公司年度经营计划书

公司年度经营计划书

一、的经营方针在认真审视公司经营日勺优势和劣势、强项和弱项日勺基础上，公司发展战略中心对目前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将H勺经营方针拟定为灵活方略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润经营方针是公司阶段性经营的指引思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理H勺各项经营、管理活动，涉及政策制定、制度设计、平常管理，都必须始终不逾地环绕经营方针展开、贯彻和执行

二、日勺经营目日勺（-）核心经营目的，公司的核心经营目H勺是年度销售实现营业额4000万，冲刺目的5000万，增长率20%,保底销售收入4500万，年度税后利润1800-万,保底利润800万在核心经营目日勺中，利润是可以反映公司经营质量日勺唯一指标，也是评价和考核经营团队日勺“核心之核

（二）销售目H勺细分销售目的细分表（计算单位万元/人民币）分类项目年度目的第一季度第二季度第三季度第四季度小电器30006007001000700汽车150120300230800其他15508055200以上〜〜硅橡胶产品生产与销售全年完毕业绩40完万元月度平均业绩第一季度800万元,第二季度850万元,第三季度1500万元,第四季度1000万元上述销售目日勺日勺分解，按《销售目日勺分解表》执行（附件）

三、重要方略□公司此前整个管理以生产为中心，只要货做出来、能销售出去就算工作完毕，即有订单做，能出货就能保证公司生存与发展并且全体员工长期以来都是这种概念，人人都为出货而努力但随着技术的J进步、市场竞争的发展，客户对公司的规定增多，多了差别化、个性化，品质规定更加严格，价格更低因此单一关注生产、出货已经不能完全让客户满意，由外到内而引起H勺公司管理上的问题就越来越暴露的多并且，此前管理关注点是出货、生产，重要针对KJ是产品自身的问题，而没有延伸到一种面出J问题一种问题反复产生或问题性质严重往往波及到流程、职责、原则、设备、材料、工艺、工具、处事观念、解决措施、防备措施、培训等等，这是一种系统化日勺问题系统化日勺问题需要系统化日勺制度、措施做支撑□我司不光要解决产品自身（涉及生产、工艺、品质），还要因此而解决产品自身而延伸出来日勺体系问题解决产品自身问题是解决短期问题，解决体系的问题是解决长期问题，这同步也是观念的转变□另一方面，市场是公司龙头，将在将来两年建立系统化KJ营销体系，发展为制度营销、鼓励营销、服务营销、品牌营销多注重营销分析、客户关系管理、营销鼓励、营销政策□由本来的粗放式管理变为精细化管理，重要是指建立原则化、可操作性日勺工艺文献、品质文献、行政文献，实行量化管理、细节化管理让所有部门能学会使用数据分析，来决策、推动各项工作□由个人作为主体解决事情变为团队解决事情，重要是指变化此前“能人经济”现象，脱离保姆式管理现状，多发动团队力量去思考问题、解决问题，明确责任、工作流程工作措施特别是在工艺管理、品质管理、生产计划管理等方面□变化能人经济现象措施因事设岗，而非因人设岗

四、实现目的H勺保障措施（-）生产资源保障

1.公司新增投资200万元，增长生产设备，扩大生产场地，保证产品生产年度销售实现营业额5000万，冲刺目的6000万和各项营销方略的实现

2.生产部作为二线部门，理应成为业务部的坚强后盾，必须始终环绕客户规定而非生产规定运转，必须按照一线部门的产品方略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动

3.准时交付合格产品，始终是生产管理日勺不容置疑日勺核心任务生产部应签订合适的品质目的，采用合适日勺控制措施，以合适口勺品质成本，为经营一线准时提供合格产品

4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的核心所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以减少材料采购成本为突破口，以提高生产速度、提高单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内日勺各项产品成本日勺减少，使主营业务日勺材料成本控制在45%以内

（二）人力资源保障“服务、支持、指引是人力资源管理永恒日勺宗旨，保障

一、二线部门日勺后勤供应，构建体系、理顺管理，指引核心部门改善人力资源管理，是人力资源部W、J三大任务为此，必须从如下四个方面做好人力资源管理工作

1.加强教育训练建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提高员工和合伙伙伴U勺职业和经营素质

2.建立合理的分派体系建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有鼓励性日勺、涉及员工薪资、福利、红利在内的分派体系；并在施行中不断地加以检讨和完善

3.建立合理日勺绩效管理体系按照“有计划、分环节、可量化、可持续”的原则，由总经理牵头，以目的管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2月1日起，总经理对公司经营团队实行考核；至迟于4月1日起，各部门对干部施行考核；绩效管理必须与分派体系联动履行，以保证目日勺管理切实贯彻

（三）综合管理保障市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将定义成为将来3-5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅日勺管理是公司核心竞争力的一种核心

1.由总经理主导，集合内外资源，自3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起涉及营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅日勺、高效日勺管理体系管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提高效率”为目的，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性口勺有机结合，为必要时的体系认证打好基础

2.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推动管理团队建设、骨干队伍建设、经营目日勺贯彻检讨等工作

（四）财务资源保障,公司将为一线部门提供优势财务资源，在人力、费用、收益分派等各项投入上向一线倾斜与此同步，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度

1.主导成本减少活动在设定成本减少目的的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指引有关部门减少成本

2.健全财务监测体系财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流

（五）组织管理保障

1.由总经理负责，明确各责任部门的目的、责任和相应的权利

2.由各责任部门负责，2月15日前，对各项目的进行层层分解，并与各级主管签定《目日勺管理责任书》，逐级明确目日勺、责任、奖惩等各级主管的《目U勺管理责任书》统一汇集于人力资源部，实行归口管理

3.由营销副总经理负责，组织每月/季“经营目的达到检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进成果

五、总体规定公司高层苏醒地结识到日勺经营目的，是在全面权衡和全面分析日勺基础上制定的，是一种布满机遇和机会日勺计•划，也是一种具有挑战和风险的计划；要将这一抱负变为现实，需要全体员工的共同努力（-）更新观念，创新管理公司觉得，要达到W、J经营目W、J,一方面要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底推弃“因循守旧、得过且过、小步迈进、作坊经营呻勺思想观念，以宏观口勺立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果的捆绑意识，在生产管理日勺流水作业、产品开发的构造系列、采购管理日勺成本减少、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测日勺进一步一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代公司的彻底转型奠定良好H勺基础（-）切实负责，重在行动行动，是一切计划得以实现日勺首要；执行，是一切目的得以达到日勺核心没有行动和执行，一切都是空谈公司规定，各级干部和全体员工以“负责任州勺态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行公司强调干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工裁减计划的首选，一方面予以裁减

（三）业绩优先，奖惩贯彻追求利润最大化，永远是公司经营的灵魂；任何公司的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润利润是公司经营指标欧r核心之核”，销售是实现利润区载体性指标在这一思想指引下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实行紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实行紧密捆绑，采用自上而下逐级考核日勺措施，充足调动全体员工日勺工作积极性同步，对于不能胜任本职的干部（涉及团队成员）和员工，采用积极让贤、组织调节、公司劝退、末位裁减等措施，增强造血功能，提高管理体质总之，公司但愿并规定所有兴业从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效兴业，实现.业绩翻番呻勺伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的奉献！。