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再生产的发展模式）；
（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发，自下而上推进的，采用内涵扩大再生产）
4、企业可以根据自身的实际状况，采用如下两类竞争方略企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点一是独特性；二是受到消费者青睐
（1）廉价竞争方略企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率合用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场拥有率为竞争目的的企业
（2）独特性竞争方略以物美取胜a创新竞争方略即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争方略即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品其有点为满足特定需要，减少价格敏感性、溢价赔偿
十六、人力资源战略规划按照不同样的标志可以作出辨别
1、从时限上可辨别为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源方略
2.从层级和内容可以辨别为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利与保险方略、员JL鼓励与发展方略、劳动关系管理方略等
3.从性质上可辨别为吸引方略、参与方略和投资方略三种类型
十七、企业竞争方略与人力资源管理方略对应关系:
1.对应关系表P23表1-1P24表吸引方略投资方略参与方略1-2企业决策权下放，员工参与管中央集权、高度分工、理，使员工具有归属感，重视发重视人才储备和人力资本投资，企严格控制、根据工资、挥绝大多数员工的积极性和积特点业与员工建立长期工作关系，重视奖金维持员工的J积极性和发明性发挥管理人员和技术人员日勺作用极性竞争方略廉价取胜创新性产品高品质企业文化官僚式+市场式发展式+市场式家族式+市场式管理模式科学管理模式IBM企业投资方略模式日本企业管理模式具有一定的稳定性和聘任多于实际工作需要的员工，重可靠性，掌握简朴的视专门人才储备和培养，高度重视操作技术，高效率地员工的1教育和培训，不停提高员进行生产并对员工工和企业素质，并通过提供较高时对员工规定进行严格的监督和控薪凑福利保险，与员工建立稳定关制系企业范围大部分外资或者合资企业大部分外资或者合资企业大多数企业日勺人力资源管理采用的方略
2.企业竞争性方略与人力资源管理方略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性
3、企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为一是物质性的管理活动可以的J作用和影响；二是企业多种有益信息的传递和灌输
4.企业人力资源方略不仅对人力资源管理系统的I运行起决定性指导作用，企业战略目的口勺内化是员工行为的先决条件
十八、人力资源战略规划的重要影响原因（P25图人力资源战略的多种制约原因）L企业外部环境
（1）劳动力市场的完善程度（企业外部劳动力市场的劳动供应与如下原因有关劳动力参与率；人口的平均寿命；工作时间长度；人员素质和技能水平提高的程度；国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的J影响；产业构造的调整）
（2）政府劳动法律法规的健全程度
（3）工会组织日勺作用
2.企业内部条件
（1）企业文化
（2）生产技术
（3）财务实力其他考点波特《竞争战略》提出5个重要原因决定着产业竞争状态
（1）新进入本行业者的威胁；
（2）产业内部既有企业日勺竞争；
（3）替代性产品或者服务的威胁；
（4）购置者的谈判条件和实力；
（5）供应商的谈判条件和实力
十九、企业文化L定义企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则2,分类按照企业的J内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化辨别为
（1）家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一种大家庭，彼此关怀爱惜，忠心敬业，发扬企业良好老式）
（2）发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切重视发展与创新）
（3）市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工准时按质完毕工作任务和经营目的）
（4）官僚式企业文化四种类型（但凡循规蹈矩，规定员工有章可循，有法可依强调组织构造的J正规化，企业管理追求稳定性和持久性）
3.分层企业文化以企业精神为内核，分为三个层次
（1）最外层为物质层，也称企业硬文化（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等）；
（2）中间层为制度层；
（3）最内层为精神层，也称企业软文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质）
4、特点企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等
二十、从企业人力资源战略规划与管理时全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划日勺实行、战略规划的评价与控制二个重要环节日勺统一
1.人力资源战略规划的设计与形成
（1）企业人力资源战略规划的设计规定应当充足体现信念、远景、任务、目的、方略等基本要素的统一性和综合性
（2）企业人力资源内外部环境日勺分析外部环境（机会、威胁）、内部能力（企业优势、企业劣势）机遇包括经济高速发展，政府政策愈加宽松，劳动力市场机制日臻完善,竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；攻打不利，防御失败等
（3）企业人力资源战略的决策以企业在对外部环境和内部能力系统分析为基础机会扭转型战略攻打型战略内部劣势--------------------------------------------------------------------------------►内部优势防御型战略多样型战略威胁
2.企业人力资源战略规划日勺实行企业人力资源战略规划形成之后，应从如下五个方面入内部资源的合理配置；
（3）建立完善内部战略管理的支持系统；
（4）有效调动全员的积极原因；
（5）充足发挥领导者在战略实行中的关键和导向作用
3、企业人力资源战略规划的I评价与控制过程包括
（1）确定评价的I内容；
（2）建立评价衡量原则；
（3）评估实际绩效；
（4）根据分析成果采用行动，对战略决策进行必要的修改调整第二节企业集团组织规划与设计
一、企业集团日勺定义及特性
1.定义企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子企业为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多种法人企业构成H勺经济联合体
2.基本特性
（1）企业集团是由多种法人企业构成的企业联合体而企业集团自身不是法律主体,没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏日勺经济实体，也不具有总体法人地位
（2）企业集团是以产权为重要联结纽带企业集团以母子企业为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特性
（3）企业集团是以母子企业为主体主体是关键层和紧密层，关键层是集团企业，实质上是控股企业、母企业性质；紧密层是若干全资子企业、控股企业
（4）企业集团具有多层次构造在企业集团内部，集团企业根据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整构造具有金字塔式垂直控制的分层次的组织构造第一层次企业是集团企业；第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子企业、关联企业、再投资设置日勺二级子企业、关联企业构成其他考点控股分为绝对控股（持股比例超过50%）和相对控股（指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%）o协作企业是指集团企业或子企业以协议、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系企业集团关键层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团企业、控股子企业、参股关联企业和协作企业这四个层级
二、企业联合H勺形式
1.卡特尔即生产同类产品日勺企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体（德国1865年）
2.辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参与者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理（德国）
3、托拉斯构成托拉斯日勺原各企业的法人地位被取消，以该托拉斯大企业时分企业形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所有企业时生产、销售和财务活动（美国1882）
4.康采恩参与康采恩的企业在法律上是独立时，具有法人资格，不过生产经营时方针政策方面必须服从关键时统一领导（德国20世纪23年代）是现代企业集团的雏形,但不能代体现代企业集团，由于具有自上而下控制的意思，不合用于战后的企业集团真正意义上日勺现代企业集团，是二战后来，独具日本特色的现代企业集团模式
三、企业集团日勺重要作用
1、企业集团是推进国家产业构造调整，增进产业升级日勺主导力量
2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体
3.企业集团是市场秩序欧|自主管理者，可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争
4、可以很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用
四、企业集团的优势
（1）规模经济的优势；
（2）分工协作日勺优势；
（3）集团的“舰队”优势；
（4）“垄断”优势（是一切大型企业和大型企业组织追求日勺最高目日勺）；
（5）无形资产资源共享优势；
（6）战略上的J优势；
（7）迅速扩大组织规模的优势；
（8）技术创新的优势
五、企业集团日勺治理构造
1、企业法人治理构造时性质由产权构造的性质所决定产权是所有权、经营权、转让权和分派权时总称企业产权构造分为两个层次法人股东和个人股东之间的构造、法人股东内部的构造产权构造设计目的一是对企业进行控制，二是为了选择企业治理构造
2.狭义的企业治理构造是指有关董事会的功能、构造、股东的权力等方面的制度安排广义的企业治理构造是指有关企业日勺控制权和声誉索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的I安排
3.企业法人治理构造包括
（1）股东大会（最高的权力机构）、董事会（企业治理构造时中枢和管理权力中心,企业经营管理的真正权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）日勺建立及权力分派的制度安排；
（2）股东（重要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
（3）对经理人员的鼓励和约束机制的设计及实行措施；
（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式
六、企业集团管理体制欧I特点企业集团的本质、企业集团独特日勺组织构造，决定着企业集团管理体制的特点
（1）管理活动H勺协商性；
（2）管理体制的创新性；
（3）管理内容的复杂性；
（4）管理形式H勺多样性；
（5）管理协调的综合性（以经济措施和法律措施为主，辅以全体组员企业事先承认日勺、必要的I行政协调）；
（6）利益主体多元性与多层次性第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划
一、战略与方略（战略是方略口勺上位概念）战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展区（大体方针；方略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略日勺下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及多种有关原因进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目口勺出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体筹划人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程
三、战略性人力资源管理概念H勺理解L战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念
七、对日勺处理集团利益关系日勺四个基本原则
（1）坚持等价互换原则；
（2）坚持共同协商、合适让步原则；
（3）坚持集团整体效益和组员企业利益相统一的原则；
（4）坚持平等互利的I原则
八、国外企业集团管理体制的类型L欧美型欧美型企业集团实行“母企业（集团本部）一子企业（事业部）一工厂”三级组织构造形式，包括“母企业一子企业一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变化形式在“母企业一子企业一工厂”形式下，母企业是企业集团的决策权力机构，母企业实际上是一种控股企业母企业的重要职能是
（1）生产、经营、计划的协调与控制；
（2）组织管理与协调；
（3）财务管理（包括税后利润分派）；
（4）投资的协调与控制；
（5）子企业高级职工的聘任在“集团本部一事业部一工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位实质上还是一种“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上日勺“企业集团”集团本部起到企业集团投资中心时作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团W、J生产中心
2.日本型该管理体制重要是指日本、韩国等国家某些大时企业集团所采用日勺一种管理模式这一类型日勺企业集团实行“经理会一企业一工厂”三级组织构造形式经理会是实际上的大股东会，职能重要有
（1）在集团组员企业之间进行调整组合；
（2）决定集团组员企业构成共同投资企业；
（3）决定集团日勺对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业日勺投资；
（4）决定组员企业领导层的人事问题集团组员企业作为独立法人，自己决定企业的J发展战略和投资计划，实行统一的生产经营工厂是企业日勺生产单位，执行企业的生产计划，并只对企业负责
九、国外企业集团管理体制的特点
1、组织严密性集团组织构造必须包括
（1）职能化系统，实行专业化分工；
（2）权力系统，导致集团组员接受管理者的决定；
（3）决策系统，对集团区I经营管理进行合理决策国外企业集团组织构造四种基本类型直线组织、职能组织、直线职能（参谋）组织和委员会组织
3.因地制宜性
4.重视人的J作用
十、国外企业集团内部集权与分权
1.母子企业型企业集团内部集权与分权母企业承担时经营责任重要分为三种状况
（1）对一般控股企业，母企业董事会组员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子企业导致损失的，应承担赔偿责任；
（2）对有控制协议啊子企业时盈亏负责，子企业时年终亏损假如不能用该企业积累日勺利润后备金弥补，则必须由母企业来平衡，但母企业不承担子企业欠第三者时债务；
（3）对有利润上缴协议的子企业，母企业和子企业可以成为一种纳税单位，子企业在经济、财务和组织上并入母企业，只是保留法律上的独立地位
2.集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施重要有资金控制、计划控制、分派控制、人事控制
十一、企业集团的I组织构造的定义、层次及联结方式
1.定义企业集团的组织构造是指企业集团内部各组员企业互相发生作用日勺联络方式和关系形式，或者说企业集团的组织构造是指集团内部各组员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式组织构造是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础
2、层次根据企业集团组织构造的功能特点，可以从关键企业、控股子企业和协作（关系）企业三个层次加以剖析
（1）关键企业确实定通过资本参与（持有相称一部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、提供贷款等多种形式控制子企业
（2）在企业集团内部，就关键企业与其子企业、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式控股子企业在集团关键企业的决策下履行着完毕任务日勺使命，首先是完毕关键企业下达时销售额和利润额；另首先是为关键企业日勺主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营
（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受关键企业时制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，重要体现为企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质
3、联结方式企业集团组织构造层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系（运用范围更广）加以联结资金借贷型联结方式的优势
（1）资金借贷可以防止股权交易，保证企业相对的资产独立性；
（2）对于中小型企业来说，由于社会融资规定严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入对应的财团；
（3）债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，因此选择资金借贷方式对其来说更有利
十三、组织构造的影响原因变化日勺外在原因市场竞争、产业组织政策（政府采用的手段重要有控制市场构造、控制市场行为、直接改善不合理的资源配置）、反垄断法（影响最大）变化时内在原因共同投资（形式上是股份企业，由一部分法人单方面占有，其特点是排斥他人）、经营范围（通过横向扩大、纵向扩大和混合扩大三种形式）、股权拥有变化趋势企业集团内半紧密型和松散型组员企业逐渐增长（与资金借贷型和业务协作型组织构造联接方式的大量出既有关，业务协作型时业务范围包括生产时分工和协作、技术上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面时协作）
十四、企业集团组织构造模式日勺选择:企业集团组织构造按照结合形态欧I不同样，可分为横向结合和纵向结合两种类型
1.横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由组员企业采用互相持股而形成的I组织形式，特性综合区I产业体系；互相持股；社长会形式；主银行制度；综合商社日勺关键地位；设置共同投资企业,即合资企业；使用共同的商号和商标
2.纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团关键企业对其他层次企业采用垂直持股或控股而形成的组织形式，按照关键企业与其他层次企业之间在协作和所有权日勺关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列
（1）企业系列就是组员企业在协作和所有权方面同步存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的I方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股特点集团企业总部直接参与经营，经营集团欧I主营产品长处是管理层次少，工作效率高；由于主体企业日勺特殊地位，主体企业对组员企业时协调较为轻易缺陷是使高层管理者陷入平常活动,无法进行长期性日勺计划考虑；并且，由于高层管理者各自负责一种部门时工作，因此他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个企业时政策，成果使得企业政策制定和计划编制成为有利害关系时各方协商日勺成果，而不是根据整个企业时全盘需要作出日勺反应
（2）控股系列是指以控股企业为顶点，由控股企业直接或间接持有下属企业的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列特点集团企业不参与生产经营活动，完全是一家股权管理企业，对大型跨国企业非常适应控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股企业作为集团企业总部，控股企业设置专门日勺企业集团职能部门，负责集团日勺管理工作，指导和协调组员企业日勺生产经营活动
十五、企业集团职能机构的形式及优缺陷
1.依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚欧I主体企业的职能机构同步作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的J管理体制优势
（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；
（2）集团企业的总经理与各职能机构彼此熟悉，轻易开展工作，且由于集团企业、关键企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，轻易协调、指挥集团和各组员企业的生产经营活动缺陷
（1）集团企业的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，轻易导致失误；
（2）集团企业时总经理和职能部门也许由于习惯上日勺原因或其他原因，轻易忽视其他组员企业时利益，或者怕其他组员企业说自己偏袒本企业,而不敢坚决地处理问题
2.独立型的职能机构，它是在各组员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团日勺职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各组员企业的生产经营活动长处是各职能部门职责明确，层次清晰，一般不会发生偏袒某个组员企业的现象缺陷是难以在短期内形成一种指挥灵活、效率高、强有力日勺集团管理系统合用于由行政性企业或者企业性企业转变来的企业集团，或者是若干实力大体相似的企业构成关键层的企业集团股份制企业集团也采用为好
3、智囊机构及专业企业和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设置智囊机构及必要的专业企业和专业中心企业集团设置的专业中心重要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等设置汽|业务企业重要有进出口贸易企业、产品销售服务企业、物资供应企业、运送企业、财务企业等
十六、企业集团保证组织有效运行的基本措施
（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行状况进行检查；
（2）对各级组织机构日勺工作效率进行评估；
（3）对组织中纵向管理与横向管理时协调关系进行定期或不定期日勺监督检查必须对的处理好三种重要关系
（1）直线主管与参谋人员日勺关系；
（2）组织集权与分权的关系；
（3）主管与下属日勺授权关系第三节企业集团人力资本战略管理
一、人力资本日勺含义及特性:
1、含义人力资本是可以带来目前或未来收益的存在于人体之中的人日勺知识、技能、健康等综合的价值存量首先，人力资本是活时资本，它凝结于劳动者体内，体现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反应人力资本实质日勺是劳动者的智慧和能力另首先,人力资本由一定日勺费用投资转化而来，没有费用日勺投入就不会获得最终，劳动者拥有的J人力资本价值，可以通过生产劳动转移和互换，并实现价值的增长
2、特性
（1）一种无形的资本；
（2）具有时效性；
（3）收益递增性；
（4）累积性；
（5）无限发明性（人力资本是经济资本中日勺关键资本，是一切资本中最宝贵的资本日勺主线原因）；
（6）能动性；
（7）个体差异性
二、企业人力资本
1.企业日勺总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）企业人力资本定义为企业全体员工投入到企业中的可认为企业目前或未来发明收益日勺人的知识、技能和体能等投入量的价值
2.企业人力资本的范围广义的企业人力资本包括董事会组员一董事日勺人力资本、经理班子组员时人力资本以及企业内部各个层级日勺技术人才、管理人才和所有员工所拥有日勺人力资本狭义的人力资本重要包括经理班子组员、高级管理人才和高级技术人才
二、人力资本管理与人力资源管理的关系
1、彼得・德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是管理企业、管理经理人员和管理员工及他们日勺工作
2.人力资源具有其他资源所不具有日勺素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”有专家认为，人力资源是一种大概念，是企业中所有人；而人力资源专指两种人（一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者）
3.人力资源管理和人力资本管理的不同样点
（1）人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及怎样发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的I研究和实践
（2）人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位日勺基本见解与人力资源管理不同样人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的I投资者将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报
三、企业集团日勺人力资本管理
1.企业集团日勺人力资本管理就是对企业集团时人力资本进行有效配置和合理运用或者既包括对企业集团内部集团企业以及各组员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能rJ人日勺管理企业集团人力资本管理时主线目的是使企业集团各组员企业以及他们叫人力资本自身收益最大化
2.企业集团人力资本管理的J内容
（1）人力资本的战略管理；
（2）人力资本的获得与配置；
（3）人力资本的价值计量；
（4）人力资本投资；
（5）人力资本绩效评价；
（6）人力资本鼓励与约束机制
3.企业集团人力资本管理的特点
（1）企业集团人力资本日勺整合与协同效应；
（2）集团企业对组员企业人力资本的管理重要是以产权控制为主时间接控制；
（3）以母子企业之间的I人力资本管理为重点；
（4）人力资本管理具有多种层次构造
4、企业集团人力资本管理的优势
（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；
（2）它可以发挥团体优势和整体实力；
（3）它具有很强的吸引优秀人才日勺优势；
（4）人力资本可以在企业集团内部转移
5.实行企业集团人力资本战略的基本原则
（1）适度合理；
（2）集权与分权相结合；
（3）权变原则
四、制定人力资本战略常用的措施有
1.双向规划过程
2.并列关联过程3,单独制定过程又分三种状况
（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；
（2）人力资本战略与企业集团总体战略同步制定；
（3）人力资本战略时制定在企业集团总体制定之后进行长处是不依赖企业集团总体战略，可以针对某个详细问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本日勺重要作
2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理口勺过程（愈加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性）
3.战略性人力资源管理是现代人力资源管剪发展区|更高阶段
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的规定，他们不仅应当具有战略规划管理的I知识和技能，还必须具有更高水准的决策力和执行力
5.战略性人力资源管理是现代人力资源管剪发展时必然成果
四、战略性人力资源管理定义战略性人力资源是现代人力资源管剪发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的主线性转变，最终确立以可持续发展为目的，以提高关键竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系
五、战略性人力资源管理经历H勺重要发展时期及其重要思想
1.经验管理时期（西方资本主义工业革命一19世纪末泰勒制产生之前）重要思想资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来时伤害是无法弥补的JL厂主把一种人肢解成多种碎片，使其变成机器时附属物，JL人在工作中时活力完全消失，而工作变成了令人厌恶时苦差事罗伯特•欧文一一“现代人事管理之父”（最早创立工作绩效评价系统）用局限性它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实行效果同步，它日勺实行效果也取决对企业集团最重要问题日勺体现程度
五、企业集团人力资本战略的实行
1、企业人力资本战略的实行阶段
（1）统一认识阶段；
（2）战略的计划阶段；
（3）战略欧I实行阶段；
（4）控制与评估阶段
2.企业集团人力资本战略的实行重要与如下五个原因有关
（1）集团企业级组员企业各级管理者的素质；
（2）组织构造；
（3）企业文化和价值观；
（4）资源分派；
（5）计划控制与员工鼓励制度
3.人力资本战略实行日勺模式常见的有如下五种
（1）指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行
（2）变革型特点是高层经理重点考虑战略的I实行问题，合用于环境确定性较大日勺企业集团
（3）合作型强调发挥集体的智慧，采用多种手段使集团高层管理者参与战略制定、实行和控制的各个阶段，合用于处在较复杂而又缺乏稳定性环境时企业
（4）文化型强调企业集团日勺所有员工都参与战略时制定与实行，使集团上下、各组员企业时所有员工抵达共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实行迅速，风险小，集团发展迅速
（5）增长型这种战略时制定与实行过程是自下而上的过程关键是高层管理人员怎样鼓励下层管理人员发明性地制定和实行战略
4.人力资本战略评价与控制，应当做好如下四个方面的工作
（1）环境评价；
（2）问题确定；
（3）战略制定；
（4）行动计划和资源分派第二章招聘与配置第一节岗位胜任特性模型的构建与应用
一、岗位胜任特性的基本概念
1.胜任特性是指保证劳动者能顺利完毕任务或抵达目的，并能辨别绩优和绩劣日勺潜在的，深层次欧I多种特质该定义有如下几层含义首先，胜任特性具有对个体或组织日勺基本规定作为个体，应当具有完毕工作岗位任务规定的能力，而作为组织，应当具有使组织目的得以顺利实现的能力另首先，胜任特性可以鉴别绩效优秀与绩效平平，辨别出体现很好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性最终，胜任特性是潜在rJ、深层次的，是个体或组织的卓越规定
2.胜任特性是潜在的、深层次的特性，即“水面下的冰山”；胜任特性必须是可以衡量和比较日勺；胜任特性所指时可以单个特性指标，也可以是一组特性指标
3、胜任特性的冰山模型自上至下包括知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机
4、胜任特性模型是指采用科学的研究措施，以明显辨别某类人群中绩效优秀与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特性，通过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度有关的I胜任特性构造模式A.按情境不同样，分为技术胜任特性、人际胜任特性和概念胜任特性B.按主体不同样，分为个人胜任特性、组织胜任特性和国家胜任特性C、按内涵的1大小，分任务详细性企业详细性行业详细性为元胜任特性、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、原则技术胜任特性、行业技术胜任特性、特殊技术胜任特性特性名称元胜任特性低非非行业通用胜任特性低低高组织内部胜任特性低高高原则技术胜任特性高低低行业技术胜任特性高高非特殊技术胜任特性高高高D.按辨别原则的不同样，分为鉴别性胜任特性、基础性胜任特性
6.岗位胜任特性模型日勺分类P91A.按构造形式时不同样，分为指标集合式模型和构造方程式模型B、按建立思绪的不同样，分为层级式模型、簇型模型（关注一种职业群体，推广性好）、盒型模型（重要用于绩效管理）、锚型模型
7、研究岗位胜任特性的意义
（1）人员规划（重要体目前工作岗位分析上）；
（2）人员招聘；
（3）培训开发（使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性）；
（4）绩效管理
二、岗位胜任特性模型的构建
1.构建岗位胜任特性模型的基本程序和环节
（1）定义绩效原则（采用工作岗位分析和专家小组讨论的措施来确定）；
（2）选用效标分析样本；
（3）获取校标分析样本有关胜任特性日勺数据资料；
（4）建立岗位胜任特性模型（遵照胜任特性层级”不重叠、能辨别、易理解”的建模原则）；
（5）验证岗位胜任特性模型采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观测法等来获取效标样本有关胜任特性的数据资料一般应以行为事件访谈法为主
2.构建岗位胜任模型日勺重要措施
（1）定性研究重要有编码字典法（环节组建开发小组、建立能力清单、能力指标的删减、能力指标欧I概念界定、能力指标的I分级定义）、专家评分法（以德菲尔法为主）、频次选拔法等
（2）定量研究重要措施有t检查分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回归分析（只能在其他分析的基础之上进行，一般状况下回归分析要放在因子分析之后）等第二节人事测评技术的应用人事测评技术包括沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试
一、沙盘推演测评法
1.沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点瑞士荣格学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘日勺正式创立者
2.沙盘推演测评法合用于针对于企业高级管理人员日勺测评和选拨通过沙盘推演，可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、处理问题和团体合作能力
3、沙盘推演测评法的特点
（1）场景能激发被试的爱好；
（2）被试之间可以实现互动；
（3）直观展示被试的真实水平；
（4）能使被试获得身临其境的体验；
（5）能考察被试日勺综合能力
4、沙盘推演测评法的操作过程
（1）被试热身；
（2）考官初步讲解；
（3）熟悉游戏规则；
（4）实战模拟；
（5）阶段小结；
（6）决战胜败；
（7）评价阶段
二、公文筐测试法L公文筐测试，也称公文处理，是被数年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评措施，是对实际工作中管理人员掌握分析多种资料、处理信息以及作出决策等活动欧I高度集中和概括
2.公文筐测试日勺特点
（1）合用对象为中高层管理人员（考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等）；
（2）从如下两个角度对管理人员进行测查（技能角度和业务角度）；
（3）对评分者的规定较高；
（4）考察内容范围十分广泛；
（5）情境性强
3.公文筐存在日勺局限性
（1）明显缺陷是评分比较困难；
（2）不够经济；
（3）被试能力时发挥受到其书面体现能力时限制；
（4）试题对被试能力发挥的影响比较大
4、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节
（1）乍岗位分析；
（2）文献设计；
（3）确定评分原则
5.常见日勺测评维度有个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面体现能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等
6、应用公文筐时，应注题如下问题A、被试的书面体现能力是关键的测试原因之一；B、被试常犯日勺错误是不理解“模拟”日勺含义
三、职业心理测试
1.心理测试是指在控制情境的状况下，向被试提供一组原则化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本从而对个人行为作出评价
2、心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业爱好测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理试验、投射测试、字迹分析测试等一种原则的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的I常模、很好的I信度和效度和项目分析数据,之因此被广泛采用，是具有以便性、经济性和客观性
3.人格特性与形成人格也即个性，除能力以外部分总和，也可以说是与社会行为有关的心理特质日勺总和在招聘新员工时，个性是企业重点考察日勺原因之一个性日勺基本特性
（1）独特性；
（2）一致性；
（3）稳定性；
（4）特性性个性差异重要取决于三个原因
（1）遗传原因；
（2）环境原因；
（3）重大生活经历
4.能力指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必须叫系统和条件，并直接影响着绩效日勺个性心理特性因此，能力其实是一种内在时心理品质
5、心理测试日勺特点代表性、间接性、相对性
6.职业心理测试的种类（手段）
（1）学业成就测试合用于选拔专业技术人员、科研人员
（2）职业爱好测试目前应用于职业征询和职业指导中（销售人员、管理人员、工艺师、驾驶员等）
（3）职业能力测试划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试）能力测试包括现实能力测试（包括一般能力和特殊能力测试）和潜在能力测试
（4）职业人格测试常见的人格测试措施有自陈量表和投射技术在企业人员选拔和配置方面最常用时自陈量表有卡特尔16种人格原因问卷（16PFQ）、梅耶尔斯―布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS）职业指导中影响最大得到最广泛承认欧I是职业人格测试良表是霍兰德欧I职业自我探索量表
（5）投射测试只能有限地用于高级管理人员的I选拔，大多数应用于临床心理诊断应用较多的两种罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）根据投射测试中被试时反应方式，可将投射测试分为联想法、构造法、绘画、完毕法、逆境对话法等五种详细措施
7、心理测试的设计原则和规定一种具有良好使用价值时心理测试，应当是通过严格验证时，并能满足如下四个基本条件
（1）原则化测试题目、施测、评分、分数解释的原则化;
（2）信度衡量测试成果与否稳定、可靠的指标，即测试成果与否反应了受测者日勺稳定小J、可靠日勺真实特性A重测信度高（被试者在不同样步间接受测试的成果一致）b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评成果的I评分一致）
（3）效度衡量测试有效性，措施重要有构造效度、内容效度和校标关联效度重要对应于如下三个问题时回答a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对对应时心理属性的I测量抵达了何等精确程度c通过测试可以在多大程度上提高决策的精确率？
（4）常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩日勺分布构造，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（原则差）常模是用以比较不同样受测者测试分数日勺原则，它可以阐明某一测试成果分数相对于同类被测者所处的水平
8、选择测试措施时应考虑日勺原因
（1）时间
（2）费用
（3）实行
（4）表面效度
（5）测试成果
9、应专心理测试应注意日勺问题；
（1）要对心理测试日勺使用者进行专业训练；
（2）要将心理测试与实践经验相结合；
（3）要妥善保管心理测试成果；
（4）要做好使专心理测试措施的宣传第三节企业招聘规划与人才选拔
一、企业招聘规划制定
1.制定招聘规划的原则
（1）充足考虑内外部环境日勺变化；
（2）保证企业员工的合理使用；
（3）组织和员工共同长期受益
2、招聘规划的I分工与协作
（1）高层管理者（重要负责人或人力资源日勺主管领导,详细任务审核工作分析、制定招聘日勺总体政策、同意招聘规划、确定招聘录取的原则等）；
（2）部门经理（掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和规定，参与对本部门应聘者日勺面试、甄选工作）；
（3）人力资源经理（详细负责执行招聘政策同有关部门负责人一起研究员工需求状况；分析内外部原因对招聘的影响和制约；制定详细的招聘方略和招聘程序；进行详细的招聘初选活动）
二、企业人员招聘的环境分析招聘一般在如下几种状况发生组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新企业的J成立和工作性质欧I变化
1、人员招聘的外部环境分析
（1）技术的变化；
（2）产品、服务市场状况分析（市场状况对用工量时影响；市场预期对劳动力供应时影响；市场状况对工资时影响）；
（3）劳动力市场（市场日勺供求关系；市场日勺地区环境）；
（4）竞争对手分析；
（5）外部原因:如政府管理、社会文化、教育状况等
2、人员招聘时内部环境分析
（1）组织战略；
（2）岗位性质（岗位日勺挑战性和职责；岗位时发展和晋升机会；组织内部日勺政策与实践（影响原因人力资源规划、内部晋升政策））；
（3）组织内部的政策与实践
2.科学管理时期（19世纪末一20世纪23年代中期）重要思想科学管理师对所有企业或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工看待自己的J工作、同事和雇主的J态度，以及企业看待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，假如没有这两个方面彻底性的I精神革命，科学管理也就不复存在了泰勒一一“科学管理之父”
3.现代管理时期（19世纪23年代一第二次世界大战结束（前期的行为科学-人际关系学说）、20世纪40年代后（后期日勺行为科学）重要思想行为科学，即研究与人们欢I行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了奉献，人力资源管理的诸多知识、应用技能与措施都出自行为科学（
1.霍桑试验梅奥；2,需要层次理论马斯洛；
3.“鼓励-保健”双原因理论赫茨伯格；
4.X-Y理论麦格雷戈）
六、现代人力资源管理经历的三个详细发展阶段及其各阶段的特点
1.老式人事管理由萌芽到成长迅速发展日勺阶段从20世纪23年代开始到50年代后期,是西方老式人事管理由萌芽到成长迅速发展日勺时期特点
（1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的I轨道，企业人事管理的I制度体系逐渐趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事记录和员工记录等；
（2）管理工作时范围不停扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效鼓励的薪资福利管理；
（3）企
三、企业吸引人才
1.优秀企业吸引人才的优势
（1）良好的组织形象和企业文化；
（2）增强员工工作岗位日勺成就感；
（3）赋予更多、更大的I责任和权限；
（4）提高岗位的稳定性和安全感；
（5）保持工作、学习与生活的平衡
2、企业吸引人才的I其他途径和措施
（1）向简介着简介企业的真实信息；
（2）运用廉价的“广告”机会；
（3）与职业中介机构保持亲密联络；
（4）建立自己的人际关系网；
（5）营造尊重人才日勺气氛；
（6）巧妙获取候选人信息
四、人才选拔的程序和措施
1.筛选申请材料
（1）学历、经验和技能水平
（2）职业生涯发展趋势
（3）履历日勺真实可信度
（4）自我评价区）适度性
（5）推荐人的J资格审定及评价
（6）书写格式日勺规范化
（7）求职者联络方式欧I自由度
2、预备性面试关注如下五个方面
（1）对简历内容进行简要查对；
（2）注意求职者仪表、气质特性与否符合岗位规定，服饰与否职业化；
（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平；
（4）注意求职者的非言语行为；
（5）与岗位规定符合性；
（6）应根据岗位阐明书的规定选拔
3.职业心理测试
4.公文筐测试重要考察计划、决策能力
5.构造化面试重要功能是选优
6、评价中心测试一种高级人才测评技术无领导小组讨论、情景评价、角色饰演、演讲等
7、背景调查第三方重要指应聘者本来日勺雇主、同事以及其他理解应聘者的有关人员或者可以验证应聘提供资料精确性日勺机构和个人重要采用、访谈、规定提供推荐性等方式也可以委托代理机构进行，但应遵照如下原则
（1）只调查与工作有关的状况，并以书面形式记录，以证明未来录取或者拒绝有根据；
（2）重点调查核算客观内容，忽视应聘者性格方面的主观评价内容；
（3）谨慎选择第三方；
（4）评估调查资料日勺可靠程度，一般来说直接上级更可信；
（5）运用构造化表格，保证不会遗漏重要问题第四节人力资源流动管理
一、员工晋升管理
1.人力资源流动的种类A.分为人力资源的I地理流动、人力资源的I职业流动和人力资源的I社会流动B.按流动范围分为国内流动和国际流动C.在国内，分为企业之间流动和企业内部流动D、按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动E、企业层次日勺流动分为流入、流出和内部流动F、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动水平流动指日勺是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间；垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化如晋升、降职
2.晋升日勺定义和作用
（1）晋升员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程晋升是一种承认和开发员工能力的重要措施
（2）在晋升和工资待遇上可以有三种情形职务和工资同步晋升；岗位晋升而工资不晋升；工资晋升而职务不晋升
（3）内部晋升H勺作用减少雇佣新员工所花费的人力、物力和财力，节省一定期间和管理成本；企业可以构建和完善内部员工正常日勺晋升机制；维持企业人力资源稳定；有助于保持企业工作的I持续性和稳定性
3.员工晋升的种类
（1）员工晋升分为内部晋升制与外部晋升制内部晋升制的对象和范围仅限于企业内部员工，外部聘任制时对象和范围仅限于企业外部应聘者
（2）企业员工内部晋升制分类按照晋升日勺幅度，分为常规晋升和破格晋升；按照晋升日勺选择范围，分为公开竞争型晋升和封闭型晋升
4.员工晋升方略的选择
（1）以员工实际绩效为根据日勺晋升方略（更合用于以操作为主日勺生产性岗位）；
（2）以员工竞争能力为根据的晋升方略（更合用于高新技术企业中以专业技术员工为主日勺岗位）；
（3）以员工综合实力为根据日勺晋升方略
5、实行晋升方略应采用的I措施
（1）管理者应当强调企业内部晋升政策；
（2）鼓励直线经理和主管容许有能力的员工离开自己所负责的J部门；
（3）明确岗位的职责范围、工作内容、工作规定和工作原则，绘制岗位晋升路线图；
（4）企业定期公布内部岗位空缺状况；
（5）采用有效措施克服并防止员工晋升中日勺歧视行为；
（6）企业员工晋升过程中时正规化
6、员工的晋升H勺基本程序
（1）部门主管提出晋升申请书；
（2）人力资源部审核与调整；
（3）提出岗位员工空缺汇报；
（4）选择适合晋升日勺对象和措施（工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品和资历）；
（5）同意和任命；
（6）对晋升成果进行评估（面谈法和评价法）
7、选择晋升候选人的措施
（1）配对比较法；
（2）主管评估法；
（3）评价中心法（重要合用于管理人员，尤其是高层管理者时晋升考核）；
（4）升等考试法；
（5）综合选拔法（重要用于高层管理者的晋升选拔）
二、员JL调动与降职管理
1.员工调动指员工在组织中时横向流动，一般说来，这样的流动并不在意味着员工的晋升或降职
2.员工调动日勺目丛J:
（1）满足企业调整组织构造日勺需要；
（2）使晋升渠道保持畅通；
（3）满足员工日勺需要；
（4）处理劳动关系冲突的有效措施；
（5）获得不同样经验日勺重要途径
3、工作岗位轮换好处
（1）新口勺工作或新的岗位往往能唤起员工区I工作热情；
（2）能使员工全面理解整个生产流程，增进对其他岗位的1理解，增长合作意识；
（3）增长员工就业日勺安全性；
（4）可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一种机会；
（5）改善团体小环境的组织气氛；
（6）有效减少职业伤害和多种职业病的发生率
4、降职企业员工由既有工作岗位向更低级别工作岗位转移日勺过程晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动；而降职是员工在企业社会阶梯上日勺向下流动
5、当员工出现违纪行为时，企业可以采用如下措施进行惩罚
（1）谈话，即批评；
（2）警告；
（3）惩戒性调动和降职；
（4）临时停职（一种是带薪；一种是不带薪）
三、员工流动率的计算与分析
1.编制员工流动率定期调查表应考虑原因
（1）企业工作条件和环境方面的原因；
（2）员工家庭生活方面H勺影响原因；
（3）员工个人发展方面；
（4）其他方面
2.员工变动率重要变量的测量与分析
（1）员工工作满意度工作满意度有关的指标工作酬劳、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等其中，工作内容是决定工作满意度及员工流动区I意向比较重要的指标，可以有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的措施，被称为工作诊断调查
（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价;
（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价;
（4）非工作影响原因及其对工作行为的影响非工作影响原因员工非工作价值和非工作角色的J偏好（如员工对闲暇时间、工作地区的偏好等）、员工家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的J冲突等非工作影响原因的分析研究对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动时员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业日勺员工流动状况进行调查；对对应的人力资源市场进行调查；对潜在时需要增长日勺劳动力进行调查
（5）员工流动的行为倾向（员工流动最精确欧I预报器）
3.员工流动率日勺计算
（1）员工总流动率=某时期内员工流动总数/同期的员工平均人数，同期平均人数二（期初+期末）/2重要缺陷不能反应出企业员工流动的详细原因
（2）员工留存率与流失率员工流失率二某时期内流出员工/同期期初员工总数员工留存率二某时期在职人数/同期期初人数员工留存率二1-员工流失率
4.员工流动率的其他分析措施
（1）对自愿流出者日勺访谈及跟踪调查；
（2）群体批次分析法；
（3）成本收益分析法；
（4）员工流动后果分析业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的措施,推行生产工作定额；
（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门
2、现代人力资源管理替代老式人事管理的阶段从20世纪60年代开始到70年代,是现代人力资源逐渐替代老式人事管理的转换期特点
（1）人事管理的范围继续扩大，由原有的J几项扩展到几十项；
（2）不仅人事部门承担着员工日勺责任，各级直线主管也必须对其组织中欧I人力资源管理活动及其有关资源运作的效果全面负责；
（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不停提高员工的职业生活质量；
（4）企业雇主开始接受了人力资源开发日勺新观念“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段特点人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的I普遍重视,成为现代企业管理的中心和重点
七、战略性人力资源管理基本特性的分析
1.将企业经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的规定，提高到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略时重要支持系统
2、集现代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提高和丰富了战略性人力资源管理日勺基本原理和基本措施战略性人力资源管理基于的五种理论:
（1）一般系统理论人力资源管理是一种组织中的子系统，员工的知识技能是投入,员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出；
（2）行为角色理论；
（3）人力资本理论（西奥多・舒尔茨）；
（4）交易成本理论；
（5）资源基础理论组织存在3种基本资源物质资源、人力资源和组织资源
3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变
八、人力资源管理部门在转变过程中具有的I特点
1.组织性质的转变；
2.管理角色的转变国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的I定位3•管理者职能的转变（现代人力资源管理之因此可以不停演进，其主线原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表目前纵向（以经营性职能为起点，逐渐转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面）和横向（由提高员工职业生活质量，重视员工日勺劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面））
4.管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用对欧I时方式措施做对的的事情，突出了管理的开放性和适应性；管理时系统性和动态性；管理时针对性和灵活性）
九、战略性人力资源管理的衡量原则
（1）基础工作的健全程度；
（2）组织系统的完善程度；
（3）领导观念的更新程度；
（4）综合管理的创新程度；
（5）管理活动的I精确程度
十、从企业战略管理的I不同样层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成在这些战略中，人力资源管理战略是关键战略H^
一、战略的I定义
1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的状况下抵达基本目的的科学与乙木
2.战略是企业基本的长期目日勺及其为抵达目日勺所采用的行动方案与配置所需资源的决策
3.战略是企业为之奋斗的某些终点与企业为抵达它们而寻求的途径的结合物
4.战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排时，即计划性，也包括临时随机决定采用的战略，即非计划性日勺
十二、企业战略特点一般特点
1、目日勺性（第一特点）
2、全局性
3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分容）
4、长远性
5、大纲性
6、应变性、竞争性和风险性析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案时实行等内企业目欢I是获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展和社会责任等六种基本要素综合平衡的I成果人力资源战略及其规划除具有以上企业战略一般属性和特性之外，还具有两个鲜明的特点精神性，可变性、可调性
十三、人力资源战略规划的I定义是企业在对其所处的J外部环境、内部条件以及多种有关要素进行系统分析日勺基础上，从企业H勺全局利益和发展目的出发，对人力资源的I开发、运用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排
十四、在企业总体发展战略确定的状况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义
1.有助于使企业明确在未来相称长的一段时期内人力资源管理欧I重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要亲密关注的
2、有助于界定人力资源日勺生存环境和活动空间，企业日勺管理问题可以提成内、外两个部分（对内管理的目的是怎样在既有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理日勺目日勺是怎样在所处的环境下选择和拓展自己的J生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡时互利互惠关系）
3.有助于发挥企业人力资源管理日勺职能以及有关政策日勺合理定位企业人力资源管理时职能包括吸引、录取、保持、发展、评价和调整六个方面
4.有助于保持企业人力资源长期时竞争优势
5、有助于增强领导者叫战略意识，人力资源战略确实定是企业领导者的天职
6、有助于全体员工树立对的的奋斗目的，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作
十五、企业战略
1.企业战略的管理范围内，一般将战略辨别为总体战略、业务战略、职能战略
（1）总体战略也称为企业战略，是从事多种经营、多元化日勺大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略
（2）业务战略也称为竞争战略、经营战略，是企业二级战略或属于事业部层次的战略
（3）职能战略是波及企业各个职能部门，充足发挥其功能，以推进企业总体发展的战略实现的详细欧J分支战略
2、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以辨别为两类外部导向战略和内部导向战略前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的关键战略内部导向的发展战略具有两个特点一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上
3.一般来说，企业为了迎接市场时挑战，可以制定两种增进企业发展创新的战略:
（1）技术开发型的长期发展战略（重视机器设备时更新，自上而下推进的，采用外延扩大。
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