项目精细化管理督导巡视评分表及评分标准

附件3项目精细化管理督导巡视评分表项目名称所属公司（填写到处一级）所占分扣分序号扣分说明备注检查内容值分值检查得分

1.

2.1XXX

3.••••••

1.

2.2XXX

3.合计//督导巡视组（第组）小组组长签字:组长签字:

1.工程部提出《机械设备配置计划》，物机部按照优先使用自有设备的原则，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司审批执行；机械设备配置计划未按规定执行扣1分；机械

2.机械租赁协议经项目部评审、会签，并报公司审批后签租赁协议未评审、会签或审批，每出现一次扣订，严格执行公司发布的限价；

0.5分，扣完2分为止机械设备进（退）场19机械管理

3.机械设备进（退）场时，要对设备的完好状态、安全及环6时，未按规定进行验证及价值评估，每出现一保性能进行验收，验收时出卖方、出租方、安装单位、项目部次扣

0.5分，扣完2分为止；未制定机械设备过机械工程师要共同到场按规定验收签字，并做好价值评估及机使用核算办法、未建立消耗台账、未进行使用程械设备进（退）场验证记录；费用成本分析，扣1分管

4.制定以机械设备的台班或工作量核算办法；建立燃油、电理力、配件消耗台账，定期开展机械使用费用成本分析未进行物资市场调查扣1分；调查了但未撰写

1.组织人员分施工前、施工中，定期、不定期进行物资市场调查报告（调查纪要）并备案扣

0.5分；调查物资物资市场调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案；201了但调查内容不齐全，缺一项扣（）.1分，扣管理调查

2.调查内容涉及本地及周边各种资源状况、价格、重要物完（）.5分为止资供应商情况等项目物不使用系统扣1分；须在8项（计划、供应、资管理项目物资设备部应全面应用中国中铁项目物资管理信息系统，采购、验收、发料、库存盘点、核算、周转材211信息系通过信息系统的应用，实现项目部物资管理的全过程管控料）管理过程中使用系统，缺一项扣

0.2分，统应用扣完1分为止

1.工程部通过项目管理信息系统编制《分工号重要物资需用量明细表》表

（0901）,经项目总工程师复核、签认；

2.物机部未编制《分工号重要物资需用量明细表》扣

0.5据此通过项目管理信息系统编制《重要物资需用限（定）额数物资计划分；未编制《重要物资需用限（定）额数量总22量总计划表》表

（0902）,作为整个项目物资采购、消耗的总控1过管理计划表》扣

0.3分；物资计划未按程序审核、目的，当有变更时，及时调整；程物资审批，每出现一次扣

0.1分，扣完

0.2分为止

3.季（月）度物资申请（采购）计划经项目工程部、工经部管管理和财务部等部门审核，领导审批后组织实行理

1.供应商调查对不在上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中的供应商须进行调查，办理相关手续后方可使用；未按规定对供应商进行调查，每出现一次扣

012.供应商评价根据“谁采购谁评价”的原则，对物机部调物资供应分，扣完

0.5分为止；未按规定对供应商进行23查的供应商进行评审，经评审“合格”的供应商，上报公司纳1商管理评审，每出现一次扣（）.1分，扣完

0.5分为入《合格物资供方名录》；每年项目部对本单位所评价的合格止供应商进行一次复评，复评不合格的列入《不合格物资供方名录》，三年内不得使用

1.注册使用中国中铁电子商务系统；未注册、未使用中国中铁电子商务系统扣

0.

52.严格按照上级公司的物资采购制度、采购计划进行材料分；未按照物资采购制度或采购计划进行材料采购，实行集中采购，施工辅助用料实行网购；采购的，每出现一次扣

0.1分，扣完

0.5分为24物资采购

3.招标及批量采购物资必须与供方签订采购协议，采购协2止；未按规定进行采购协议的签订、未建立协议及相关补充协议签订前须进行两级协议评审，报公司审批后议管理台账，每出现一次扣

0.1分，扣完

0.5签订，物机部建立物资采购协议管理台帐；分为止；劳务公司自行采购工程实体物资，扣过

4.严禁劳务公司自行采购工程实体物资（）.5分程物资管管理

1.物机部负责对进场物资的数量和质量验收把关；对所有理进场物资必须实行两人或以上共同验收制度，及时填写《进场/入库物资验收登记簿》

（0907）；

2.物资、材料质量保证书原件、抄件必须与原厂核对，检查其中有一项未执行扣

0.5分;执行了但未到位物资验收25报告完整，保存完备；2时，每出现一次扣

0.1分，直到扣完

0.5分为与检查

3.按规定程序进行检查和实验，建立《物资送检台账》

（0908）；止

4.物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物资按规定进行标记

1.物机部必须依据工程部提供的《重要物资需用量核算表》，建立《分工号重要物资限（定）额供应台帐》，按照材料计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应；

2.按照协议规定进行劳务公司的物资发放，领料必须是有权领料人签字；对劳务公司的施工用料进行动态管理，及时掌过握现场材料的消耗情况，严禁劳务公司在施工过程中偷工减料其中有一项未执行扣

0.5分;执行了但未到位程物资物资使用26以及将施工用料或工地剩余物资对外解决或销售；2时，每出现一次扣

0.1分，直到扣完

0.5分为管管理与盘点

3.物机部应使用中国中铁工程项目物资管理信息系统，按止理工号、单位，发料、核销、核算、盘点，月末编制物资收、发、存动态表、周转材料摊销单等，财务部按月审核单据、进行对账解决；

4.实行物资月末盘点制度，物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅涉及库房及料场的原材料库存，还涉及各工号、各工序未投入使用原材料、在制品、半成品库存

1.项目部对重要物资应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作每季度应进行一次具体“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，基础数据真实、完整；严格执行得1分，每一项未执行扣

0.5分，执27物资核算

12.项目部应对劳务公司施工用重要材料消耗月核算、定期行未到位扣

0.2分考核；制定节超奖惩机制，分析节超因素，提出改善措施，并对超耗材料按协议约定进行结算过程物资

1.物机部依据《施工组织设计》中的周转材料和小型机具编管管理周转材料制需用计划，根据使用情况形成使用成本预算，经项目经理审其中有一项未执行扣

0.5分；执行了但未到位28理和小型机核后，报公司审定后拟定是否新购或租赁；1时，每出现一次扣

0.1分，直到扣完

0.5分为具管理

2.项目部建立健全周转材料和小型机具的收、发、存、领、止用、退、租赁台帐，加强周转材料的现场管理

1.项目部应成立项目废旧物资解决领导小组；

2.领导小组需对解决的废旧物资按公司规定进行评估，提工地剩余出报告上报公司；其中有一项未执行扣（）.5分;执行了但未到位物资和废

293.废旧物资解决须由财务、物资、工程技术、纪委人员组成2时，每出现一次扣

0.1分，直到扣完

0.5分为旧物资解的工作小组实行，对定价、计量、发货、收款等环节进行监督；止决

4.项目部解决后，须向公司提交完整解决报告物资物资调差工经部、物机部等部门及时收集、妥善保管相应阶段物资采购301未严格执行时扣1分管理资料管理资料、原始票据，以便向业主提供全面、真实的调价依据

1.项目部应实行全面预算管理，以成本预算为基础，编制钞票过流预算，运用钞票流预算约束成本费用支出；全面预算管理未执行扣1分；未制定《清欠程

2.制定《清欠工作方案》，提出具体措施，开展清欠工作；工作方案》、开展清欠工作扣1分；外部单位管

3.劳务款、材料款、机械租赁费等费用的支付，必须将款项直付款每出现一次违规扣

0.2分，扣完1分为止；理接转账支付到对方账户；未按责任成本计价，每出现一次违规扣

0.2分，31财务管理

4.实行责任成本计价，作为公司拨付项目资金的控制依据7扣完1分为止；资金支付每出现一次违规扣

0.

25.资金支付实行党政会签、以收定支原则；分，扣完1分为止；私设小金库扣1分；对发

6.严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳票未履行鉴别真伪程序并做相应台账记录扣1入统一的会计账簿进行核算；分

7.严禁假发票报销入账，对单笔金额5000元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序并做相应台账记录

1.收尾项目发生的各项费用由公司相关部门审核，经公司总会计师审批后，列支项目成本费用；收尾项目发生费用未按规定审核、审批的，每

2.明确项目经理是收尾项目清收清欠管理第一负责人，工出现一笔扣

0.2分，扣完1分为止；竣工清收收程部、工经部、财务部负责人是具体贯彻人，且不因工作岗位清欠管理未明确相关负责人及职责的扣

0.5尾的调整而改变；分；未明确工程资料移交负责人扣

0.5分；归32项目收尾管理4管

3.明确项目总工程师为工程资料移交资料第一负责人，项档资料未及时编制、移交的扣

0.5分；外业完理目部归档资料齐全并按规定办理，应填好《撤消项目应上报资毕后，剩余业务和资料未按规定移交的扣

0.5料清单》表

（2101）和《项目管理资料归档移交表》表

（2102）；分；未认真对待针对项目的各种投诉，对公司

4.外业完毕后，剩余业务和资料移交公司对口部门，原项目形象和信誉导致了一定影响扣1分负责人的责任不变；

5.应高度重视投诉处置工作，及时解决好各种投诉事件后未进行项目后评价、未编写后评价报告扣1分；项R竣工后，与《项目管理策划书》比照，对工程项目的准备、33评项目后评价2后评价工作虽进行了，但内容不全，每缺一项过程管理至收尾的整个过程进行分析评价，编写后评价报告价扣

0.2分，扣完1分为止合计100/注

1.以上检查内容中表格的编号为《工程项目精细化管理办法（试行）》附件中的表格编号；

2.结合每项检查内容的具体规定，视实际完毕工作的质量情况，酌情扣减相应项分值；

3.精细化管理办法中“安全、质量、进度、职业健康卫生、作业层建设”等内容，在督导巡视实行办法相应模块内评分项目经理签字:项目经理联系方式:（评分依据项目精细化管理督导巡视评分标准）项目精细化管理督导巡视评分标准（试行）中国中铁股份有限公司二月项目精细化管理督导巡视评分标准（试行）序检查内容所占评分标准备注号分值精细化管理阶段具体规定

1.精细化管理相关文献齐全（不含安全、质量、作业层建精细化管理相关文献不齐全扣2分；未按公文设文献，此部分文献在其它相关模块包含），并按收文、分发、精细化管理流程解决的扣1分；未进行有计划的-1传阅、学习等流程解决；1推动培训、考试扣（）.5分;耒进行相关活动的扣

0.

52.精细化管理相关制度进行全员培训、考试等有计划实行；4分

3.运用生产会、周例会、早点名等形式进行精细化管理、责任成本管理宣传培训活动

1、调查提纲与人员分工由公司下文；前

2、施工调查

1.积极参与公司组织的施工调查；未参与公司组织的施工调查，扣2分；不期报告改由公2施工调查

2.具有公司下发的施工调查报告；4具有公司下发的施工调查报告扣1分；拟策

3.拟任项目经理参与任项目经理未参与扣1分司下发；划

3、项目经理参与（调查组副组长）

1、补充对内

1.接受公司组织的管理交底；管理交底没有执行扣2分；交底内容没有进部的管理交3管理交底

2.对交底内容进行内部学习，使交底内容传递到相关业务3行内部学习与传递，扣1分底进行培训人员与传递

1.根据协议、施工调查报告和公司管理交底及时编制项目策划书，项目中标后1个月内编制完毕；

2.重要内容应涉及（但不限于）以下内容项目概况、管未按照规定在规定期间内编制完毕《项目管前理目的、产品清单、管理责任矩阵、钞票流分析及资金计划、理策划书》扣1分；《项目管理策划书》重要期4项目策划书责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核5内容每缺一项扣

0.2分，扣完3分为止策办法、项目的管理模式及分包模式、实行要点、资源配置计划、《项目管理策划书》未通过相关部门评审、分划进度计划、风险分析与对策、变更索赔、重要施工方案及大临管领导审批的扣1分工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等；

3.《项目管理策划书》通过相关部门评审、分管领导审批成立以项目经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门5成立项管会负责人为成员的项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管1没有成立项管会扣1分；无活动记录扣

0.5分理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和管理项

1.项目部建立管理工作责任矩阵；目管理工作责任矩未建立责任矩阵扣1分；未制定部门机构和

62.以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员2部阵员工岗位责任书扣1分工岗位责任书组建

1.具有一定规模的项目设立五部两室及党群组织；未按规定设立五部两室及党群组织的扣1分；7设立项目机构

22.按照公司定编定员拟定项目人数未按照公司定编定员拟定项目人数扣1分按照《项目管理策划书》的内容和格式编制月、季、年度报未上报扣2分；少上报1次扣

0.2分，扣完18项目管理报告告并上报公司2分为止

1.分包结算必须坚持量价控制，必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批，在办理分包结算时必须做到“三统分包结算不合规一次扣

0.5分，扣完3分为止；9分包管理一”、“四不结算”；6未及时办理末次结算，签订协议封帐协议，每

2.对已完毕协议约定工作量的项目，项目部要及时与分包出现一次违规扣

0.5分，扣完3分为止公司办理末次结算，按程序报公司审批后，签订协议封帐协议

1.将协议按照分包协议、物资设备采购协议、机械周转材料施租赁协议、其他协议（临时用地、技术服务征询）等进行分类工管理，并指定专人管理协议，实行“一协议一登记”原则；协议未实行分类管理扣1分；未成立协议评审准

2.应成立协议评审小组，项目经理任组长，协议评审应形成小组扣1分；协议签订程序不规范，每出现一备书面评审意见并上报公司；次扣

0.2分，扣完1分为止；项目部为另一方

3.协议在完毕评审后，按照规定上报公司审批，按审批的意10协议管理5提供任何形式的担保，每出现一次扣

0.2分，见签订正式协议，并及时上报备案；扣完1分为止；项目实行过程中发生“例外事

4.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担件”，未实行例外管理，每出现一次扣

0.2分，保；扣完1分为止

5.项目实行过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的特殊事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理项目责任成本预算下达后，项目经理与公司总经理签订项目未按规定期间签订项目部经济承包责任书扣311经济承包责任书3部经济承包责任书分未建立以项目经理为第一负责人的成本管理责责任成本

1.建立以项目经理为第一负责人的成本管理责任体系；123任体系扣1分；未建立项目责任成本管理责任过体系

2.建立项目责任成本管理责任矩阵项目矩阵扣2分程成本管管理责任成本未按照分部分项工程进行责任成本分解扣3理13责任成本按照分部分项工程进行分解3分解分;进行了但未完全分解到分部分项扣2分

1.严格执行公司针对本项目发布的劳务分包、材料采购、周转材料及机械租赁限价；

2.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理，加快项目周转材料的周转次数，减少周转材料成本；严格执行第1项限价规定得3分，其余4项分责任成

3.做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作，按台班别得1分,否则扣减相应分值；执行了但未到147本控制产量进行考核，严格按工程量进行费用结算；及时进行租赁设位时，每出现一次扣

0.2分，直到扣完相应分备的清退，严禁机械设备闲置；值为止

4.严格控制现场管理费支出；

5.建立工程数量、物资、机械等总控台账，并与工程分包相相应未分析扣3分；已进行分析但未按照规定的频责任成按月或季进行责任成本分析，查找问题、分析因素，制定整153次执行或分析活动流于形式，每次扣

0.2分，本分析改措施扣完2分为止

1.编制变更索赔策划书，报公司审批；

2.定期召开变更索赔分析例会，查找存在的问题，制定《清变更索赔16收工作方案》，明确相关负责人，提出具体措施，推动变更索3其中有一项未执行扣1分过管理项目赔（清收）工作；程成本管

3.及时收集变更、索赔相关证据，按规定上报资料管理成本信理17息化应用使用成本信息系统办理平常业务3符合条件的项目部，未使用时扣3分

1.项目经理负责组织编制施工组织设计；项目总工负责编制专项施工方案;实行性施工组织设计完善、审批合规、并按审批意见修订完善；

2.项目总工程师对技术人员按专业和技能进行具体分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责；

3.设计文献审核记录、图纸会审记录等有关资料应登记保存，建立管理台帐，跟踪解决结果；18技术管理

4.应安排专人管理设计变更资料，建立设计变更动态台帐

5.7其中有一项未执行扣1分制定科研、工法及专利工作计划，积极开展“四新”技术的推广应用工作；

6.应明确节能减排主责部门，设立专（兼）职管理人员，常态化开展节能减排工作，填报相关报表；

7.临时工程实行前应由项目部根据公司临时建设标准及建设单位相关标准规定编制临时工程施工方案及预算，并上报公司进行审批后执行。