完毕的任务涉及岗位清点、撰写职位说明书、拟定岗位评价的方法和工具、组建专家组评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段专家们按部门对岗位进行打分,征询顾问和项目工作小组对评价结果进行记录分析并反馈，对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分至此，整个岗位评价工作结束具体工作流程见下图准备阶段组建专家组

（一）本次岗位评价的操作环节如下

（二）选择岗位评价方法一一海氏评分法岗位评价最终结果的合理性与岗位评价方法选择直接相关目前常用的岗位评估方法有四种排序法、分类法、因素比较法和因素评分法比较各种方法的特点和合用条件（表1）,结合方正春元的实际，本次评价选用的是国际通用的海氏评分法表1:各种评价方法的比较海氏评分法是一种因素评分法，由美国工资设计专家艾德华-海于1951年研究开发出来的，这个方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的互相比较和量化的难题，在世界各国上万家大型公司推广应用并获得成功,被公司界广泛接受

（三）海氏评分法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，它将付酬因素抽象为具有普遍合用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，每一个付酬因素分别由数量不等的子因素构成，使各岗位可以按因素进行系统性的、全面的比较和评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置

（四）海氏评分法还考虑技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素间的对比和分派，分别赋予不同的权重，根据这一权重将三个表所得分值加以计算，得出各个工作职位的相对价值这一方法特别合用于方正春元高科技公司的特点，这也是选择海氏评分法的一个重要因素

（五）组建专家小组

（六）专家组成员的素质以及成员总体的构成情况直接影响到岗位评价的质量在选择专家时，一方面考虑到他是否一贯公正客观地看问题；另一方面，规定所选的专家对公司的岗位有全面的了解；第三，规定专家在员工中有一定的代表性和影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性方正春元本次组建的专家组有19人，其中高层管理人员2名，部门经理和主管7名，组长6名，普通员工4名，来自各部门和各管理层级，具有广泛的代表性和影响力

（七）培训专家组成员（A）征询顾问在4月14日下午对专家组进行了1个小时的岗位评价培训I系统介绍了岗位评价的含义、方法、环节和原则，对海氏评分法的评分因素进行了具体介绍并举例说明在培训中，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，以消除不根据岗位的客观情况而是依据对在岗位任职的人的印象来打分的影响

（九）正式打分

（十）4月14日，专家组成员在会议室从15:00ilj17:00,分4批对全公司60个岗位进行了正式评价分数记录和分析的工作在当天晚上完毕

（十一）重新打分

（十二）根据记录分析，有22个岗位的职务责任因素评分的离散限度较大，变异系数超过

0.35,项目组组织评价组于次日下午对这些因素进行第二轮打分通过对重新打分的因素进行分析，其中绝大部分得分的离散限度达成合理范围通过综合考虑，以这次打分作为最后得分结果

（十三）总结对打分的结果进行排序和整理，进行综合分析至此，整个岗位评估工作结束

五、岗位评价结果

（一）打分结果正式打分结果如下:表2方正春元岗位分值排序表名次得分名次得分冈位冈位1总经理

1472.531专业征询顾问

383.62执行总经理

1144.732渠道销售

380.73产品规划部经理

747.733销售代表

376.04大客户部经理

655.534开发工程师

356.95运营管理部经理

625.435销售代表

339.46业务拓展部经理

618.236技术支持工程师

322.67渠道管理部经理

612.137售后服务工程师

319.08专业服务部经理

602.438实行项目工程师

317.09区域分公司经理

594.439培训工程师

312.510软件开发部经理

591.140售前工程师

312.311项目部经理

586.941会计

309.512产品设计组组长

540.242售后主管

301.813业务征询组组长

518.543测试工程师

300.914财务商务主管

508.244培训管理

284.215系统分析员

482.445质量工程师

276.716开发经理

476.246配置管理

276.717实行管理组组长

466.047认证管理

273.118销售经理

459.848网管

265.019人力行政主管

455.349实行管理组助理

260.920业务征询顾问

455.150出纳

258.821专业征询组组长

440.851售后工程师

252.322项目经理

438.852项目部助理

252.223项目质量监理组主管

436.653绩效招聘专员

245.224销售主管

432.654行政专员

244.625培训认证组组长

419.855培训专员

243.326技术支持组组长

416.056采购商务

239.327售后服务组组长

411.457公司文化专员

237.828项目部协理

396.358销售商务（兼库管）

228.029实行项目经理

393.059行政助理

190.230|测试经理

384.560|前台文秘

153.8

（二）正式打分结果分析在参与岗位评估的60个岗位中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为

1472.5,得分最低的是前台文秘，分值为

153.8o图4-1:岗位评估结果分布图从方正春元所有岗位得分的分布图（图）来看，高层岗位内斜线的斜率较为陡峭，但岗4-1位的总体沿比较平滑的递减趋势分布在岗位的相对价值上，这样的分布符合公司的一般规律从各业务板块岗位的得分趋势和分布分析，专业部门的大部分技术岗位价值处在中高端，职能部门岗位则被分隔在两端，基本符合市场的价值取向

六、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价需要根据公司发展的规定适时更新岗位评价的评分法具有可扩展性，随着方正春元的发展，内外部情况发生变化，出现新的岗位，或现有岗位的职能发生较大变化，需要对新增的和变化的岗位进行评价假如一次评价的岗位较多，应组建专家组，采用上述流程进行评价；假如一次评价的岗位较少，可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可岗位评价针对的是岗位，有时会忽略个别人才的特殊性因此在薪酬设计中，应考虑考虑人的因素，通过合理的工资结构以及对特殊才干与奉献人员的奖金等激励方式进行调整附件一海氏工作评价指导图表表海氏工作评价指导图表之一一一技能水平3管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基重关基重关基重关基重关基重关本要键木要键木要键本要键本要键的的的的的的的的的的的的的的的基50576666768787100115115132152152175200本5766767687100100115132132152175175200230的66768787100115115132152152175200200230264初等66768787100115115132152152175200200230264业务7687100100115132132152175175200230230264304的87100115115132152152175200200230264264304350中档87100115115132152152175200200230264264304350业务100115132132152175175200230230264304304350400的115132152152175200200230264264304350350400460专高等115132152152175200200230264264304350350400460业业务132152175175200230230264304304350400400460528理的152175200200230264264304350350400460460528608论基本152175200200230264264304350350400460460528608知专门175200230230264304304350400400460528528608700识技术200230264264304350350400460460528608608700800纯熟200230264264304350350400460460528608608700800专门230264304304350400400460528528608700700800920技术2643043503504004604605286086087008008009201056精通2643043503504004604605286086087008008009201056专门30435040040046052852860870070080092092010561216技术3504004604605286086087008008009201056105612161400权威3504004604605286086087008008009201056105612161400专门40046052852860870070080092092010561216121614001600技术4605286086087008008009201056105612161400140016001800。