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第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实行
一、薪酬的含义，从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位一企业所得到的多种回报，包括物质的和精神的、货币的I和非货币的从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所得的货币收人，以及多种详细的服务和福利之和从劳动力市场上求职者欧I视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，作为企业来讲是，生产成本、市场竞争影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要原因
二、薪酬的I形式薪酬重要包括四种形式基本工资、绩效工资、短期和长期的鼓励工资、员工福利保险和服务
（一）基本工资，基本工资是企业支付给员工H勺基本现金薪酬它反应了员工H勺工作岗位或技能日勺价值，但往往忽视了员工之间H勺个体差异调整，一般是基于如下事实整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所变化；员工日勺经验深入丰富；或其业绩、技能有所提高
（二）绩效工资，绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已获得的工作业绩，在基本工资之外增长支付的工资，绩效工资往往随员工的工作体现及其业绩的变化而调整
（三）鼓励工资，也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性,人们一般将鼓励工资看做是可变性薪酬，L短期鼓励工资，一般采用非常特殊的绩效原则
2.长期鼓励工资，，则把重点放在员工数年努力的成果上鼓励工资和绩效工资是两种不一样区I工资形式虽然两者对员工欧L业绩均有影响，但鼓励工资以特定的工资方式影响员工未来口勺行为，而绩效工工资则侧重于对过去突出业绩时承认
（四）员工福利保险，企业薪酬的一种重要的补充形式非货币收益详细包括多种名义的赞扬、表扬和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性日勺工作和学习日勺机会，成功地接受新的挑战，与才华杰出日勺同事一起工作的自我满足感等
三、制定薪酬战略的意义从人力资源管理职能部门的层面来看，应当怎样构建包括薪酬在内H勺整体性人力资源战略，有力地支持和协助企业赢得并保持竞争的优势薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定对啊的薪酬政策，采用有效的薪酬方略，支持并协
④可以吸引高效率、合格H勺劳动力
一、薪酬制度的评价
（一）员工薪酬满意度调查
（二）调查分析
（三）对工资方案进行评价
1.对工资方案管理状况日勺评价
2.对工资方案明确性的评价
3.对工资方案能力性日勺评价J
4.对工资方案鼓励性的评价
5.对工资方案安全性H勺评价
二、薪酬制度的完善与创新保持薪酬制度的公平性和一致性，才能占领人才市场的制高扁点,最终赢得产品与服务的竞争优势第二节多种薪酬鼓励模式的I选择与设计第一单元经营者年薪制的I设计
一、经营者年薪制的概念经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理经营者年薪制是以年度为单位确定经营者H勺基本收入，并视其经营成果档浮动支付效益年薪H勺工资制度年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做的全面系统日勺考虑和安排，弊形成一份确定和处理经营者收入直接根据的I具有法律效力日勺文献，
二、经营者年薪制日勺特点
1.其关键和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工日勺利益相分离，以保证资产所有者的利益
2.可以从工资制度上突出经营者H勺重要地位，增强经营者H勺责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性
3.可以很好地体现企业经营者的工作特点
4.使经营者日勺收入公开化、规范化
一、年薪制的范围和对象
（一）何种企一业可以实行年薪制L S模式2,N模式:
3.Y模式
（二）实行年薪制的范围第一种意见认为应当包括企业中口勺董事长、总经理和党委书记第二种意见认为应当仅限于企业的法人代表第三种意见认为应扩大到企业经营集团日勺全体组员
二、经营者年薪的支付形式与构成
（一）经营者年薪的支付形式
1.基本年薪加效益年薪，这是年薪制日勺基本形式
2.基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购置本企业股份3,基本年薪加认股权
（二）经营者年薪的）构造模式
1.年薪收人二基薪收入十风险收入+年功收入+尤其年薪奖励2,年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪
3.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目的责任工资
三、经营者基本年薪确实定
（一）分类定级综合指标模式LF模式经营者年薪基数按当年当地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定H勺企业类型增长倍数小型企业按基数增长1倍；中型企业增长2倍；大型企业增长3倍
2.B模式年薪制的基薪采用分类定级措施首先按企业规模进行评价分类，分类原则是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按照4:3:3的比重进行评价；另一方面对企业经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为4:2:4O以上六项指标原则上按企业上一年度的I实际数值或前三年的平均值加以核定3,丫模式采用“四位一体”类型划分系数措施基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标移动加权平均数确定为六个档次
（二）单一企业规模类型绝对水平模式
（三）单一企业规模类型系数模式
（四）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式年薪工资=企业本年度职工人均收入X岗位系数
（五）单一企业规模倍数模式
（六）单一企业净利润指标模式
四、经营者效益年薪确实定效益年薪即效益收入确定效益收入日勺基本思绪是经营者效益收入取决于其经营成果
（一）G模式该模式认为经营者日勺效益收入即是其经营日勺风险收入.
（二）S模式效益收入=增值年薪+奖励年薪1・增值年薪经营者增值年薪是根据企业重要经济效益指标的增长状况，按一定措施计核日勺企业经营者年度收入
2.奖励年薪
（三）Y模式效益收入=增值年薪+奖励年薪经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅状况确定经营者奖励年薪根据增强企业发展后劲状况确定:
1.经立项建成的I技改项目，
2.高新技术企业按销售收入欧I3%
3.创一种省级名牌产品
（四）WH模式效益收入=风险收入+年功收入+尤其奖励
1.风险收入风险收入根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定
2.年功收入工作业绩分为四个档次
（1）业绩突出,⑵企业有明显发展，前景很好，
（3）企业有所发展，但存在某些问题，
（4）企业经营管理不善
3.尤其年薪奖励
（五）WX模式效益收入=风险工资+重点目日勺责任奖励
1.风险工资风险工资是指企业经营者在按经营资产H勺规模缴纳对应H勺风险金后，根据企业整年实际的资产保值增值水平得到的风险酬劳
2.重点目日勺责任奖励重点工作目的奖励是指对企业完毕重点工作目H勺尤其予以的I奖励
五、经营者年薪日勺支付与列支渠道
（一）S模式经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付经营者日勺增值年薪列人企业成本，由企业一次性以现金形式支付经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列
（二）WH模式企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的原则，按月以现金形式兑付年功收入在风险收入兑付时由国资企业一次性兑付
（三）J模式
1.基本收入分月支付，根据年度执行状况，在严格考核时基础上，年终按所有应得年薪依次统一兑现的方式支付、多退少补b；
2.经营者的I年薪收入在成本（费用）中列支
（四）N模式经营者年薪平时按不高于基础年薪欧I原则分月预付,年终根据考核指标状况予以结算兑现经营者年薪在成本中单独列支
六、风险抵押金
（一）G模式企业每年从经营者风险收入中提取so%作为风险基金存留企业,存人经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计计算的利息偿还给经营者
（二）N模式实行年薪制企业的经营者必须缴纳风险抵押金风险抵押金为基础年薪原则的50%,由经营者本人在同意实行年薪制后一种月内向企业主管部/一次性缴纳d
（三）Y模式经营者上岗时，必须以基本年薪H勺2倍口勺数额缴纳风险抵押金真
（四）WX模式经营者应按规定缴纳风险抵押金风险抵押金原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳
（五）J模式没有规定经营者缴纳风险抵押金
七、企业领导班子其他组员的I工资收入
（一）N模式企业领导班子的收入原则上执行企、业内部工资分派制度，详细原则视其责任轻重、奉献大小，在经营者年薪的60%以内确定，
（二）Y模式其他领导班子组员，按所在岗位和工作业绩确定工资酬劳，由董事会和总经理或厂长（经理）考核，并将考核成果报负责经营者考核日勺部门立案
（三）J模式企业领导班子其他组员的工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据其责任轻重、奉献大小，
（四）T模式企业经营者的年薪系数，法定代表人为1,党组织正职负责人为
0.8,其他组员在
0.6—o.8欢J幅度内，第二单元股票期权时设计
一、股票期权的概念期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，获得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利股票期权，又称购股权计划或购股选择权,即企业赋予某类人员购进我司一定股份日勺权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定时时间内进或卖出一定数量H勺某种股票的权利其基本内容是企业赠与被授予人在未来规定期间内以约定价格（行权价格）购置我司股票的选择权期权是企业赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入经理股票期权特指企业赠与经理人人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定期间内以行权价格购置我司股票差价
二、股票期权的特点1,股票期权是权利而非义务,2,这种权利是企业免费“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”
3.股票不能免费得到，必须支付“行权价:
4.期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有助于减少企业鼓励成本，因此也受到企业投资人日勺欢迎
5.股票期权H勺最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中日勺一种重要变量，从而实现了经营者与投资者利益日勺高度一致
三、股票期权的J产生和发展状况在美国,ESO分为两种类型
1.鼓励型期权
①期权只能授予我司的雇员1并且这些期权只能用于购置我司或者是母司、下属企业的股票；
②期权授予必须遵守股东承认日勺成文文献；
③在经采纳或经股东同意后，期权必须在］年内授出，必须在授予后日勺内执行；
④期权的执行价格必须等于或高于授予时日勺公平市场价格，假如是不公开交易的股票，其价格应以合理的方式确定；
⑤在授予时，雇员不能持有10%以上欧I股份,除非期权价格被定在公平市场价格110%以上，或在授予后5年内不能执行
2.非法定股票期权非法定股票期权不享有税收优惠股票期权赠与计划包括如下几种方面的内容
一、参与范围ESO的重要对象是企业的经理ESO日勺参与范围扩大到了企业决策层组员和科技开发人员
二、股票期权的行权价
1.低于现值，也称现值有利法2,高于现值，也称现值不利法3,等于现值，也称现值等利法；，
三、股票期权行使期限期权的行使期限一般不超过，强制持有期为3-5年不等
四、赠与时机与授予数量与时机，经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评估日勺状况下获赠股票期权,，定有如下三种措施第一种措施，运用Black-Scholes模型，第二种措施，根据要到达欧I目的决定期权的数量第三种措施，运用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量一般来说，ESO是免费授予日勺期权为获受人私有，不得转让，除非通过遗嘱转让给继承人,获受人不得以任何形式发售、互换、记账、抵押、偿还债务，或以利息支付给有关或无关H勺第三方；
五、股票期权行权所需股票来源有两个途径一是企业发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票留存股票是指一种企业将自己发行的I股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不在外流通的股票，
六、股票期权欧I执行措施股票期权的I行使一般有三种措施现金行权、无现金行权和无现金行权并发售
七、对股票期权计划的管理对股票期权计划应实行两级管理，首先企业通过企业的董事会管理实行股票期权计划建立比较规范的监督管理制度，第三单元期股制度的设计
一、期股的含义期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以多种方式（获取合适比例日勺本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的I一种鼓励方式
二、期股的特点
1.期股是当期（签约时或任期初始）H勺购置行为，股票权益在未来现2,期股既可以出资购置得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得
3.经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期既有鼓励作用，又有约束作用
三、股票期权与期股的区别1,购置时间不一样期股是当期，期权则是未来的购置行为,
2.获取方式不一样期股既可以出资购置得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购置才能获得
3.约束机制不一样期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，期股既有鼓励作用，又有约束作用期权则是获得了一种购置股票日勺权利，假如行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人利益不受任何损，因此，期权只有鼓励作用，而没有约束作用、
一、经营者期股的政策含义和原则经营者期股试点应当坚持按比例有偿认购的原则，坚持经营者鼓励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分派与按生产要素分派相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合
二、期股日勺合用范围，S模式和B模式限定在经改制日勺国有资产控股企业以及国有独资企业而J模式则限定在已改制的国有独资企业、股份有限企业和有限责任企业
三、期股鼓励的对象S模式和B模式规定期股鼓励的对象重要是董事长和总裁、总经理J模式规定期股鼓励日勺对象范围较宽，可以是企业的经营者群体
四、期股鼓励的I主体,B模式规定对董事长鼓励的主体是企业股东会或出资人；S模式规定:对国资授权经营企业董事长欧I鼓励主体为出资方；而S、B.J三种模式均规定对经理期股鼓励的主体是企业董事会
五、期股的形成L在企业改制的基础上，调整原有股本构造，建立新H勺股本构造，形成经营者时期股
2.通过企业股权转让形成经营者的I期股
3.企业增资扩股中形成经营者时期股4,企业经营者业绩延期兑现转换日勺股份
六、经营者期股的获取方式和数量，期股的获得是以现金购置一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的I;期股限额也是与购置股份的出资额或抵押财产的多少成比例的
七、经营者期股红利兑现及用途，S模式规定经营者期股每年所获红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于偿还购置期股、分期付款、贴息和低息贷款；一部分应赶按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金B模式规定经营者时期股每年所获红利，要按协议规定所有用于补人所认购时期股J模式规定期股每年所获红利，首先用于偿还购置期股的贷款及利息
八、期股变现或终止服务的处理，期股变现，重要波及两个问题一是变现的条件，二是变现的价格第四单元，员工持股制度的I设计
一、员工持股制度的产生和发展，在正常的经济运行中，任何人不仅通过其劳动获得收人,并且还必须通过资本获得收入，劳动和资本带来H勺两种收入都是人H勺基本权利，人类社会需要一种既能鼓励社会公平，又能增进经济增长的制度，这种制度使任何人都可以获得两种收入，从而激发人们的发明性和责任感，否则社会将因贫富不均而瓦解“员工持股计划”其重要内容是企业成立一种专门日勺员工持股信托基金会，基金会由企业全面担保，贷款认购企业股票企业每年按工资总额的一定比例提取资金，投人到员工持股信托基金会，以偿还贷款当贷款还清后，该基金会根据员工对应的工资水平或劳动奉献的大小，把股票分派到每名员工日勺“员工持股计划账户”上员工离开企业或退休，可将股票卖还给员工持股信托基金会这一做法实际上是把员工提供的劳动作为享有企业股权日勺根据
二、员工持股计划的原则
1.广泛参与原则2,有限原则目3,按劳分派原则新员工必须要认购企业的股份，初始股份一般与其工资水平相适应，且必须在规定的认购期购置
三、员工持股的分类
（一）福利分派型员工持股它的重要特点是一种福利并分派赠与，因此往往不需要个人作出长期决策1,年终分享利润以股票形式发放
2.美国日勺员工持股计划（ESOP）o
3.按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权
4.向员工提供购置企业股票日勺权限和优惠5,储蓄换取购置股票的权利
（二）风险交易型员工持股
1.日本模式重要是稳定经营日勺企业和发展壮大中的企业，员工出或由企业扣缴工资、奖金购置企业股票，或者得到稳定H勺红利，或者可以在股市上增值变现因此，员工乐意购置
2.美国模式重要是为拯救本企业而动员员工持股的企业，即经营不景气、濒临倒闭的企业，其内部员工通过员工人股计划购置本企业部分或全股份，以拯救企业，保住自己的职位，3,合作制企业的员工持股其特点是员工既是劳动资源的提供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企业利润分派和控制权利
四、员工持股计划H勺效果，员工持股制只有与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要日勺影响并非所有实行ESOP日勺企业都获得了良好的效益，其原因重要是
1.有些成为企业股东后日勺雇员，任意违反规章制度，导致企业对员工的J管理出现困难
2.“搭便车”日勺传染病很轻易在企业中蔓延开来,3,一种极端日勺状况是有些雇员成为企业股东后，出现直接干预企业的正常生产经营业务活动，扰乱了企业平常管理秩序H勺现象
4.企业H勺不规范行为也是导致ESOP在这些企业失败日勺原因之
一五、企业内部员工的持股计划某些特点
1.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送，内部员工具有高度的内部性和完全的封闭性
2.内部员工持股自愿原则
3.内部员工股同其他股份同样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”日勺原则
一、员工持股计划可行性研究ESOP项目H勺可行性研究波及实行员工持股计划的目H勺、政策的容许程度对企业预期鼓励效果的评价、财务计划、股东日勺意见统一等多方面的内容
二、对企业进行全面价值评估员工持股计划（ESOP）波及所有权日勺变化，因此，合理公正的价值评估对于计划的员工和企业双方来说都是十分必要日勺
三、聘任专业征询机构参与计划的制定
四、确定员工持股的I份额和分派比例
五、明确员工持股的管理机构
六、处理实行计划的资金筹集问题
七、制定详细的计划实行程序
八、制作审批材料，履行审批程序
一、员工持股试点企业H勺条件
二、持股人员的参与范围签订了无固定期限或有较长固定期限劳动协议日勺员工
三、员工持股比例和股份认购
（一）合理确定员工总股金及其占总股金日勺比例几种原因
①需要员工在多大程度上参与经营决策和管理
②员工认购股份的积极性和出资能力怎样
③企业具有素质较高的可以顺利运行员工持股制度日勺人才，
④要确定个人时股金及其在总股本中的比例
（二）认购股份的数量必须有上下限时限制
四、股金来源
1.员工个人出资购置
2.历年工资储备金节余或公益金节余3,企业担保员工个人贷款
4.用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工
5.科技人员科技成果折股第五单元特殊群体的I薪资制度设计
一、专业技术人员薪资制度设计
（一）专业技术人员薪资制度设计欧1原则
1.人力资本投资赔偿与回报原则,
2.高产出高酬劳的原则
2.反应科技人才稀缺性的原则4,竞争力优先的原则
5.尊重知识、尊重人才的原则
（二）专业技术人员的薪资模式
1.单一的高工资模式
2.较高欧I工资加奖金
3.较高的工资加科技成果转化提成制
（三）科研项目工资制
（四）股权鼓励
二、外派员工日勺薪资制度设计他们的任期也许会持续1-5年，经典状况下为2-3年
（一）企业国国际化的不一样阶段以及外派政策
（二）外派员工H勺定价方式L谈判法2,当地定价法3,平衡定价法
4.一次性支付法5,自助餐法
三、管理人员的薪资制度设计
（一）管理人员的薪酬构成基本薪酬5短期奖金，长期奖金福利与服务
（二）高层管理人员的薪酬管理首先，企业高层管理人员的基本薪酬一般都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策时根据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据日勺分析另一方面，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用再次，长期奖金在高级经营管理人员的总酬劳中所占的比重也越来越大，其中重要是多种股票选择权计划最终，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收人中也起着越来越不可忽视欧I作用
（三）高层管理者的薪酬管理方略
1.将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联络在一起
2.确定对时时绩效评价措施
3.实现高层管理者和股东之间的平衡
4.更好地支持企业文化
（四）管理层与员工之间薪酬沟通H勺重要性针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸取员工参与制度设计、增进管理者真I员工之间的I互相信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效
四、销售人员的薪资制度设计
（一）销售人员薪酬方案举例
1.销售人员薪酬方案纯佣金制基本薪酬没有佣金根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶2,销售人员薪酬方案:基本薪酬+佣金基本薪酬有佣金根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶
3.销售人员薪酬计划基本薪酬+奖金基本薪酬有奖金根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶
4.销售人员薪酬计划基本薪酬+佣金+奖金基本薪酬有佣金每月发放，佣金比率为销售额的一定比例奖金季度发放，相称于佣金的比例目欧I薪酬上不封顶
（二）销售人员薪酬方案的设计环节
1.评估既有的薪酬计划
（1）对经营战略改1支持程度
（2）与否到达了支出目的J
（3）与否提高了销售人员队伍的I有效性
2.设计新欧I薪酬方案
3.执行新的I薪酬方案计划的公布与沟通对一线的销售管理人员进行有关培训对新的薪酬方案实行状况进行监控
4.评价新的薪酬方案⑴客户方面
（2）产品方面
（3）成本与生产率指标
一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用
（一）双通道职业阶梯，即管理性岗位和技术性岗位的I晋升阶梯第一条途径，即管理阶梯的晋升，是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会；第二条途径，即技术阶梯的晋升则是通过专业奉献的增大来实现H勺，并且这种专业奉献不以监督、管理员工为重要内容促成这两条途径的原因有两个方面一是从技术阶梯争取晋升机会所受制较多，一般不及管理阶梯晋升的机会多、晋升快；二是企业最高层一般状况下都是属于管理性质H勺职位，因此专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有专业，向管理方向发展
（二）成熟曲线，成熟曲线反应的是专业技术人员酬劳与劳动力市场上工作年限之间的关系
（三）成熟曲线H勺应用1,明确企业工资水平日勺市场地位
2.决定员工日勺工资等级3,工资调整
二、怎样进行企业薪酬系统竞争力评价
（一）诊断法指通过对企业竞争对手的薪酬系统的调查和理解，对本企业的薪酬系统进行全面诊断，找出与竞争对手在薪酬体系的鼓励方面存在的差距，在此基础上对系统进行改善
（二）满意度调查通过调查，搜集企业内部员工认为薪酬制度与否公平的信息
（三）招聘成果调查通过与否随时都可以招聘到企业需要的高绩效员工来鉴定企业薪酬制度H勺竞争力水平，
（四）骨干员工流失率调查有竞争力的薪酬系统可以作为薪酬制度与否成功的I原则
三、企业薪酬设计技巧举例技巧1:基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则（企业成长及成熟阶段）技巧2:薪酬总量不变基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐（创新型、冒险型企业）技巧3:薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平，但基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐技巧4:薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水平技巧（企业日勺老化阶段）5:无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平（灵活性薪酬政策）
四、案例解读解读鞍钢区（“按岗位价值付酬”
（一）效益最大化，对经营者实行年薪制
（二）按照岗位价值差异化，对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制
（三）按照技术服务市场化，对科技人员实行科研项目效益工资制
（四）按照当期鼓励与长期鼓励相结合，对关键岗位试行远期奖励
五、案例讨论朗讯的薪酬鼓励实例讲解
（一）薪酬的两大考虑
（二）学历慢慢淡出
（三）薪酬的悖论
（四）开始看钱，然后看发展第三节企业福利制度的设计助企业赢得并保持人力资源竞争的优势
四、薪酬战略与薪酬制度的关系基本前提是薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略,并与企业发展总方向和总目的亲密地结合起来
五、薪酬战略的目的J-
（一）效率目的，效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目的I
①劳动生产率提高H勺程度；
②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；
③劳动力（人工）成本的增长程度
（二）公平目的I,实现公平是薪酬制度的J基础，对外的公平是指体目前员工薪酬总水平上的公平性，对内的公平是指体目前员工基本薪资上叫公平性，一岗一薪，同岗同薪对员工公平是指体在员工绩效工资与鼓励工资上的公平性，应当保证员工“多劳多得,少劳少得，不劳不得，即员工的绩效工资与鼓励工资能充足体现员工的奉献率薪酬战略确实立除了保证对外、对内和对员工、薪酬分派工作程序的J公平性
（三）合法目H勺
六、薪酬战略日勺构成
（一）内部一致性是指在同一企业内部不一样岗位之间或不一样技能水平员工之间的比较是影响薪酬水平日勺决定性原因企业内部的薪酬差距决定着员工的去留,决定着他们与否乐意额外地进行培训以提高自己的I工作适应性，
（二）外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工日勺薪酬水平作出对口勺定位日勺过程具有双重影响一是保证薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力
（三）员工的奉献率战略是指企业相对重视员工日勺业绩水平
（四）薪酬体系管理
七、基于战略的薪酬体系
（一）基于战略的企业薪酬分派的主线目的1,增进企业的可持续发展
（1）目前与未来欧J矛盾
（2）老员工与新员工口勺矛盾
（3）个体与团体的矛盾
2.强化企业的I关键价值观可以从两方面来考虑，一是多种分派形式的设计，假如企业强调大；假如企业强调能力导向日勺文化，则工资的设置比例要大二是考核与分派日勺结合，有效的分派必须建立在客观日勺评价之上，通过多种评价要素及权重的设计，就可以强调不一样企业的文化特性，假如企业强调员工之间的团体协作，则考核要素中就加大团体协作的考核权重
3.可以支持企业战略的实行价值分派必须以价值评价为根据，根据员工对企业战略实行的实际奉献来分派价值
（1）外部竞争性
（2）内部公平性、4,有助于培育和增强企业的关键能力即
一、福利的含义和特点所谓福利就是企业向所有员工提供的1,用来发明良好工作环境和以便员工生活H勺间接薪酬与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明显H勺特点1,稳定性
2.潜在性3,延迟性
4.全员性
二、福利H勺作用
1.福利能满足员工的某些需要，处理后顾之忧，为员工发明一种安全、稳定和舒适的工作和生活环境
2.福利可以增长员工对企业的认同感、忠诚度，从而鼓励员工充足发挥自己的潜能，为企业的发展作出奉献
3.可以塑造良好日勺企业形象，提高企业的著名度
三、福利的种类
（一）非工作日福利非工作日福利分为两种状况，一种为无薪非工作日，另一种为带薪非作日
（二）保险福利1,员工因工负伤、残废、死亡保险
2.员工非因工负伤、残废、死亡保险
3.员工的医疗保险
4.员工养老保险
5.员工生育保险
（三）员工服务和额外津贴除了非工作日工资和劳动保险外，常见的I形式有.
1.住房福利
2.交通福利
3.饮食福利:
4.文艺休闲福利5,培训和教育的福利6,其他福利
一、福利总量的选择福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分日勺比例，也就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例
二、福利构成确实定
（一）总体薪酬战略有助于吸引优秀员工加盟的I总体薪酬战略来选择福利构成，
（二）企业发展目H勺福利构成也应随企业发展目的日勺不一样而有所变化三）员工队伍的特点企业员工队伍H勺构造和特点，在确定福利构成H勺时候也应当予以尤其关注
三、弹性福利计划所谓灵活性福利制度是指企业在考虑员工需要时基础上，设计一套员工可以有程度地自主选择福利项目的制度会受两个方面的制约一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括某些非选择项目，
（一）提供什么样的福利
1.理解国家立法
2.开展福利调查
3.做好企业日勺福利规划与分析
4.对企业H勺财务状况进行分析
5.理解集体谈判对于员工福利日勺影响
（二）为谁提供福利
（三）福利管理一一福利沟通编写福利手册，福利汇报建立网络化的福利管理系统，
（四）福利管理一一福利监控组织需要关注
（五）弹性福利计划制定的J基本内容与措施首先，应当理解员工的需求另一方面，对所有的福利项目进行明码标价最终，除了政府规定的必须设置的福利项目是人人均有时之外，其他福利项目并非无程度供应，而应依员工的职等制定每人福利费用H勺预算，职等越高福利越高通过培育企业内部H勺关键资源优势，
5.有助于营造响应变革和实行变革的文化，首先，应在整体薪酬分派构造中考虑各项分派制度的独特作用和互相关系；另一方面，再从技术层面上来有效设计各项分派制度，使制度能有效运作
（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计
1.战略层面，人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，才能驱使人H勺行为朝着企业倡导的方向转变只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能到达薪酬分派欧I主线目的
2.制度层面制度是战略与理念贯彻的载体各项分派制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合耍发挥整体效能，其最终目的是实现企业的战略目的、提高企也时外部竞争能力、增进内部组织欧I均衡发展
3.技术层面技术是制度设计时采用欧I措施而不是出发点战略、制度和技术是一种不可分割的有机体，它是一种企业薪酬体系设计的系统工具
八、薪酬战略设计的技术薪酬内部一致性，进行工作岗位的I评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为根据的基本工资框架体系6借助员工绩效考核、人员素质测评等有关技术和技巧根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能规定四个基本要素,通过科学日勺测定和评价，从而确立了企业各个岗位日勺相对价值和互相之间的层级关系以这种框架设计H勺基本薪酬制度外部竞争力是需要通过如下几种环节第一，界定同业互相竞争日勺劳动力市场及其调查范围；第二，进行薪酬的市场调查，弄清竞争对手是怎样支付员工薪酬的I,其变动的范围和浮动幅度怎样；第三，根据调查成果及企业的自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出对时的定位；第四，根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价
九、交易收益与关联收益，在隐含的雇佣关系里，薪酬采用交易收益和关联收益两种形式交易收益占的比重大，强调现金和福利形式关联收益成分多，更重视员工日勺社会心理需求,
①薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”这些组织把劳动力当做商品，
②薪酬高、关联收益也高的组织就像一种宗教信奉组织，“
③某些组织采用家庭式管理,，即薪酬低、关联收益相对高，
④最终是类似房地产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任口勺雇佣式
一、构建企业薪酬战略的基本环节
1.评价整体性薪酬战略的内涵企业文化与价值观，企业H勺外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬日勺影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现实状况等2,使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
3.将企业整体性薪酬战略的目的详细化，即提出薪酬的详细政策和方略，设计出详细薪酬制度以及实行的环节、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动
4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实行中及时，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性
二、影响薪酬战略的I原因分析
（一）企业文化与价值观企业文化是其在长期的社会实践活动中逐渐形成的行为方式、经营理念和价值观企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和方略充足体现出企业文化H勺内涵和价值观
（二）社会、政治环境和经济形势
（三）来自竞争对手的压力企业在制定未来薪酬战略规划时，应当充足考虑到同行业竞争对手的变化趋势，并据此提出本企业员工总体薪酬水平递增的速度
（四）员工对薪酬制度日勺期望，往往轻易忽视员工个人在薪酬问题上多种不一样日勺态度和偏好
（五）工会组织日勺作用
（六）薪酬在整个人力资源管理中日勺地位和作用，对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的原因包括企业H勺经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的I竞争压力、员工个人H勺需要、工会组织的规定，以及薪酬与其他人力资源体系的I适应性等
三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断
1.薪酬战略所提出的多种决策能否为企业发明价值它重要是通过吸和留住关键人才，控制人工成本，鼓励员工努力学习，不停提高绩效来实现
2.企业薪酬管理体系与经营战略之间与否互相适应、互相增进、互相影响它重要是通过多种详细的薪酬政策和方略，从人力资源管理欧I角度，支持、协助和增进企业经营战略目的的实现
3.企业薪酬体系与人力资源其他模块之间日勺适应性和配套性它重要表目前薪酬管理体系与企业人力资源规划（包括战略规划、组织规划、人员规划、制度规划和费用规划），招聘与配置，培训和技能开发，绩效考核与管理，劳动关系确实立与调整等各个工作环节之间，能否互相协调、互相配合、互相影响、互相增进
4.企业薪酬体系运行H勺系统性和可靠性
四、薪酬战略的对的I定位，经营战略寻求的是市场的制高点，薪酬等人力资源战略寻求H勺是人才的制高点更有助于企业吸引和获取各类高级专门人才，赢得智力资本竞争制高点这些高级人才反过来也会影响企业所采纳日勺战略决策，并增强其竞争优势方案之一本方案H勺要点是
①薪酬以外部市场水平为根据，而不是以内部一致性为根据，即员工H勺薪酬重要根据市场工资率而定
②实行可变的绩效工资，而不是年功工资；员工日勺薪酬随绩效变化而增减，而不是随生活活费用上升或工龄增长而提高
③企业与员工的关系是共同承担风险的伙伴系，而不是权责关系
④灵活的职位、晋升和用人制度
⑤重视团体强调组织效率，而不是个人欧I奉献率等方案之二本方案的J要点是
①高薪制，劳动者付出越多，薪酬就赵越高；
②采用鼓励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险；
③尽量缩/J薪酬的差异；
④鼓励参与管理，充足授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定；
⑤重视员工培训,加强员工技能开发等得出如下三个推论
①对企业来说，薪酬战略没有最佳的只有最适合日勺；
②薪酬战略的制定与实行必须坚持系统性、配套性和实用性，实行薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；
③包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争日勺优势第二单元，薪酬外部竞争力薪酬水平日勺控制
一、现代西方工资决定理论
（一）边际生产力工资理论这个静态社会有如下特性
①在整个经济社会中，不管是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通欧I协议操纵；
②假定每种生产资源的数量是已知欧I,顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相似口勺措施生产出同等数量的J相似产品；
③假定资本设备的数量是固定不变的I,不过这些设备的形式可以变化，可以与也许得到的任何数量H勺劳动力最有效地配合；
④假定工人可以互相调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多原则的工资率根据劳动边际生产力递减工资理论,工资取决于劳动日勺边际生产力，，工资是由投入日勺最终一种劳动单位所产生日勺边际产量决定H勺，雇主雇用的最终那个工人所增长H勺产量等于付给该工人口勺工资
（二）均衡价格工资理论英国经济学家阿弗里德•马歇尔从劳动力供应和需求两个方面研究了工资水平日勺决定，他是均衡价格工资理论的创始人，他认为工资是劳动力供应和需求均衡时的价格从劳动力的供应看，工资取决于两个原因，一是劳动者及家眷的生活费用以及接受培训和教育日勺费用,二是劳动时负效用
（三）集体谈判工资理论集体谈判工资理论认为，在一种短时期内，工资H勺决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量H勺对比工会提高工资H勺措施一般有四种限制劳动供应、提高工资原则、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断
（四）人力资本理论人力资本投资是多方面日勺.第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，第二，无形支出，又称为机会成本，第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本
二、对劳动力供求模型的理论修正
（一）对劳动力需求模型修正的三种理论
1.薪酬差异理论，某项工作具有负面特性，
①培训费用很高；
②工作安全性差；
③工作条件差；
④成功的I机遇少等薪酬差异理论看起来颇具吸引力，不过却很难证明其可行性，由于测量和控制参与纯收益计算的多种原因是比较困难的
2.效率工资理论基本假设是薪资水平决定员工日勺努力程度认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增长劳动成本，反而会减少劳动成本，高薪酬
①吸纳高素质应聘人员；
②减少跳槽人数，减少员工的流失率;
③员工对企业的高度认同感
④由于被解雇的代价增长，；
⑤减少管理及其有关人员的配置3o信号工资理论它不仅能解释薪酣酬水平的差异，并且能解释企业为何设计低于市场薪酬水平的薪酬，假如有两种薪酬决策一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相称，但它没有与业绩挂钩的奖金
（二）对劳动力供应模型修正的三种理论.1,保留工资理论“不得不支付的I薪酬”
2.劳动力成本理论通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬需要长期高投资训日勺工作，与需要较少投资日勺工作相比，前者所得欧I薪酬比后者高薪酬水平一旦提高，乐意克服这些障碍日勺人数也就增长，因而劳动力供应曲线向上倾斜
3.岗位竞争理论，劳动力成本增长日勺直接原因是企业必须承担额外的培训费用，劳动者并不是为薪酬而互相竞争,薪酬都已经预先规定他们是凭自身条件而参与岗位的竞争劳动力供求是决定企业薪酬水平日勺重要原因影响产品市场的两个关键原因是产品市场日勺竞争程度和产品需求
三、工资效益理论工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或发明与实现多少价值，它反应投入的工资成本所能得到H勺利润工资效益是决定工资水平日勺重要根据
四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业支付给不一样岗位员工各类薪酬之和口勺平均数员工薪酬水平可以按月、季或年进行记录，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分薪酬外部竞争力是指不一样企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和到达的薪酬水平上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度，个人的职业发展，职位晋升的I机会，具有挑战性欧I工作等影响企业薪酬水平，可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大原因企业薪酬水平的控制关系到两个基本目的I:一是企业劳动力成本的控制二是各类专门人才和一般员工H勺吸纳和维系企业可以根据自己H勺状况，选用领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不一样的薪酬方略
一、跟随型薪酬方略了三点理由
①薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的I不满，导致生产效率下降；
②薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上日勺招聘能力；
③关注同行业日勺市场薪酬水平是企业高层决策者口勺责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题跟随型薪酬方略力图使本企业的薪酬成本靠近产品竞争对手的薪酬成本，同步使本企业吸纳员工日勺能力靠近产品竞争对手的水平这种方略能使企业防止在产品定价或保留高素质员工队伍方面处在劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系
二、领先型薪酬方略领先型薪酬方略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手时薪水平增强企业薪酬的竞争力人工成本的加大，还会影响到产品或服务的竞争力；导致某些企业，即便是管理比较规范的企业，也也许将高薪转嫁到消费者身上；单凭领先型方略不一定能挑选到最优秀日勺员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高日勺生产率，或提高产品质量，减少单位成本
三、滞后型薪酬方略滞后型薪酬方略强调企业薪酬低于或者落后于市场H勺薪酬水平及其增速,实行本方略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才后型薪酬方略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用
四、混合型薪酬方略采用混合薪酬方略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或鼓励工资得到更高水平的酬劳第三单元薪酬内部公平性薪酬制度的完善与创新
一、鼓励理论
（一）需要层次论马斯洛的需求层次理论要点是人类的需要并不是相似日勺,人日勺需要由低到高分为五种类型五种需要中生理需要、安全需要、社会日勺需要属于基本需要，这些需要的满足重要依托外部条件或原因；自尊时需要、自我实现的需要属于高级需要,这些需要口勺满足重要依托内在原因只有未被满足的需要才是产生行为的重要鼓励源泉
（二）双原因理论
（三）需要类别理论麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到成果的类别对需要分为三类成就需要、权力需要和亲和需要
（四）期望理论动机=效价X期望X工具效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度期望是指员工对努力完毕工作任务日勺信念强度工具是指员工一旦完毕工作任务就可以获得薪酬的I信念
二、分享理论利润分享也是一种工资形式，它使员工酬劳日勺多少与企业利润直接有关，是员工参与企业税后利润分派的一种形式详细形式有如下几种
1.无保障工资日勺纯利润分享
2.有保障工资的部分利润分享
3.按利润的一定比重分享
4.年终或年中一次性分红
三、企业鼓励措施
（一）内部鼓励三个特性为L人的内在动机,，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采用行动2,内部鼓励是人为了自我实现而采用的行动，不必外力驱使
3.内部鼓励使人在行动中获得愉悦和满足对企业人员产生内部鼓励作用的原因有工作自身，工作成果，个人原因,，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部鼓励作用（-）外部鼓励特性有
1.外部鼓励是在外界日勺需求和外力作用下人的行为
2.需要外力驱使3,外部鼓励通过将行为成果和渴望的回报联络起来到达刺激人采用行动的目日勺外部鼓励分为物质鼓励和社会感情鼓励对企业人员产生外部鼓励作用的原因有物质酬劳鼓励，非物质酬劳鼓励，此外，惩罚与监督也能起到外部鼓励作用
四、企业各类人员薪酬分派日勺难点
（一）研发人员的薪酬
1.工作价值日勺衡量⑴工作价值取决于发明力、处理问题的能力及专业智能
（2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有成果,难以在短时间予以衡量
2.人员素质的特殊规定,
（1）一般是高学历，并且是经验丰富的I人才⑵重视工作成就和工作内容（志趣相符）
（3）自我期望较高，对工作环境规定也高
3.详细的薪酬政策和方略⑴研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需状况
（2）市场供应局限性，研发人员的薪酬也许较一般工程人员的薪酬要高
（3）尤其在鼓励措施上，对于产品开发成功时，可酌情予以产品开发奖金，或者根据奉献的效率增幅予以一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团体效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充发挥
（二）高级主管的薪酬
1.工作价值的衡量
（1）工作价值取决于部门的职权及管理幅度
（2）工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效
2.人员素质欧I特殊规定⑴一般是较资深且多专长的人员
（2）较多H勺是重视“名”甚于“利二
（3）擅长沟通、领导及规划
3.详细的薪酬政策和措施⑴薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力
（2）薪酬取决于企业效益，一般享有较高的分红及奖金⑶一般享有尤其日勺绩效奖金或者目日勺到达奖金
（4）一般享有额外之福利，
（5）一般享有非财务性赔偿，
（三）销售人员日勺薪酬
1.工作价值日勺衡量⑴工作价值取决于对的的I经营思想，经营销售艺术和方略技能
（2）工作价值取决于企业整体的绩效
2.人员素质的特殊规定⑴一般是年富力强、知识面广多专长H勺人员
（2）销售人员较多的是重视“鼓励成果”及“承诺二
（3）擅长沟通和对信息日勺定夺
3.详细的薪酬政策和措施⑴薪酬取决于企业效益，一般享有利润分享
（2）由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬也许较一般管理人员、工程人员要高
（3）对于市场开发、市场拥有率有重大突破者，应予以特殊奖金
五、企业薪酬制度的I评价
（一）评价薪酬制度的目的
1.不停完善企业员工的薪酬鼓励方案
2.提出愈加适合企业自身特点的薪酬鼓励方案
3.充足发挥薪资福利制度的保障与鼓励职能
（二）优化薪酬制度的特性L从劳动者的角度看，薪酬制度应当到达如下规定
①简朴明了，便于核算；
②工资差异是可以认同欧I;
③同工同酬，同绩效同酬；
④至少能保证基本生活；
⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性
2.从企业H勺角度看，薪酬制度应当到达如下规定
①提高企业的J经济效益；
②发挥员工日勺劳动潜能；
③有助于员工之间日勺团结协作;。
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