绩效管理体系设计方案

企业绩效管理体系第一章制定的目的第二章目的

一、企业层面

二、部门或团体效率及工作量饱满程度三个指标

2.工作体现重要考核劳动态度（包括责任性、积极性、协作性）、安全生产和劳动纪律三个方面

3.加减分项对于个别尤其重要或者是非常常出现的I状况可以通过加/扣分日勺方式来加强考核的I力度及灵活性，所有项合计范围在一5+5之间〜

①加分项a、对流程和管理制度提出合理化提议的数量b、获得国家级和总企业级荣誉称号

②减分项a、缺勤率b、违反企业制度

4.能力考核指标5沟通理解能力

②计划和执行能力

③专业技能

④学习能力

（四）部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核成果也以部门正职的绩效维度考核成果为准

六、考核措施及程序

（一）考核周期

1.企业高层管理人员考核周期为年度考核

2.企业中层管理人员考核周期为六个月度考核与年度考核

3、企业一般人员考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月1630日完毕，六个月度考核于7月和1月日勺110日完毕对上个六个月的〜〜考核，季度考核在每季度初第一种月的110日完毕对上个季度的考核〜

（二）考核组织构造及职责划分

1.考核委员会考核委员会是企业考核的最高决策机构，承担如下职责

①考核制度及有关制度修订的审批；

②季度和年度考核成果的评议和审批；

③员工工资的调整和考核等级比例确实定；

④员工考核申诉时最终处理

2.人力资源部考核工作详细组织执行的常设机构，重要负责

①对考核各项工作进行组织、培训和指导；

②对考核过程进行监督与检查；

③汇总记录考核评提成果，形成考核总结汇报；

④协调、处理各级人员有关考核申诉的详细工作；

⑤对季度、年度考核工作状况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与惩罚；

⑥为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据；

⑦对考核制度提出修改提议

3.各级部门领导的职责

①负责协助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

②负责本部门员工考核和等级评估；

③负责根据考核成果协助员工制定改善计划

（三）考核主体考察对象考核主体企业高层管理副职总经理企业中层管理正职考核小组企业中层管理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门日勺直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门有关人员（列席）构成

（四）考核数据日勺获取

1.财务类、营运类关键业绩指标的数据，由企业职能部门负责提供

2.组织类关键业绩指标数据，由有关部门提供，或采用问卷、测评等措施获取

3.为保证数据采集成果的真实性和可靠性，可采用个别谈话、征求客户意见、审查工作汇报、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采用措施予以改正

4、需要平衡调整的，按程序报批

5、工作目的设定（GS）完毕效果评价，由考核人根据被考核人平常工作状况得出，不需搜集额外的考核数据

（五）考核评分计算

1.对管理人员日勺考核评分

①指标权重的分派a、关键业绩指标权重确实定财务类指标权重反应被考核人对效益欧I直接影响力，正职对效益的|影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；企业重要生产单位是效益的直接发明者，其财务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大,其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高营运类指标权重反应被考核人对营运操作的控制力，一般副职重要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高组织类指标权重反应被考核人对本单位经营方略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不一样，权重也应有所区别如效益类中欧I投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小某些b、工作目的设定（GS）完毕效果评价权重确实定工作目的设定完毕效果评价权重确实定，要反应被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的I权重，也应越大几项工作目的设定之间权重的分派，则根据它们的相对重要程度确定c、加减分项的I权重确定加减分项权重可以确定为某一种详细日勺比例（如5%）,在没有出现加减分项欧I状况时，以基本分值

（100）为准

②关键业绩指标分值计算KPL业绩分值=100+[（KPL完毕值-KPL基本目日勺值）4-（KPL挑战值-KPL基本目的I值）]义100

③工作目的设定（GS）完毕效果评价分值计算评分等级A BC D定义超过目的到达目的靠近目的远低于目的得分100-90857570605040〜〜〜

④加减分项分值计算加减项分值=100+E（加分项i）+X（扣分项1

⑤综合考核分值计算为使管理人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效日勺实行奖惩，一般采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完毕状况综合业绩分值=£（KPL业绩分值XKPL权重）+GS完毕分值XGS权重+加减分值X加减分项权重

2.对一般职能人员考核评分

①权重设定a、工作目的设定（GS）完毕效果评价权重确实定工作目的设定完毕效果评价权重确实定，要反应被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量非量化、过程性、辅助性的I关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标欧I权重,也应越大几项工作目的设定之间权重的分派，则根据它们的相对重要程度确定b、加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一种详细的J比例（如5%）,在没有出现加减分项的状况时，以基本分值

（100）为准

②工作目的设定（GS）完毕效果评价分值计算评分等级A BC D定义超过目的到达目的靠近目的远低于目的得分10090857570605040〜〜〜〜

③加减分值计算加减项分值=100+X（加分项i）+Z（扣分项i）

④综合考核分值计算为使一般职能人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效的实行奖惩，一般采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完毕状况综合业绩分值二GS完毕分值XGS权重+加减分值X加减分项权重

3.对一般科研人员、生产人员考核评分:

①指标权重分派对一般员工的1考核指标权重分派，应当保证每项指标的1权重不不不小于维度权重考核指标指标权重5%,权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同步，指标权重的差距也不应当不不小于5%o考核维度工作数量35%工作业绩80%工作质量35%工作量饱满度30%劳动态度40%工作体现15%安全生产30%劳动纪律30%加减分项5%

②工作业绩分值计算工作业绩分值=工作数量X35%+工作质量*35%+工作量饱满度X30%

③工作体现分值计算工作体现分值=劳动态度X40%+安全生产X30%+劳动纪律X30%

④加减分项分值计算加减项分值=100+X（加分项i）+X（扣分项I）

⑤综合考核分值计算综合考核分值=工作业绩分值x80%+工作体现分值X15%+加减项分值X5%

（六）考核成果评估人力资源部根据考核分值的I成果，对被考核部门和被考核人进行等级评估杰出优秀良中差部门考核年评估分级表如下评分等级综合考核分值9090808070706060〜〜〜部门考核系数

1.

51.

21.

00.

80.5管理人员和一杰出优秀良中差般职能人员考核评估分级表如下评分等级综合考核分值9090808070706060〜〜〜个人考核系数

1.

51.

21.

00.

80.59090~8580~75706560〜〜〜〜858075706560由于一般人员中技能人员和科研人员人数较多，因此评估等级可以细化综合考核分值个人考核系数

1.

51.

351.

21.

11.

00.

80.

650.5个人考核系数评估成果分布应当服从一种正态分布曲线，成果居中，处在“良好”等级的I员工应当占据大多数，少部分人员成果为“杰出”，少部分人员成果为“差”

（七）考核程序

1.管理人员考核程序:各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目的设定完毕效果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评分，人力资源部记录汇总后对部门负责人进行排序，形成考核汇报，经考核委员会审议后评估等级，人力资源部将考核成果反馈给各管理人员生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估技术管理人员和职能性管理人员日勺考核施行关键业绩指标和工作目的设定完毕效果评价考核与评估

2.一般人员考核程序:一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员部门正职对直接下属进行评分，人力资源部搜集被考核人的考核评分资料，汇总考核成果，并按照各部门对员工进行排序，形成考核汇报，经考核委员会审议后评估等级，特殊状况报考核委员会审议人力资源部将考核成果反馈给有关被考核人

七、考核算施

（一）季度考核

1.企业所有一般员工均需进行季度考核

2.季度考核的成果作为一般员工年度考核的I基础数据

3、考核内容以工作业绩为主，工作体现为辅

4.考核成果影响员工下个季度的I月工资发放

（二）六个月度考核

1.企业的所有中层管理人员，包括部门副职均需进行六个月度考核

2、六个月度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行考核

3.六个月度考核的成果作为中层管理人员年度考核的基础数据

4.考核成果影响员工下六个月的I月工资发放

（三）年度考核

1.企业所有员工均需进行年度考核

2、年度考核重要是对员工本年度的工作业绩、工作体现、工作能力进行全面综合考核业绩绩效和工作体现不再单独进行，以整年季度或六个月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分年度考核成果对员工的长期发展和能力长期体现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的根据

3.对在企业工作时间局限性六个月或有其他特殊原因的员工，经考核委员会同意可以不参与年度考核，考核成果视为良

4、年度考核成果日勺计算一般员工个人年度综合考核得分=（£每季度考核综合得分）/4X权重+年度能力考核得分X权重管理人员个人年度综合考核得分=（£每季度考核综合得分）/2X权重+年度能力考核得分X权重

5、个人年度考核成果用途根据考核成果的不一样，企业做出不一样的奖惩决定，一般有如下几类

①职务升降绩效优秀是职务晋升的必备条件年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象持续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定与否予以岗位调整直至待岗处理；持续两年考核为“差”的员工、持续三年考核为“中”时员工将被解除劳动协议

②工资等级升降

③年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直接下调一级，其他员工的J详细晋升和下降比例由企业高管层根据企业发展状况决定

④度奖金分派

⑤在年度奖金分派时，不一样的考核成果对应不一样的考核系数年度考核成果为“差”的员工，取消年度奖金分派的资格

⑥培训针对考核成绩，企业提供不一样的培训年度绩效考核为“优”的员工，优先列

三、个人I、总结第三章绩效考核

一、考察对象

二、考核目的

三、考核原则考核用途

五、考核内容

六、考核措施及程序

七、考核算施第四章成果反馈与分析

一、绩效改善

二、薪酬奖金分派

三、员工职业发展I、其他应用第一章制定的目的绩效管理是通过对企业关键价值理念与价值驱动原因的判断，根据一定的程序、规则和措施，对企业各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价绩效管理体系是为了增进企业管理现代化，建立科学的管理制度，充足发挥每位员工的积极性和发明性，根据有关规定，并结合企业实际状况，特制该绩效管理体系为享有福利培训的对象考核为“合格”和“差”的J员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训I,协助员工改善绩效第四章成果反馈与分析

一、绩效改善基于能力的绩效改善方案是一种动态的过程，包括的六种活动

1.明确绩效改善的前提和理念

①人们有能力，兵千渴望学习并提高自身的I能力

②意识和觉悟可以让人们做出不一样的选择

③予以他人关爱以及协助他人时也可以使自己收益

④假如人们作为团体中的一份子加入到有建设性的I互动行为中的话，能力提高的更快、学到的东西更多、获得日勺满足感更强

2.目的I设定设定绩效目的J:SMART原则、绩效目日勺欧I优先次序绩效目曰勺的I SMART原则

①目的明确详细原则

②目的可衡量原则

③目的I可到达原则

④目的有关原则

⑤目的I时间原则设定能力发展目的绩效目的即员工的工作“是什么”，能力发展目的是员工的I工作“怎么样”

3.制定完毕目日勺的行动环节运用关键行为制定行动环节，过程如下首先，对员工与能力有关的关键行为进行评分;另一方面，评估哪些关键行为在得到改善的I状况下将最能提高总体能力;最终，制定详细的I针对那些关键行为日勺行动环节

4.处理能力发展中存在的问题和障碍大部分障碍可以归入一下四类知识障碍员工没有掌握完毕工作的必要信息技能障碍员工懂得怎样完毕工作，但缺乏把工作按规定自始自终迅速做好的技能过程障碍员工不能有效处理一系列的任务或之间来获得某一业绩，如项目管理、复杂时销售任务、建筑、产品开发等情感障碍与心理原因有关日勺原因

5.明确指导者欧|行动

①运用能力框架传达你对员工的展望

②倾听

③予以反馈信息

④让员工自己认同一种更高的J目的

⑤运用能力概念来判断问题

⑥看清障碍

⑦确定目的

⑧制定行动环节

⑨跟踪并监控目的I和行动环节的I进展状况⑩让员工理解你的目口勺和行动环节

6.绩效改善方案的实行

①绩效改善是一种在情感上十分脆弱飞过程

②高层管理者的带头作用

③需要细致的筹划以及有组织的培训和指导

二、薪酬奖励的分派

1.绩效加薪

2.绩效奖金

3、特殊绩效奖金承认计划创作优秀成绩或者作出了重大奉献时，企业予以的一次性奖励物质或者精神奖励，灵活性强

三、员工职业发展

1.职业生涯发展是吸引和留住员工的重要原因

2、绩效评价成果可认为员工的工作配置提供科学根据晋升、工作轮换、淘汰

3.绩效评价成果还可认为企业对员工进行全面教育培训提供科学根据

四、其他应用

1.开发员工潜能

2、为奖对罚准原则区别创新型错误

一、企业层面:企业层面的绩效管理首先是完善企业层面绩效管理体系日勺基础；然后制定绩效计划并形成企业绩效指标体系，将绩效目的分解至下一级管理单位，随即对企业绩效的实行状况进行监控，根据实行成果的评估、反馈，不停改善绩效，最终完毕绩效目的I;并通过营造增进高效企业文化，建立科学的I薪酬、培训等制度，鼓励、支持、保障企业的绩效目日勺得以实现、一种企业存在的目的在于持续获利,即通过全局性的管理活动来培养企业的持续获利能力

二、部门或团体部门或团体绩效管理工作首先是完善部门绩效管理体系的基础；然后制定部门绩效计划，即根据通过对企业层面日勺绩效目日勺以及部门职责，确立部门的I绩效目的，并形成构建部门或团体的绩效指标体系，并由上级管理人员监控、考核、指导部门绩效的实行状况；最终实现部门或团体的绩效目的企业的整体运行绩效目的实现，依赖于企业各个部门及全体员工的J绩效实现实状况况通过部门绩效管理，衡量部门和员工的绩效，协助他们不停提高绩效且部门绩效管理的实行将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一绳，明显增强企业的竞争优势,为企业获取关键竞争力奠定基础

三、个人个人绩效管理的重要工作首先是完善个人绩效管理体系的基础；然后制定个人绩效计划，即以部门层次的绩效目的为重要根据，确定个人的绩效目的并构建个人的绩效指标体系，并由部门负责人监督、考核、指导员工完毕绩效个人绩效的I另一种内容是对既有或潜在员工进行潜能分析，确定高潜能者，并提高员工日勺有关能力，为企业日勺可持续发展提高高级管理人员或技术专家在个人绩效管理体系中建立个人平衡计分卡，确定个人的I绩效目的和绩效指标体系，并改善员工绩效管理只呢个存在的I战略导向局限性、鼓励驱动力局限性、绩效管理循环不规范和缺失等问题，保证部门绩效目的和企业绩效目的口勺实现

四、总结我们要根据企业、部门、个人三个层次的目的规定，选择对应的措施，构建企业、部门或团体、员工三个层面的I绩效考核指标体系第三章绩效考核

一、考察对象

1.企业全体员工均需参与考核

2.考察对象简朴分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类

3.员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核

二、考核目的

1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的I管理模式

2.通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间的|互相协作

3、通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平

4、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，协助员工提高自身工作水平，从而有效提高企业的I整体绩效

三、考核原则

1.以提高员工绩效为导向

2.定性与定量考核相结合

3.公平、公正、公开

四、考核用途考核成果欧I用途重要体目前如下几种方面

1.薪酬分派

2.职务晋升

3.岗位调动

4.员工培训

五、考核内容

（一）工作绩效目的设置的规定

1.重要性目的项不适宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的I关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；

2.挑战性指标原则的制定应力争靠近实际，以使目的可以到达，并具有一定的挑战性；

3、一致性各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目时为基准；

4.民主性所有考核目的的制定均应由上下级人员共同约定，而不是由上级指定

（二）管理人员的考核内容

1.绩效维度

①关键业绩指标关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键原因，是衡量被考核人重要工作完毕状况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标a、财务类指标是反应经营管理状况的重要财务数据，分别从不一样侧面反应经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标b、营运类指标是衡量运用营运手段实现本单位生产经营目的的指标,分为五类一是生产经营指标，如工作计划完毕率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环境保护控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等C、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行企业工作方针、发明良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，重要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等d、关键业绩指标的选择和基本目的、挑战目的指标值确实定关键业绩指标的目的值分为基本目的值和挑战目的值基本目的值是圆满完毕年初预算计划所对应的I目日勺值；挑战目的值是考核主体对被考核人在该项指标完毕效果上的最高期望值关键业绩指标的选择和基本目的I值、挑战目的值确实定，要与实现企业总体生产经营目的紧密结合，与管理者的I岗位和职责相一致，做到详细明确,重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量规定，还要具有可实现性和挑战性党群领导在工作目的设定上与行政相似，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同企业各部门领导共同设计和选择；详细指标值，根据企业同意的年度计划、财务预算等，由有关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定考核指标和指标值每年核定一次指标一经确定，原则上不作调整如遇不可抗拒原因等特殊状况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批未获同意的，仍以原指标为准

②工作目日勺设定GS指标:a、工作目改I与目的的设定工作目的与目的J曰勺设定，要根据被考核人日勺工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充足反应考核主体对被考核人工作的期望和规定，做到详细明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考核人关键工作体现的体系详细设定期，考核主体应向被考核人提供有关上级和有关单位的年度生产经营计划；考核主体应理解被考核人实现关键工作目的设定需要的资源和协助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充足沟通，最终到达一致意见b、评估原则日勺制定每一项设定日勺工作目的，都要制定对应日勺评估原贝人评估原则应当是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同c、评估权重确实定工作目的I设定权重，反应考核主体对被考核人工作目的设定GS的期望工作目的设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高d、评估级别确实定评估级别是用来衡量被考核人工作体现的，一般分为四级第一级为未到达预期被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未到达目的；关键工作体现低于合格水平，阻碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目的改I实现；未体现出任职岗位应有的I个人素质能力第二级为靠近预期被考核人职责范围内关键工作中到达了目的，没有超过设定目日勺的体现，个人素质和能力尚有待提高第三级为到达预期被考核人在职责范围内大部分关键工作到达了目的；在少数领域的体现超过了设定的目的；为主管单位整体业务和本单位工作目的设定GS做出了奉献；体现出了稳定、合格的个人素质与能力第四级为超过预期被考核人在职责范围内许多关键工作实际体现远超过预期目日勺；成功完毕了额外的I工作，并为主管单位的整体业务目的和本单位工作目日勺设定（GS）日勺实现做出了奉献；体现出了超过预期目日勺规定日勺个人素质及能力业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目的设定上的完毕状况，对其工作绩效按以上等级标精确定级别档次工作目的设定完毕效果评价，不一样于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营记录数据得出确切的业绩成果，其完毕分值是以考核主体的评级实现时

2.加减分项对于个别尤其重要或者是非常常出现的状况可以通过加/扣分的方式来加强考核的I力度及灵活性，每项范围在一5+5之间〜

①加分项a、对流程和管理制度提出合理化提议的数量b、获得国家级和总企业级荣誉称号

②扣分项a、缺勤率b、违反企业制度

3.能力考核指标

①人际交往能力

②影响力

③领导能力

④沟通能力

⑤判断和决策能力

⑥计划和执行能力

⑦知识能力

（三）一般人员日勺考核内容

1.工作目日勺设定（GS）一般职能人员考核以工作目的设定为考核内容；工作目的设定指标参照管理人员的工作目的设定指标

2.加减分项对于个别尤其重要或者是非常常出现的状况可以通过加/扣分的方式来加强考核日勺力度及灵活性，每项范围在一5+5之间〜

①加分项a、对流程和管理制度提出合理化提议的数量b、获得国家级和总企业级荣誉称号

②扣分项a、缺勤率b、违反企业制度

3.能力考核指标

①沟通理解能力

②计划和执行能力

③专业技能

④学习技能

（四）一般科研人员和生产人员的考核的内容

1.工作业绩

①有详细生产（工作）任务指标的，重要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标工作数量可根据不一样工种（岗位）特点确定考核时详细内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等

②无详细生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员、科研人员等），重要考核详细工作计划完毕状况、岗位职责履行状况、工作。