2023年人力资源管理师助考资料参考资料

人力资源管理师助考资料第一章概论

1.人力资源一一是指通过对人力资源投资而体目前劳动者身上的体力,智力和技能;也可以指能推进整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个指标.

2.人口资源指一种国家或地区的人口总和，是一种最基本的底数，重要是数量观念劳动力资源指一种国家或地区有劳动能力的J人口的I总和，并在劳动年龄范围之内的I人口欧I总和一般状况，16周岁60周岁（男）/55周岁（女）；特殊工种，16周岁飞5周岁（男）/60周岁（女）；〜专家、研究员，16周岁70周岁〜

3.人才资源指一种国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、发明能力和专门技术能力时人们的总称，它专门强调质量方面

4.人力资源管理的含义微观人力资源管理就是对各个组织对其内部人力资源的管理，即对组织内部的人力资源实现规划、获取、评估、培训、薪酬、维护等，使人力资源得到最充足、有效地使用，人力资源的再生能力得以充足保护，组织气氛得以改善，效益得以提高

2、

5、人力资源管理的目的

3、详细来说，人力资源管理的目日勺是

1.获得最大的使用价值，在现代企业中，招聘来的人员基本都具有其专长，因此，企业努力的方向应是人才的发挥率与有效率

2、发挥最大的主观能动性，发挥人的潜力是人力资源管理的重要目啊，

3、培养全面发展时人才，人才的全面发展在人力资源管理中的地位越来越高

4、

6、人力资源管理的原则

3、

14.人力资源需求预测的措施

4、集体预测法即德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题时一致意见口勺程序化措施

5、回归分析法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测最简朴的回归法是趋势分析经验预测法该种措施又分为自上而下法和自下而上法自上而下法是指高层管理者根据企业战略目的、发展方针和经营状况等原因，以及自己日勺经验，对人力资源需求做出大体的估算，然后再由下级管理层贯彻执行；自下而上法则一般先由各个部门的负责人根据本部门未来一定期期内工作量的状况，预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里平衡，以确定企业最终的需求企业实行单一的自上而下法会因高层管理者不甚理解下级日勺详细状况，使最终预测成果不能符合实际规定；而仅使用自下而上法又会出现（帕金森定律）所指出的现象，即各部门负责人在预测本部门人力资源需求时一定都会扩大，导致人力资源的挥霍因此企业应根据实际状况，将这两种措施结合起来使用，到达最优化效果转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的多种员工的数量计算机模拟法最复杂也最精确的一种措施

15.制度化规范化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，制度化管理一般称作“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”，由德国马克斯•韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式与老式的以非正式权威为主H勺管理相比，制度化管理更具优越性第三章人事（招聘）

1.人力资源管理活动及其成果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境原因的影响，还受组织的目日勺、政策、组织文化、管理方式等内在原因的影响

2.劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一种重要原因

3.招聘工作的目日勺，就是成功地选择和录取组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配

4、人员配置指欧I是人与事欧I配置关系，目的I是通过人与事的I配合以及人与人欧I协调，充足开发运用员工，实现组织目的I

5.招聘工作的关键实现所招人员与待聘岗位的有效匹配规定将个人特性与工作岗位的特性有机地结合起来

6.人与事的质量配置不符状况a既有人员素质低于现任岗位的规定采用职业培训或降职等来调整既有人员的使用状况；b既有人员素质高于现任岗位的规定提高到更高日勺岗位担任工作以发挥他们更大的潜力

7、招聘工作一般是从招聘需求欧I提出和确定开始的J

8、招聘需求产生原因（领会）a组织人力资源自然减员；b组织业务量的J变化使既有日勺人员无法满足需要；c既有人力资源配置状况不合理招募渠道、方式的选择（内部和外部招聘，内部招聘方式有内部提高和内部调用，外部招聘一般包括招聘广告、职业简介机构、猎头企业、校园招聘、员工推荐与申请人自荐）

10、招聘广告A广告形式⑴报纸专业性不高，流失率高，低技术⑵杂志专业技术规定高，急切性不高⑶广播电视地方广播电视规定当地化，中央全国化，专业化层次⑷网络；五花八门⑸其他形式B作用（环节）引起读者注意激发读者爱好发明求职愿望促使求职行动C内容⑴单位状况简介⑵岗位状况简介⑶岗位任职资格规定⑷对应人力资源政策⑸应聘者准备工作⑹应聘联络方式D.使用时注意点第一媒体日勺选择，第二，广告构造（内容）的构思

11、选择⑴申请表（便于筛选）背景调查（防止假文凭）⑵措施A能力测试和智能测试笔试（能力测试、心理测试）B评估中心C心理和个性测试D测谎测试和诚实测试⑶面试包括资格审查、背景调查、初选面试、其他测试、体检、个人资料核算等一系列活动过程A构造化面试B行为阐明面试（一般用于企业招聘）C小组面试D压力面试

1、•

12.校园招聘•

2、含义亦称上门招聘，即由企业单位H勺招聘人员通过到学校招聘，参与毕业生交流会等形式直接招聘人员1校园招聘的考虑原因2在本企业关键技术领域的学术水平3符合本企业所需专业日勺毕业生人数4该校往届毕业生在本企业的业绩和服务年限5在本企业关键技术领域欧I师资水平6该校毕业生过去录取数量与实际报到数量的比例7学生日勺质量8学校日勺地理位置

3、校园招聘的方式企业到校园招聘学生提前到企业实习企业和学校联手培养

4、.校园招聘日勺长处A针对性强B选择面大C层次清晰D战略性强E人才单纯F成功率高G承认度高

5、缺陷

①校园招聘要和学校事先商议、安排，费钱费时

②学生由于社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任悯弱

③学生缺乏实践经验，企业要投入时培训成本高

④刚毕业的学生常有眼高手低，对工作期望值过高的缺陷

6、校园招聘也许出现日勺困难和问题

①应防止出现如下三种问题A淘汰大多数投档者B过度看重专业、分数和学历C也许出现某种歧视，重要是性别歧视，生源歧视

②在校园招聘面试时应注意事项A招聘人员无法胜任面谈工作B面试内容不确定C滥用压力面试D不切实际的自夸

13.录取

14、人员录取欧I原则A因事择人B任人为贤C用人不疑D严爱相济

15、评估第四章开发（培训D需求确认制定培训计划教学计划实行培训计划培训反馈需求分析培训成本组织工作个人

①需求确认一一需求分析A明确培训对象，即确认哪些员工需要进行培训B制定培训原则，即确定员工与否需要培训的详细原则，或员工培训后应到达什么程度的原则

②培训类型A新员工培训，即岗位培训B在岗培训C脱产培训

③员工培训的形式课堂培训A影响课堂培训的效果的原因老师，学员,内容，措施B老师的教学措施讲授法，研讨法，案例分析法，专题讲座法C老式布置法，臂章法，环形布置法，圆桌会议和圆桌分组法，U形布置法，V形布置法

1、最需要培训的三种人通过必备技能缺项测试，确定需要补充单项技能的人；因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；因组织需要，或因个人长远发展的需要而需要培训的人

4.培训需要分析日勺实行程序（P97看看）

2.培训需求分析是判断与否需要培训及培训内容的一种活动或过程培训层次分析

1.组织层次分析确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目的与战略规定;

2、工作岗位层次分析确定各个工作岗位的I员工到达理想欧I工作业绩所必须掌握区J技能和能力

3.员工个人层次分析确定员工目前的实际工作绩效与企业H勺员工绩效原则对员工技能的规定这间与否存在差距

3.培训措施的I分类与选择（必须会）

1.针对事实和概念的教育培训讲义法、项目指导法、演示法、参观等；2•针对处理问题的能力培训案例分析法、文献筐法、课题研究法、商务游戏法等；

3.针对发明性的培训头脑风暴法、形象训练法、等价互换的思索措施等；

4.针对技能培训实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法等；

5、针对态度、价值观及陶冶人格情操教育的培训面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色饰演法、悟性训练法、管理方格理论培训等；

6.针对基本能力日勺开发自我开发的支持、OJT、将集中培训运用在工作中H勺跟踪培训等

4、培训措施（懂得并会解释每种措施，及优缺陷和合用范围第五章维持（人员鼓励）薪酬，劳动关系，管理（人员鼓励）动机鼓励理论应用（鼓励理论）

1.动机是一种过程，它体现了个体为了实现目的而付出的努力程度、方向和坚持性

2、鼓励理论马斯洛需要层次理论（生理需要f安全需要f社交需要尊重需要自我实现需要）运用

①掌握职工的需要层次，满足不一样层次的需要

②满足不一样人的需要•X理论逃避工作Y理论视工作为休息•双原因理论A鼓励原因指那些能带来积极态度、满意和鼓励作用的原因，重要包括工作体现机会和工作带来的快乐程度，工作上日勺成就感，由于良好的工作成绩而得到日勺奖励，对未来发展H勺期望，职务上的责任感B保健原因指那些导致员工不满的原因•E（存在需求）R（关系需求）G（成长需求）理论三大规律

①愿望加强律各个层次得到的需要越少，则渴望得到这种需求的愿望越大

②满足前进律较低层次的需要得到较多满足，满足高层次需要的渴望就越大

③受挫回归律当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次需要的渴望就越大•麦克莱兰的鼓励需要理论强调人的基本需要有三种成就需要，权力需要，归属需要•期望理论（弗洛姆）M（激发力量）K（目的效价）・E（期望值）•斯金纳的强化理论（学习理论）

3.人员鼓励的原则

①目的结合原则

②物质鼓励与精神鼓励相结合原则

③外鼓励与内鼓励相结合原则

④正鼓励与负鼓励相结合原则

⑤动态鼓励原则

⑥民主公正原则第六章薪酬L薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总和包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等

2.薪酬管理与企业发展是相辅相成的I,具有一定的周期性内容岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬构造、薪酬制度的I制定与调整、人工成本测算等

1、原则

1、对外具有竞争力一一支付相有关或高于劳动力市场一般薪酬水平H勺薪酬；

2、对内具有公正性一一支付相称于员工工作价值的薪酬；

3、对员工具有鼓励性一一合适拉开员工之间区I薪酬差距

2、

3.岗位评价评估岗位的价值对象是岗位而非个人a.岗位评价的措施b.岗位排列法一种简朴时岗位评价措施

3、定限排列法...b.成对排列法.

4、岗位分类法按一种假设的量表，把工作岗位划分为几种类别，每个类别常有明确的I界线，有时举例加以阐明要素比较法（注意监督程度的四个层次职务越高，监督越少；职务越低，监督越多）要素计点法由人力资源专业界定薪酬要素，对权重最高的要素赋值100虬岗位评价的原则针对岗位而非员工；让员工积极参与岗位评价工作，便于认同评价成果；岗位评价的成果应当公开

5、岗位分析措施和概述观测法、面谈法、工作日写实法、经典事例法、问卷调查法

6.薪酬市场调查工作程序:整体薪酬水平的调整；薪酬差距H勺调整；薪酬晋升政策H勺调整;确定调查的企业；确定调查日勺岗位;确定调查日勺数据；确定调查的时间段企业之间日勺互相调查；委托调查；调查公开口勺信息；问卷调查数据排列（低薪25%、一般企业50%、高薪75%）频率分析（企业无精确薪酬水平数据，只理解平均薪酬时合用）、回归分析、制图

7、薪酬满意度调查工作程序确定调查对象；

2.确定调查方式；

3.确定调查内容

8、薪酬构造指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例合理的组合薪酬构造是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等薪酬比例固定薪酬按岗位评估静态50%；浮动薪酬按工作体现动态40%；特殊津贴按个人状况10%o老式的薪酬构造

1、以绩效为导向一一计件工资、销售提成工资、效益工资等特点薪酬根据近期劳动绩效变化而变化；优点鼓励效果好；缺点员工重眼前利益轻长期发展，无学习动力；重个人业绩，轻视合作交流适合企业任务饱满、有超额工作必要；绩效能自我控制，员工可通过主观努力变化绩效等

2、以工作为导向一一岗位工资制、职务工资制等特点薪酬随职务或岗位重要程度、高下等变化；优点利于激发员工的工作热情和责任心；缺点无法反应同一职务上员工区I奉献差异；适合企业各工作之间H勺责、权、利明确的企业

3、以能力为导向一一职能工资、能力工资、技术等级工资等特点根据员工所具务的工作能力与潜力来确定；优点利于鼓励员工提高技术、能力；缺点忽视了工作绩效及能力的实际发挥程度，薪酬成本高；适合企业技术复杂程度高、劳动纯熟程度差异大的企业，或处在艰难期，急需提高关键能力的企业

4、强化人力资源战略管理原理

5、要素有用，同素异构原理

6、德才素质统一原理

7、能级匹配，适才合用原理

8、开发与使用并重原理鼓励竞争，动力发展原理

1、

7、人力资源管理的职能

2、人力资源规划，是组织按组织目的，对人力资源给出数量上，质量上的需求，并付诸实行日勺一系列程序、措施、政策和时间次序

3、人力资源获取，是指从组织内外招募、甄别、选择和录取合格人员

4、人力资源开发，是为了保证员工拥有与工作岗位相匹配日勺知识和技能，并在此基础上深入提高工作绩效，同步也使员工得以不停发展日勺一系列政策、措施和程序等人力资源维护，是指为维持员工的工作能力，保障其权益而制定的一系列政策措施等人力资源研究，是人力资源管理的一种重要职能，正越来越受到人们的重视

8、从老式人事管理到现代人力资源管理•

一、人力资源管理的演化

1、来源于福利人士与科学管理阶段

2、演进阶段一一人事管理阶段

3、发展阶段一一从人事管理到人力资源管理

4、未来发展一一战略性人力资源管理

9、员工福利包括社会保险福利（基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等），用人单位集体福利（

1、按享有范围划分全员性福利、特殊群体福利；

2、按与否波及财物划分经济性福利、非经济性福利）

10、福利的属性是间接的薪酬，是低差异、高刚性的第七章绩效管理

一、概述L绩效的特点和性质多因性、多维性、动态性

2、绩效管理⑴概念，注意与绩效考核的关系⑵绩效管理系统设计日勺基本原则

①公开与开放原则，首先应体目前评价的公开、公平、公正性另一方面，评价原则必须十分明确

②反馈与修改原则

③定期化与制度化原则

④可靠性与有效性原则

⑤可行性与实用性原则⑶A:绩效管理系统设计的I四阶段法定义绩交一一绩效考核一一绩效反馈一一绩效改善B:绩效管理系统设计的五阶段法绩效计划一一绩效沟通一一绩效考核一一绩效诊断一一绩效总结⑷绩效管理的功能

①对企业的奉献诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能

②对员工个人的J奉献鼓励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能

3、绩效管理制度⑴制度的基本构造⑵起草绩效管理制度的基本规定

4、绩效考核

1.绩效考核的J类型⑴按考核对象分上级、同级、下级，自我和外人考核⑵按绩效考核内容品质主导型、行为主导型、效果主导型⑶按绩效考核时限不一样月、季、六个月、年度

2.绩效考核日勺内容绩效考核重要包括能力、态度和业绩考核等详细内容能力考核包括经验阅历、知识、技能纯熟程度、判断能力、理解能力、创新能力、计划能力、领导能力、沟通能力等态度考核包括积极性、工作热情、责任感和纪律性业绩考核包括任务完毕度、工作质量和工作数量等

3.绩效考核体系的重要内容一般来说，绩效考核体系的建立重要包括三个方面的内容第一，绩效考核目的I的设置，绩效目的由绩效指标和绩效原则构成第二，绩效考核周期确实定第三，绩效考核主体的选择

4.员工绩效考核的基本环节第一，科学地确定考核的基础a）确定工作要领b）确定绩效原则第二，评价实行第三，绩效面谈第四，制定绩效改善计划第五，改善绩效的指导

5.员工绩效考核的措施（-）按详细形式辨别H勺考核措施量表评估法，混合原则尺度法，书面法

（三）

（二）按详细形式辨别的考核措施关键事件法，行为观测量表法，行为定点量表法,

（四）硬性分派法，排队法按员工作成果进行的1考核措施生产能力衡量，目的管理法

6.绩效考核的基本特点和也许产生的问题A特点

①绩效考核不是孤立日勺事件，它与企业的I发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理有关

②绩效考核具有局限性，它H勺出发点和终点是企业的整体绩效

③绩效考核具有层次性和针对性，不一样的岗位，不一样的I部门和不一样的行业对绩效考核的方式、内容和原则是不一样日勺

④绩效考核具有时限性，它规定在一段时间以内，对考核作出明确的I结论

⑤绩效考核是一种过程，它是由诸多环节共同组合而成的行为的集合

⑥实际管理过程中，对员工H勺绩效考核和评价工作可以是正式H勺，也可以是非正式的B问题

①从众心理

②趋中误差

③优先与近因效应误差

④晕人效应误差，又称以点带面效应

⑤刻板印象误差，又称偏见

7、导致MBO（目的管理）失败的常见原因

1、缺乏管理支持，缺乏信任、授权关系

2.对管理者怎样使用MBO时培训不够

3.目的简朴、或不切实际、缺乏弹性、动态性

1、

4.过于强调目的到达为了克服弊端，规定

2、评估者理解自己所评估的工作；熟悉员工接受培训评估时多人参与、客观性好被申诉人有申诉机会评估目的透明化

8、360度绩效评估

1.360度绩效评估的J含义是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来理解个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不一样的I反馈清晰地懂得自己的局限性、长处与发展需求，使后来的职业发展更为顺畅

2.考核aI执行者360度考核360-Degree Appraisals

3、五类考核执行者上级、同事、自己、下级、外界专家顾问

4.360度绩效评估的长处一般认为，360度绩效评估具有如下长处

1..通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地理解有关自己优缺陷的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参照；

2.360度绩效评估中，反馈给受评者口勺信息是来自与自己工作有关的多层面评估者的评估成果，因此更轻易得到受评者H勺承认并且，通过反馈信息与自评成果H勺比较可以让受评者认识到差距所在；

3.360度绩效评估有助于增进组织组员彼此之间时沟通与互动，提高团体凝聚力和工作效率，增进组织口勺变革与发展第八章正由于有以上特点，目前3360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我察觉第九章与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域第十章劳动关系

一、劳动协议的法定条款

1.劳动协议期限；

2、工作内容；

3、劳动保护和劳动条件；

4.劳动酬劳；

5、社会保险；

6、劳动纪律；

7、劳动协议终止的I条件；

8、违反劳动协议的I责任

1、劳动协议的约定条款试用期；

2.培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培训费用H勺支付措施、服务期限等）；

3.保密事项；

4.补充保险和福利待遇；

5、当事人协商约定的其他事项劳动协议的各项条款，包括专题协议所协商规定的I内容必须统一，不应存在内在的矛盾

二、签订、变更劳动协议的原则平等自愿协商一致原则；不违反法律、行政法规原则

1、

三、劳动协议签订程序

2、要约和承诺（要约劳动者或用人单位向对方提出签订劳动协议区I提议，即一方向另一方提出签订劳动协议的规定提出一方为要约方，另一方为被要约方）要约方往往是用人单位用人单位通过招工简章、职业简介机构的招聘登记等形式，提出要约；

3、互相协商；双方签约或当事人双方规定的劳动协议生效时间与最终一方签字盖章的时间不一致时，必须注明该劳动协议的生效时间

四、法人机关一般分为意思机关（即法人的权力机关或决策机关）、执行机关（执行意思机关的I决策，详细实行法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录取员工活动的功能）、代表机关（是法人的意思表达机关，一般称为法人的法定代表人）、监察机关（是对法人执行机关的活动实行监督的机关）我国企业法人的执行机关与代表机关是重叠日勺企业人力资源部门的I代理行为，是基于法定代表人欧I委托授权而发生时代理行为在我国劳动法律合用中，委托代理授权书为要式行为授权，即应当以书面形式授权

五、劳动协议续订指有固定期限的劳动协议到期，双方当事人就劳动协议的有效期限进行商谈，经平等协商一致而续延劳动协议期限的I法律行为提出劳动协议续订规定的一方应在协议到期前30日书面告知对方劳动者在同一单位工作满23年，劳动者提出，应签订无固定期限的劳动协议

六、用人单位解除劳动协议，需承担赔偿的条件（提前30天书面告知）注意P221三条赔偿原则每满一年发一种月工资，不超过12个月，局限性一年按一年计

1、

七、劳动争议处理的程序

2、应协商处理；

3、不愿协商或协商不成，申请企业劳动争议调解委员会调解；调解不成或不愿调解，申请劳动争议仲截机构仲裁；一方或双方不服仲裁，申诉到人民法院进行最终判决

1、

八、调解委员会的调解程序

2、申请和受理当事人自懂得或应知之日起30日内，口头或书面申请;

3、调查和调解:制作调解协议书或调解意见书调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束

1、

九、劳动争议仲截程序、

2、申请和受理审批表应7日内做出决定；决定立案七日内书面告知申诉人；15日内提交答辩书和证据

3、案件仲裁准备；

4、开庭审理和裁决；仲裁文书的送达15日内不起诉即生效；归档仲裁长期存档，23年不变劳动争议申请时效60日一一劳动争议发生之日起H勺60日内提出仲截；劳动争议仲截时效60日——仲裁决定在收到申请日勺60日内做出；案情复杂延期不超过30日

二、老式人事管理与人力资源管理的区别

1、关键不一样，老式的人事管理，强调以“工作”为关键，看重人对工作的适应人力资源管理则强调以“人”为本，以人为关键，强调人的价值与人日勺决定性作用

2、人事管理将人只视为一种成本或生产技术要素，是对组织资本、资源的消耗，而人力资源管理则将人自身看作一种资源，并且与其他物质资源的一次性开发所不一样改I是人力资源可以持续不停地开发和有效使用

3、人事管理过程中组织比较强调管制、监控等方面日勺功能，把人当作被动日勺工具，而人力资源管理尊重人的积极性，重视塑造人才成长的环境，发展引导性，开发性管理功能老式人事管理的内容比较简朴，重要从事录取、考核、奖惩、工资管理活动，而人力资源管理内容大大丰富了，包括规划、开发、收益分析等等人事管理不重视员工素质的开发，只重视人员的使用，而人力资源管理强调的是人力资源使用和开发并重

9、组织构造指对于工作任务怎样进行分工、分组和协调合作

10、必须考虑的6个关键原因

①工作专门化按专业把工作进行分工（来源泰罗科学管理）

②部门化按地区，产品

③命令量谁向谁汇报，谁向谁负责

④控制幅度

⑤管理方式集权与分权

⑥正规化一种企业组织的法制法规

11、企业组织构造的类型㈠直线制直线制又称军队式构造，是一种最简朴日勺集权式组织构造形式其领导关系按垂直系统建立,不设置专门日勺职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系，如图直线制构造口勺长处是构造简朴，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联络少，内部协调轻易；信息沟通迅速，处理问题及时，管理效率高其缺陷是组织构造缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几种人，规定企业领导人必须是经营管理人才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的程度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题因此，直线制组织构造的合用范围是有限日勺，它只合用于那些规模小或业务活动简朴、稳定日勺企业㈡直线职能式直线职能式是一种以直线制构造为基础，在厂长（经理）领导下设置对应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织构造形式如图直线职能制的重要特点是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令日勺权利，并对此承担所有责任；职能管理部门是厂长（经理）欧I参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和提议，并对业务部门提供指挥和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系直线职能制是一种集权和分权相结合日勺组织构造形式，它在保留直线制统一指挥长处的基础上，引入管理工作专业化欧I做法，因此，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的局限性，协助领导人员决策直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织构造形式，在现代企业中合用范围比较广泛不过伴随企业规模日勺深入扩大，职能部门也将会随之增多，于是各部门之间的横向联络和协作将变得愈加复杂和困难加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企也管理的重大问题当设置管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法处理这些问题时,企业组织构造就面临着倾向于更多分权的改革问题㈢事业部制事业部制也称分权制，是一种在直线职能制基础上演变而来的I现代企业组织构造形式它遵照“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下日勺分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别构成事业部各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并能根据经营需要设置对应的）职能部门总企业重要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实行控制，如图事业部制构造重要具有如下几种方面的I优势L权力下放，有助于最高管理层挣脱平常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远时全局性的发展战略规划，使其成为强有力日勺决策中心

2.各事业部主管挣脱了事事请示汇报的规定，能自主处理多种平常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的积极性和发明性，提高企业日勺适应能力

3.各事业部可集中力量从事某首先日勺经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业

4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部制构造的重要局限性是轻易导致组织机构重叠、管理人员膨胀的I现象；各事业部独立性强,考虑问题时轻易忽视企业整体利益因此，事业部制构造适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、规定较强适应性的企业㈣矩阵制矩阵制组织构造是由职能部门系列和为完毕某一临时任务而组建的项目小组系列构成的，具有双道命令系统H勺现代企业组织构造形式，如图矩阵制组织构造的长处；将企业横向联络和纵向联络很好地结合起来，有助于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时处理问题；能在不增长机构设置和人员编制的前提下，将不一样部门的专业人员集中在一起，组建以便；能很好地处理组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使某些临时性、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织构造形式其缺陷在于组织关系比较复杂第二章人力资源规划

1.人力资源规划狭义企业从战略规划和发展目的J出发，根据其内外部环境的J变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程广义企业所有各类人力资源计划的总称按期限分长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者间的中期计划按内容分战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划

2.组织人事规划包括（理解3点的详细意思）

1.组织构造调整变革计划

2.劳动组织调整发展计划

1、

3、劳动定员定额计划企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理日勺措施，为生产单位产品或完毕某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额

2、

3.工作设计的内容（对象）工作内容、工作构造、工作任务、工作措施、工作职能、工作权限、工作性质、工作发展等

3、

4.工作设计的措施

4、工作扩大化通过重新设计使原有工作包括多项内容横向工作合并；纵向岗位合并;

5、工作丰富化通过减少工作层级，变化员工受人指定工作的立场；

6、工作轮换以员工为中心的工作设计缩短工作周和弹性工作制

5.岗位工作设计的目的最大程度地提高工作岗位的效率，同步又能合适满足员工的个人发展规定

6、岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的I系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作阐明书等人事文献的过程

7、劳动定员是在一定期期内和一定的技术组织条件下，对企业配置各类人员所预先规定的限额，是企业用人的数据与质量的界线

1、

8、合理的劳动定员的作用

2、

1.是企业用人口勺科学原则；

2.是劳动工资计划区）基础；

3、是企业内部劳动力调配的重要根据；

4、有助于企业加强管理；

5、有助于提高员工队伍的素质

3、

9、劳动定员的原则

4、必须以保证明现企业生产经营目日勺为根据；

5、必须以精简、高效、节省为目的；

6、各类人员的比例要协调

7、要做到人尽其才，人事相宜

8、要发明一种贯彻执行定员原则的良好的内外环境

10、劳动定额.是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完毕一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的原则体现形式时间定额、产量定额

11.劳动定额的作用

1.是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率日勺有力手段；

2、是编制计划与组织生产日勺重要根据；

3、是对欧I组织劳动与合理定员欧I基础

12.劳动定额的种类现行定额、计划定额、不变定［额、设计定额

13.劳动定员定额的原则分类

1、按使用范围，全国通用原则、用行业通用原则、企业原则；

2、按综合程度，单项原则、综合原则形式单位用工原则（是定员定额的重要形式，包括单位产量用工原则、单台设备用工原则、岗位用工原则等）和服务比例原则

14.企业内部人力资源供应量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、辞退）

1、

15.预测措施

2、人力资源信息库法是计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的I记录企业每个员工的技能和体现的功能模拟的总称针对不一样人员，分技能清单和管理能力清单

3、管理人员接替图表法

4、预测企业人员变动的马尔可夫模型

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16.影响外部劳动力供应的原因

2、

1.人口政策及人口现实状况；

2.劳动力市场发育程度；

3.社会就业意识和择业心理偏好。