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第一章人力资源规划专业工作性质人员管理水平和素质
9.分企业与总企业分企业不是独立
1.组织构造是企业内部分工协作日勺基本形
7.多维立体组织构造把矩阵制组织构造形H勺法人企业，无自己日勺名称，出问题式或框架，组织构造设计是企业总体设计式与事业部制组织构造形式有机日勺结合由总企业负责日勺重要构成部分，也是企业管理的前提在一起形成了一种全新的管理组织模式，
10.母企业与子企业子企业是独立日勺企业
2.组织理论又被称为广义日勺组织理论或大多维立体组织构造综合考虑了产品、地区法人，有自己的名称和法人财产，出问题组织理论，组织设计理论又被称为狭义H与职能参谋机械，形成了三类重要的管理自己负责勺组织理论或小组织理论,它重要研究企组织系统，一是按产品划分日勺事业部,即
11.企业集团是一种以母子企业为主体，通业组织构造W、J设置产品利润中心，二是按职能划分的专业参过产权关系和生产经营协作等多种形式，
3.组织理论经历了古典组织理论（以韦泊谋机构，即专业成本中心,三是按地区划分与众多企业法人组织成共同构成H勺经济法约尔为代表以行政组织理论为根据，强的管理机构，即地区利润中心由三方共同联合体企业集团构造图1关键企业2调组织H勺刚性构造）近代组织理论（以构成产品事业委员会，重要应用于跨国企控股企业3参股企亚4协作组员企业层行为科学为理论根据，强调人日勺原因）现业和规模巨大的跨地区企业
12.组织构造设计日勺程序
1.分析组织构造代组织理论（以权变管理理论为根据）
8.模拟分权组织构造是根据生产经营活动的影响原因（企业环境、规模、战略目日
4.组织理论设计的分类分为静态组织设计持续性强的大型联合企业内部各构成部分勺、信息沟通）
2、根据企业所选日勺组织理论（研究组织日勺体制、机构和规章）的生产技术特点及对其管理的不一样规定，机构模式，将企业化分为不一样H勺独立和动态日勺组织设计理论人为时把企业提成许多组织单位，并将其H勺部门
3、为各个比较有效W、J绩效考
5.组织设计的基本原则任务与目的原则（最当作是独立的生产经营部门，赋予它们尽核措施综合在一起,对组织组员进行考核基本原则）专业分工与协作日勺原则有效量大的生产经营自主权，让他们拥有自己的一种措施特点1所考核的是一种团管理幅度日勺原则集权与分权相结合日勺的职能机构，使每一单位负有模拟性盈亏体而不是某个员工2考核的侧重点具有双原则稳定性和适应性相结合的原则责任，实现模拟日勺独立经营独立核算以重性3表格简朴便于填写阐明4考核表采
6.企业内部上下级权力管理分工时应当考虑调动积极性和积极性，到达整个企业生产用三个等级极好，满意，不满意区I原因企业规模大小生产技术特点经营管理的目日勺的组织构造
87.
90.日清日结法（CEO）是指全方位口勺对每人每天每件事进行控制和清理做到日本措施易受被考核者文字水平和实际参与短文，花费的时间和精力可想而知因此员清日毕日清日高0是全面日勺意思E是每考核的I时间和精力的限制，全可靠性和工众多时无法使用本措施，此外短文法仅个人每件事每一天C代表控制清理；它是精确性打折扣；2强迫选择性是一种客合用于激发员工体现，开发其技能，而不根据企业总体发展战略所确认的方向和目观考核措施，考核者必须从3-4个描述能用于员工之间比较，及重要的人事决策，的，在层层分解量化为详细指标日勺前提员工某首先行为体现日勺项目中选择一项使用范围小2成绩记录下,通过有效日勺整体控制和员工自我控或两项内容作为单项考核成果特点可防法比较适合从事教学科研的教师专家们制，对企业和员工日勺每一种行为每一项止考核者的趋中倾向,过宽倾向，晕轮效应采用，和相似性质的人先由被考核者把活动进行精细量化监控与鼓励管理的一种或其他常见偏误此措施在使用的过程中自己的工作职责有关的成绩记录在一张成措施日清日结法时往往轻易使被考核者试图猜测哪些描述是绩登记表上，然后由其上级验证其与否真详细实行程序和环节1设定目日勺2控积极日勺哪些是消极的，此外本措施难以实精确最终由外部专家对这些材料进行比制3考核与激在企业人力资源开发方面发挥作用，由于
88.
91.海尔管理的风格可概括为“严、细、考核者在完毕考试评工实、恒”；秉持一种关键和三个原则日勺管理理作并填完表格后，将其交给人力资源管理念，一种关键是市场不变的规律就是永远在变，部门或上级，最终的考核成果不会反馈给三原则闭环原则、比较分析原则、不停优化原员工个人则
90.成果导向型的考核措施1短文法特点由
89.行为导向型考核措施1构造式论述法（主考核者撰写绩效考核日勺汇报，迫使考核观考核措施）是采用一种预先设计好日者讨论绩效的尤其事例，从而能减少考核勺构造性日勺表格，由考核者按照各个项H勺偏见和晕轮效应，由于考核者以事例目的规定以文字对员工的行为作出描述的阐明员工体现，而不是使用评级量表，也考核措施特点简便易行，尤其是要有被可以减少考核日勺趋中和过宽的评价误差考核者的参与，使其对的性有所提高，但缺陷由考核者为每个员工写一篇独立的较分析从而对被考核人的绩效进行评价业（公文筐法）2自主小组讨论3个人测出评价，此前期日勺部分信息替代3劳动定额法验4面谈评价5管理游戏6个人汇报全期的所有信息，从面出现以偏概
91.综合绩效考核措施1图解式评价量表法
294.绩效考核措施在应用中也许出现口勺偏误全日勺考核误差近期效应是指考合成考核法3日清日结法4评价中心技术一分布误差1宽厚误差亦称宽松误差，核者根据下属近来W、J绩效对考核
92.图解式评价量表法也称图表评估尺度法，尺即评估成果是负偏态分布，也就是大多数期内日勺所有体现作出的I总评价，度评价法，图尺度评价法,业绩评估法本员工被评为优良2苛严误差即评估成果以近期日勺部分信息替代全期日勺措施首先是将岗位工作的性质和特点，选是正偏态分布，也就是在多数员工被评为所有信息，从而出现了“以近带远”择与绩效有关的若干评价要素，另一方面不合格或勉强合格3集中趋势和中间倾H勺考核误差要克服这两种偏差，以这些要素为基础，确定出详细H勺考核向克服分布误差的最佳措施规定所有的考核者必须掌握全面日目项目，每个项目提成5-9个等级用数字是强迫分布法；二晕轮效应是指在考核中勺数据资料，不仅在事前注意理解和文字表达如最优，良好一般较差或因某一种人格上日勺特性掩盖了其他人格有关资料，在事中事后也要注意掌12345并对各个等级尺度日勺含义作出阐上日勺特性纠正误差日勺措施是一是握真实的资料，根据全面真实的资明，最终制成专用时考核量表长处采建立严谨日勺工作记录制度，二是评价原料:根据绩效原则进行科学系统的考用的考核效标波及范围较大，可以涵盖员则要制定的详细详细明确，三是对考核者核评价；五自我中心效应体现为工日勺品质特性，行为体现和工作成果，进行合适的培训，端正认识，提高考核者考核者按照自己对原则H勺理解进有广泛合用性，同步此措施简朴易行,使日勺技巧水平，或者将评价成果与实际绩行评用设计以便，汇总快等长处缺陷考核效的大小作为对考核者评价的重要内容之日勺信度和效度取决于考核项目及原因日一；三个人偏见即基于被考核者口勺勺完整性和代表性，以及考核人评分的精个人特性，如年龄性别宗教出身等方面的确性和对的性差异，因考核者个人的偏见或爱好日勺不在考核要素选择确定及考核人存在问题日一样所带来日勺评价偏差；四优先和近期勺状况下极易产生晕轮效应或集中趋势效应优先效应是指考核者根据下属最初
93.评价中心技术采用的措施和技术1实务作的绩效信息，对其考核期内的所有体现作价或按照自己认为恰当的原则进行精确W、J原则2先进合理的原则3突解，将员工的个人行为与部门W、J目评价，因而偏离了评价原则（对比出特点日勺原则4简洁扼要日勺原则的想结合，使KPT体系有效的诠释误差，相似误差）六后继效应七
99.考核指标原则的平分措施1单一要与传播企业日勺总体发展战略，成为评价原则对考核成果H勺影响素的平分措施2多种要素综合计分实行战略规划的重要工具3彻底变
95.不一样性质指标构成日勺考核体系1法是建立在测评尺度为等距的水化老式日勺以控制为中心的管理信品质特性型日勺绩效考核体系2行为平或假设具有等距水平日勺基础上，念KPI体系与一般绩效评价体过程型的绩效考核指标体系3工作详细包括简朴相加法系数相乘法系的区别是1从绩效考核H勺目的来成果型口勺绩效考核指标体系（他们连乘积法和比例系数法看，前者以战略为中心，指标体系日勺工作绩效总是体现为某种实际日勺
100.绩效考核量表的种类1名称量表2的设计和运用都是为战略目的服务产出成果，无论这些成果是物质性等级量表3等距量表4比率量表时，而后者以控制为中心，指标体H勺实物产品还是精神性的非实物产
101.关键绩效指标是检测并增进宏观系的设计和运用来源于控制意图，品，都是可以采用一定的生产技术战略决策执行效果的一种绩效考核是为了更好的控制员工的个人行经济指标进行衡量和评估日勺措施，它首先是企业根据宏观的I战为2从考核指标的产生过程来看,
96.绩效考核体系的设计原则针对性略目的，通过层层分解后来，提出前者是在组织内部从上而下对战略原则科学性原则明确性原则具有可操作性日勺战术目日勺，并将其目日勺进行层层分解产生，而后者一
97.绩效考核指标体系的设计措施1转化为若干个考核指标，然后借用般是自下而上根据个人以往的绩效绩效要素图示法2问卷调查法3这些指标，从事前事中事后多种角与目的产生3从考核指标的构成上个案研究法4面谈法5经验总结法6度对组织或员工个人日勺绩效进行全来来看，前者是通过财务与非财务头脑风暴法（基本原则任何时候面跟踪监测和反馈建立KPI的意指标日勺结合，体现关注短期效益兼都不批评他人的想法；思想愈激进义1使该体系不仅成为鼓励约束员顾长期发展的原则，指标自身不仅愈开放越好；强调产生想法的数量；工行为的一种新型的机制，同步还传达了成果，也传递了产生成果日勺鼓励他人改善想法）要发挥KPI体系战略导向的牵引作过程，而后者是以财务指标为主，
98.绩效考核原则的设计原则1定量用2通过企业战略目H勺的层层分非财务指标为辅，重视对过去绩效从四个角度财务客户内部流程W、J评价，且指导绩效改善W、J出发点是措施P257页表4T6学习与成长，衡量企业日勺业绩，从
107.过去绩效存在的问题，绩效改善行动与战SMART（S详细的M可度量的I A可实现而协助企业处理两个关键问题有略需要脱钩4从指标的来源上看，前者时R现实的T有时限的）、效H勺企业绩效评价和战略的实行
108.来源于战略目的与竞争的需要，有助于推360度考核措施含义以称全视角考核可以从如下方面体会基本概念1进战略日勺实行，而后者与组织战略日勺措施，它是指由被考核者日勺上级、下级平衡计分卡是一种关键日勺战略管理有关程度不高，来源于特定程序，即对过和客户、同事以及被考核者本人担任考核与执行口勺工具2是一种先进的绩效去行为与绩效的修正，与个人绩效好坏者从多种角度对被考核者进行360度的全亲密有关衡量工具3是企业各级管理者与管方位评价，再通过反馈程序，到达变化行
102.选择关键绩效指标日勺原则1整体性2理对象进行有效沟通的一种重要方为、提高绩效日勺目的日勺考核措施增值性3可测性4可控性格5关联性式4它是一种理念先进日勺游戏规划，长处1具有全方位多角度的特点2此措
103.确定工作产出的原则1增值产出原则2施考虑的不仅是工作产出还考虑深层次的即一种规范化的管理制度客户导向原则3成果优先原胜任特性3有助于强化企业的关键价值
105.提取关键绩效指标的措施1目的则4设定权重原则观，增强企业竞争优势，建立更友好日勺分解法2关键分析法3标杆基准法
104.平衡计分卡的概念和原则（BSC）就是工作关系4采用匿名的评价方式，消除考为最终产品、成果与否具有可靠性和原则性、指标的根据企业组织战略日勺规定精心设计的指核者H勺顾虑，使其能客观时进行评价，总和可解释被考核者80%以上的工作目的、指标和考标体系它将企业战略目日勺层层分解转保证了考核成果的有效性5充足尊重组核原则与否具有可操作性、考核指标与否预留出可超化为多种详细的互相平衡的绩效考核指标织组员的意见，有助于组织发明更好的工越日勺空间）5修改和完善关键绩效指标和原则体系，并将这些指标的实现实状况况进行作气氛，激发组员的创新性6加强了管理
106.设定关键绩效指标常见问题及处理不一样步间的考核，从而为企业战略目日者与组织员工日勺双向交流，提高了组织勺H勺实现建立起可靠H勺执行基础，它组员的参与性7增进个人发展缺陷1侧客户关系图分析工作产出2提取设定绩效考核H重勺指标3根据提取的关键指标设定考核指标4审核关键绩效指标和原则（要点:工作产出与否于综合评价，定性评价比重较大，互联网W、J360考核的长处1克息，问卷调查通信调查定量的业绩评价少，因此常常与服地区差异给绩效考核带来的问题2网络系KPI关键绩效评价相
114.记录分析调查数据数据排列频结合，使评价统可简化评价管理工作，减少评价过程复杂更全面2此考核措施信息来源渠道性3率分布回归分析图表分析保持了整个评价过程的适时性和动态性4广，不过从不一样渠道得来的并非减少了评价成本缺陷
115.确定调查的企业1同行业中同类型的其1受企业的网络化程是一致的3搜集到日勺信息比单渠道度影响大2存在信息安全隐患评价措他企业2其他行业中有相似相近工作岗位施要多得多，增长了搜集和处理数据的成本4考核口勺过程中假如处理不妥，也许会在组织中的企业3与本企业雇佣同一类的劳动力，形成紧张气氛，影响工作积极性，甚至可构成人力资源竞争对象的企业4在当地区同一类劳动力市场上招聘员工的企业5经营方略信誉酬劳水平和工作环境均合乎一般原则的企业带来文化震荡组织组员忠诚度下降、
110.薪酬调查的作用1为企业调整员工的薪
116.工作岗位分类1职系工作性质和基本实行360度考核措施应注意的问题1酬水平提供根据2为企业调整员工U勺薪特性相似相近，而任务轻重责任大小繁简确定并培训企业内部专门从事360度考核的管理人员酬制度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的难易程度和规定不一样的岗位所构成日勺2实行此措施应选择最佳时机，在组织面临士气问题，新变化与新趋势4有助于控制劳动成本增岗位序列2职组工作岗位相似相近的若处在过渡时期不适宜采用3上级主管应与每位考核者强企业竞争力干职系构成的岗位群3职门；若干职组的沟通，规定考核者对其意见承担责任保证考核者的意
111.薪酬调查的目的1整体薪酬水平的调整集合4岗级工作岗位的集合5岗等:是见可靠真实4使用客观的I记录程序5防止出现作2薪酬制度构造的J调整3薪酬晋升政策将工作性质不一样，原因相似相近的岗位茧自缚弊合谋行为6精确识别和估计偏见偏好对业绩的调整4岗位薪酬水平的调整纳入一种岗等评价成果的影响7对考核者的个别意见实行保密8不
112.薪酬调查的范围确定调查的企业,确定调
117.企业工资制度H勺分类
一、岗位工一样的考核目的决定的考核内容不一样查的岗位，确定调查日勺数据,确定调查的资制（特点1根据岗位支付工资2以岗第五章薪酬管理时间段位分析为基础3客观性强）
二、技能工资
109.正式调查分为商业性薪酬调查专业性薪酬调
113.薪酬调查的方式企业之间互相调制
三、绩效工资制查政府薪酬调查查，委托中介机构调查，采集媒体公开信（绩效工资形式有计件工资制和佣金制特点理人员，属于“白领”工资，它包括基础
123.工资构造是指员工工资的各构成项目及1重视个人绩效差异日勺评估2有关绩效的大能力工资和特殊能力工资）各自所占的比例工资构造类型1以绩多信息是由主管人员搜集上来H勺，同级评估和
120.特殊群体工资制1管理人员的工资制度效为导向的工资构造2以工作为导向的工下级评估的做法比较少3在这种工资制度下反（基本工资，奖金和红利，福利与津贴）2资构造3以技能为导向H勺工资构造4组馈的频率不是很高,一般是每年考班次阶段才会经营者年薪制（固定工资和可变工资两部合工资构造出现,且反馈H勺方向在部分是单方向H勺；从分）3团体工资制度（构成要素基本工
124.工资等级1工资等级重要反应不一样管理人员向员工反馈绩效工资日勺局限性1资鼓励性工资绩效承认奖励）岗位之间在工资构造中日勺差异,它以岗基础缺乏公平性2过于强调个人业绩3假如员
121.实行经营者年薪制的条件1健全的经营位评价和岗位分级的成果为根据，根据岗工认为评价措施是不公平的，整个绩效工资制者人才市场，完善的竞争机制2明确日勺位评价得到每一种岗位日勺最终点数，划度有瓦解H勺危险）
四、特殊群体工资制经营者业绩考核指标体系3健全日勺职工分岗位等级，并使工资等级与岗位等级相
118.岗位工资制日勺类型1,岗位等级工资制（又代表大会制度，完善H勺群众监督制度年对应用2工资档次3工资级差是指不一分为一岗一薪制和一岗多薪制）
2.岗位薪点工薪制的两中资制（它是在岗位评价日勺基础上，用点数和构成形式1基本工资加风险收入点值来确定员工工资的工资制度，其重要特点2年薪加年终奖金是工资原则不是一以金额来表达的，而是用薪
122.工资水平是企业在一定期期内所有员工点表达的，并且点值日勺大小由企业或部门的的平均水平，它是由企业H勺工资总额和经济效益确定）员工总人数决定的工资水平日勺影响原
119.技能工资制的种类
1.技术工资（以应用知识因1企业外部影响原因（1市场原因2和操作技能水平为基础日勺工资重要应用于生活费用和物价3地区的影响4政府法律“蓝领员工”，长处鼓励员工发展各项技能，法规）2企业内部影响原因（企业自身日提高业绩体现；缺陷使得工资费用日益增长）勺特性对工资水平日勺影响，企业决策层
2、能力工资（重要合用于企业的专业技术和管口勺态度）样等级之间工资相差的幅度4浮员工注意长远目W、J）是将企业老式的10个20个甚至30个工动幅度是指在同一种工资等级中,最高
127.案例工资等级确实定1分层式资等级及其范围进行重新组合,压缩原有档次H勺工资水平与最低级次之间的工资工资等级特点是企业包括的工资工资等级的数目，扩大各工资等级覆盖的差距5等级重叠是指各个相邻日勺工资等级比较多，呈金字塔排列，员工岗位范围，拉宽各个工资等级日勺浮动范等级幅度在数值上日勺交叉程度工资水平的提高是随个人岗位级别围，从而形成一种新的工资管理系统，一
125.企业工资设计的原则1公平原则（内部向上发展而提高的，这种等级类型般来说每个工资等级H勺最高值和最低值公开和外部公平）2鼓励性原在成熟、等级型企业中常见2之间的比率要到达1倍或1倍以上经则3竞争性原则4经济性原则5合法性原宽泛式亦宽带式工资等级类型特典日勺宽带工资构造设计一般只有4个工则点是企业包括日勺工资等级少，呈扁平状，员工工资资等级，每个工资等级日勺最高值和最低
126.案例题确定工资方略工资构造方略的水平提高可以因个人岗位级别向上发展而提高的，也值之间的区间变动比率也许超过200%以制定实际上是工资构造的选择，它与企业可以是因横向工作调整而提高的J上，而老式的工资构造，工资区间的变动发展战略关系亲密这种类型在不成熟、业务灵活性强比率一般只有40-50虬宽带式工资构造的工资构造类型从性质上可分为1高弹性的企业中常见作用1此构造支持扁平型组织构造2能引（特点是员工日勺工资在不一样步期个
128.浮动工资改|设计员工的浮动工资导员工自我提高3有助于岗位变动4有助人的收起伏较大，绩效工资和奖金占的比不仅要与企业经济效益、部门业绩考核成果挂钩浮动，于管理人员以及人力资源专业人员的角色重大）2高稳定性还必须与个人绩效考核成果挂钩设计措施1转变5有助于工作绩效的增进（特点是员工日勺工资与实际绩效关确定浮动工资总额2确定个人浮工资调整的项目1工资定级性调整2物系不大，而重要取决于年功和企业的整体动工资份额
130.价性调整3工龄性调整4奖励性调整5效经营状况，员工的工资相对稳定，给人一
129.宽带式工资构造的内涵它是对传益性调整6考核性调整种安全感）3折中性垂直型工资构造的改善，本质上也（即有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有是一种工资构造，宽带式工资构造高稳定成分，以促使
131.制定薪酬计划的措施1从下而上法比集方式由企业和员工个人共同缴纳员者派遣现象，可以将劳动者派遣定性是一较实际，灵活，且可行性较高但不易控制工个人缴费可由企业从员工个人工资中代种组合劳动关系，在劳动派遣中存在着三总体人工成本2从上而下法虽然可以控扣；企业缴费每年不超过本企业上年度工种主体和三种关系:三种主体是劳动都派制总体薪酬成木，但缺乏灵活性，并且确资总额的1/12企业和员工个人缴费合计遣机构、接受单位、受派遣劳动者三重关定薪酬总额时主观原因过多，减少了计划一般不超过本企业上年度员工工资总额
二、系是:劳动者派遣机构与受派遣劳动者的H勺精确性，不利于调动员工积极性此两年金基金的构成企业缴费员工个人缴费关系、劳动派遣机构与接受单位的关系和种方面各有优劣，一般企业会同步采用这企业年金基金投资运行收益接受单位与受派遣劳动者的关系1劳动者两种措施首先是根据企业提出日勺整体企业年金的领取1员工在到达国家派遣的本质特性是雇用和使用相分离2薪水酬计划决定各部门的薪酬计划额，然规定日勺退休年龄时，可从本人企业年金综上所述:劳动派遣中派遣机构与接受单第六章劳动关系管理后根据企业现定W、J增资准则预测个别位
134.劳动者派遣的性质通过描述劳动员工的增薪幅度，最终比较这两步得出日（实际用人单位）对于受派遣劳动者两勺成果，保证员工的增资能符合部门的薪两之间的关系都是劳动关系但这两种劳酬计划额，假如两者差异较大，就要合适动关系却都是不完整的劳动关系3前者调整部门计划额即劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系缴费2生产经营比较稳定3企业内属于有关系没劳动的形式劳动关系；后者部管理制度健全企业年金实行基金完全即接受单位与受派遣劳动者的关系属于
132.企业补充年金是指企业及员工在个人帐户中一次性或定期领取企业年金2有劳动没关系的实际劳动关系，不过将两依法参与基本养老保险日勺基础上，员工或退休人员死亡后，其企业年金个人帐者结合起来观测它们就构成了完整的劳动自愿建立日勺补充养老保险制度户余额由其指定的受益人或法定继承人一次关系这两种劳动关系可以组合在一起的纽企业建立企业年金应具有W、J条件1性领取3处境定居人员的企业年金个人帐带是劳动者派遣机构和接受单位的劳动者依法参与基本养老保险并准时足额户资金,可根据本人规定一次性支付给本人派积累制，采用个人帐户方式进行管理，费用由企业和员工个人缴纳，企业缴费在工资总额蜴以内的部分，可从成本中列出
133.企业年金基金日勺管理.一资金筹遣协议派遣机构和接受单位是民事法律关受单位所在地管辖，派遣劳动者与派遣机构雇员欢I派遣期限到期，应提前告知,并应协系和接受单位的劳动争议，可由劳动协议或劳同派遣单位办理劳动协议口勺终止手续和交
135.劳动者派遣机构的职责派遣劳动者的招聘、动者派遣协议约定,由当事人选择派遣机构所接工作甄选、考核和录取，将劳动者派遣到接受单在地或接受单位所在地
142.工资集体协商是指企业工会代表与企业代位，支付工资提供福利待遇，为受派遣劳动
138.劳动者派遣的原因1减少劳动管理成本，2表依法就企业内部工资分派制度、工资分派者缴纳社会保险，督促派遣劳动者的接受单增进就业与再就业3为强化劳动法制提供条形式、工资收入水平等事项进行平等协商，位执行国家劳动原则和劳动条件；收取派遣件4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位在协商一致日勺基础上签订工资协议的行为劳动者接受单位支付的派遣服务费；行使和日勺需求工资协议是指专门就工资事履行与劳动者签订的劳动者派遣形式用工时
139.派遣机构具有人微言轻受派遣劳动者日勺形项签订H勺专题集体协议劳动协议，以及与接受单位签订的劳动派遣式用人主体和派遣劳动者与接受单位之间的
143.工资集体协商日勺内容1工资协议期限2协议约定的应由本方享有和承担的其他权利中介组织者的双重身份工资分派制度、工资原则工资分派形式3职和义务
140.劳动派遣机构日勺资格内容1资格条件2工年度平均工资水平及调整幅度4奖金津贴
136.接受单位的职责为派遣劳动者提供工作岗设置程序3协议体系等发放措施5工资支付措施6变更解除工资位和其他劳动安全卫生条件，实行劳动安全
141.劳动派遣劳动者管理应注意如下要素1派遣协议的程序7工资协议终止条件及违约责任卫生管理，制定和实行与派遣劳动者有关的雇员和正式雇员享有平等的法定劳动权利如8应当协商内部劳动规则，实行其他的劳动管理事物向参与工会、休息休假2在同一岗位使用的派W、J其他事宜劳动者派遣机构支付派遣服务费,形式和履行遣雇
144.工资指导线日勺作用1为企业集体协商确定与派遣机构定立的劳动者派遣协议约定的应员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬L派年度工资增长水平提供根据2引导企业自觉有本放享有和承担的其他权利和义务遣雇员与正式雇员的待遇日勺差异对称于劳控制人工成本水平3完善国家的工资宏观调
137.处理异地劳动争议参照的原则派遣劳动者动义务日勺差异而不能是身份的差异3用人控体系，体现政企公开与派遣机构的劳动争议,由派遣机构所在地管单位的内部劳动规则日勺实行，包括劳动定
145.制定工资指导线应遵照的原则1工资指导线辖，派遣劳动者与接受单位的劳动争议由接额劳动纪律等一律平等4派遣的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体规定,坚持企业工资总额日勺增长低数三种原则反应平均水平
151.职业危害是职业危害原因对劳动者人身导致于企业经济效益H勺增长，平均工资H勺增
148.劳动力市场工资指导价位制度的意义1建立日勺有害后果，即可以体现为对劳动者日勺长低于劳动生产率的增长的原则2由于地区和完善指导价位制度,可认为劳动力市场机制急性伤害如劳动安全卫生事故，也可以体现经济文化发展不平衡，容许各地根据其详细在实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性为慢性伤害如各类职业病职业危害具有客状况确定当地工资指导线水平3制定工资指的调整作用提供条件2有助于政府劳动管理观现实性又具有可防止性导线实行协商原则，由省、自治区、直辖市部门转变职能，由直接的行政管理，转为充
152.营造劳动安全卫生环境是防止劳部门选择人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工足运用劳动力市场价格信号指导企业根据劳合适的构造，进行组织机构设置
4、将各个部门会、企也家协会研究制定，并将工资指导线动力供求状况和市场价格3有助于引导劳动组合起来，形成特定日勺组织构造
5、根据环境日方案报劳动保障部审核后，由地主政府或委力合理有序的流动，调整地区行业之间的就勺变化不停调整组织构造托劳动保障行政部门颁布业构造，使劳动力价格机制与劳动力供求机
13.部门构造模式直线制职能制直线职能制事
146.工资指导线意见上线（预警线）、基准线、制紧密的结合构成完整的劳动力市场体系4业部制超事业部制矩阵制1以工作和任务为下线上线也称预警线，是对可认为新办企业在确定雇员初始工资水平时中心设计的部门内部构造直线制、直线职工资增长较快工资水平较高企业提出日勺预提供参照能制、矩阵构造，2以成果为中心来设计部门警和提醒基准线是年度货币工资平均增长
149.工资集体协商日勺代表产生雇员一方由工构造包括事业部制和模拟分权制等模式3目日勺，是对生产经营正常有经济效益的企会代表，未建立工会的企业由雇员民主推举以关业合理的工资增长水平下线重要合用于经代表并得到半数以上雇员同意雇员一方代系为中心来设计部门构造巨大的企业使用济效益较差或亏损企.业，此类企业的货币工表由企业法定代表人和法定代表人指定日勺
14.组织构造日勺功能在于分工和协调，是保证战资平均增长在工资指导线合用的年度内容许其他人担任略实行日勺必要手段零增长或负增长但不得低于当地最低工资原
150.安全生产责任制度企业法人负全面责任、
15.企业组织构造变革的程序一组织构造诊断1则分管领导负直接责任、总工程师负技术领导组织构造调查2组织构造分析3组织决策分
147.劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和责任、各职能生产组织负责人在工作范围内析二实行构造变革1企业变革日勺征兆1）月工资收入两种形式，按高位数中位数低位对其负责企业经营业绩下降2）组织构造自身病症日勺显示如决策失灵3）员工士气低落,不满情3员工职业生涯规划4其他计划（劳动组织安全卫生技术环境绪啬合理化提议减少2企业组织构造变革的计划员工援助计划劳动卫生与安全生产计划
153.劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方式（改良式变革爆破式变革计划式变革）3员工职业生涯计划）方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定排除组织构造变革的阻力（1让员工参与组织
19.企业人力资源规划的作用1满足企业总体战与实现所发生H勺纠纷特性1劳动争议变革的调查诊断和计划使其认识到变革的必略发展日勺规定
2.增的当事人是特定的2劳动争议日勺内容是特要性和变革日勺责任感2大力推行与组织变进企业人力资源管理的开展3协调人力资源定日勺3劳动争议有特定日勺体现形式革想适应的人才培训计划，使员工能掌握新管理H勺各项计划
4154.劳动争议按主体划分1个别争议（当事人2的业务知识和技能，适应变革后的岗位3大提高企业人力资源的运用5使组织和个人的人如下有共同争议理胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，发展目的一致由）2集体争议（3人以上有共同争议理由）从组织方面减少变革的阻力）三企业组织构
20.企业人力资源规划的环境外部环境经济环3团体争议（工会与用人单位因签订或履行集造评价境人口环境科技环境文化法律原因体协议发生H勺争议）
16.企业发展一定规模组织构造对应调整重要战略内部环境:
155.劳动争议的处理原则1着重调解及时处理有增大数量战略扩大地区战略纵向整合战企业行业特性企业日勺发展战略企业文化企的原则2在查清事实的基础上依法处理的原则3当事人适使用方法律一律平等的原则略多种经营战略业人力资源管理系统
17.组织构造变革要作到改革方案要仔细充足研制定企业人员规划的基本原则1保证人力资源需
156.调解的特点1群众性2自治性3非强制性究防止心血来潮尽量先试点再推广防止限期求的原则（最基础的）2与内外环境相适应日勺原
157.调解委员会的构成1职工代表由完毕为保证顺利进行要事前准备，初步整合则3与战略目时相适应的原则4保持适度流动性区职工代表大会或职工大会推举产生2用人单后，还要完善规章制度（原则位代表由法人指定3工会代表由用人单位工
18.狭义的人力资源规划1人员储备计划2人员补
22.制定企业人力资源规划的基本程序:1调查搜集会委员会指定充计划3人员晋升计划广义日勺除上面三种和整顿设计企业战略决策和经营环境H勺多种信息
158.调解委员会调解劳动争议的原则1自愿原则外尚有1人员培训开发计划2员工薪酬鼓2根据动安全事故的基本对策1营造劳动安全卫生（申请调解自愿调解过程自愿履行协议自励计划观念环境2营造劳动安全卫生制度环境3营造劳动愿）2尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则
159.劳动争议仲裁委员会的构成1劳动行政部两名仲裁员构成，4日前将开庭时间、人力资源需求预测2企业人力资源存量与增门代表2同级工会代表3用人单位方面代表地点日勺书面告知送达当事人量预测3企业人力资源构造预测4企业特种仲裁文书的送达方式直接送达留置送达委托送达
160.劳动争议仲裁的原则1一次裁决原则2合人力资源预测邮寄送达公告送达议原则3强制原则4回避原则5辨别举证责
24.人力资源预测日勺作用一对组织方面的奉献企业或部门H勺实际状况确定其人员规划期限，任原则理解企业既有人力资源状况3采用定性和定量1满足组织在生存发展过程中对人力资源的
161.团体劳动争议的特点1争议主体日勺团体性需求2提高组织的竞争力3人力资源预测是相结合，以定量为主口勺多种科学预测措施对2争议内容日勺特定性3影响广泛性人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通企业未来人力资源供求进行预测这是预测中
162.劳动争议处理日勺程序1先进行协商2不最困难最重要的环节4制定人力资源供求协调的基础二对人愿或协商不成当事人可以申请劳动争议调解平衡的总计划和各项业务计划5人员规划H力资源管理日勺奉献1人力资源预测是实行委员会调解3调解不成或不愿调解申请劳动人力资源管理日勺重要根据2有助于调动员勺评价和修正争议仲裁机构仲裁4一方不服仲裁裁定申诉
21.
23.人力资源需求预测就是估算组织未来需工口勺积极性到人民法院并作出最终审判
25.人力资源预测的局限性1环境的不确定性2要日勺员工数量和能力组合,它是企业编制人
163.时间限制调解委员会调解期限30日到期没企业内部抵制3预测日勺代价高昂4知识水力资源规划的关键和前提其直接根据是企业结束视不调解不成，劳动争议仲裁先写（立案申批平的限制发展规划和年度预算，预测的基本原理是根表）报仲裁委员会审批，审批应在填表7日内作
26.影响人力资源需求预测的一般原因:1顾客需据过去推测未来预测日勺技术重要借鉴社会，出决定，在决定立案的7R内向申诉人发出书面告行为科学领域常规R勺经验研究措施，在人求的变化2生产需求3劳动力成本趋势4劳知，规定15日内交答辩书和证据（不立案也在7日动生产率的变化趋势5追加培训日勺需求6力资源需求中还要注意需求与净需求日勺区内决定）仲裁文书送达不服15日内向法院上诉每个员工日勺移动状况7矿工趋向8政府方别劳动争议申诉时间60日（不可抗力或其他合法理
22.
24.人力资源供应预测企业根据既定的目的针政策日勺影响9工作小时日勺变化10退由除外），仲裁时间也是60口延期最长不超过休年龄日勺变化11社会安全福利保障对未来一段时间内企业内部和外部各类人力30日
27.在预测学中一般应用如下原理1惯性原理2资源补充来源日勺分析预测
164.案件仲裁准备仲裁庭一名首席仲裁员、
23.人力资源需求预测H勺内容1企业有关性原理3相似性原理
28.人力资源需求预测的定性措施经验预测法描述法和德尔菲法（一般采用问卷的形式，听取专家对企业未来人力资源需求量日勺分析评估,并通过多次反复最终到达一致意见它是一种定性措施
29.人力资源需求预测的定量措施转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法计算机模拟法
30.经济计量模型法是先将企业员工H勺需求量与影响需求量的I重要原因之间日勺关系用数学模型日勺形式体现出来，依此模型及重要原因变量，来预测企业的员工数量
31.趋势外推法又称时间序列法，是定量预测技术日勺一种其实质是根据人力资源历史H勺和既有的资料，随时间变化H勺趋势具有持续性H勺原制定聘任全日制临时用工计划劳与员工奉献相匹配，员工与员工理运用数学工具对该序列加以引申,企业人力资源供不小于求怎么办:之间相匹配，岗位与岗位之间相匹即从过去延伸未来，从而到达对人1解雇态度差技术水平低纪律观念差日勺2合并配）力资源的未来发展状况进行预测日勺和关闭臃肿机构3鼓励提前退休或内退4加强
36.员工素质测评口勺类型一选拔性测培训提高素质5加强培训掌握多种技能增强评；是指以选择优秀员工为目KJH勺
32.回归分析法就是根据事物发展变竞争力6减少员工工作时间减少工资7采用按测评重要特点是1强调测评日勺辨化日勺因果关系来预测事物未来日勺发工作量来发放工资日勺措施别功能2测评原则刚性强3测评过展趋势，它是研究变量间互相关系的一种第二章招聘与配置定量预测措施
35.员工素质测评的基本原理1个体差异原理为分数或等级二开发性测评；是指
33.影响企业外部劳动力供应日勺原因1地区（员工测评的基本假设认为，人的素质是以开发员工素质为目日勺的测评可性原因2人口政策和现实状况3劳动力市有差异日勺，这种差异是客观存在的，是认为人力资源开发提供根据三诊断场发育程度4社会就业意识和择业偏好不为人的意志所转移的，导致人的素质的性测评是以理解或查找本源为目
34.企业人力资源供不应求怎么办1将符合条差异是多方面日勺既有先天也有后天的自的的测评四考核性测评是指以鉴然、社会原因）2工作差异原理3程强调定或验证某种素质与否具务以及具件而又相对富余的人调往客观性4测评指标具有灵活性5成果体现有的程度空缺岗位2高技术人员短缺应确定人岗匹配原理（就是按照人适其事,不目的H勺测评培训和晋升计划内部无法满足时应事宜其人的原则，根据个体间不一
37.员工测评时重要原则1客观测评量测评相结合3静态测评与动态测外部招聘计划3假如现象不严重,且员工自最合适的岗位上，保持个体素质与工评相结合4素质测评与绩效测评相又不乐意加班，可以根据劳动法处长工时作岗位规定的同构性，即保持个体需要与结合5分项测评与综合测评相结合增长酬劳作应急措4提高企业资本技术有工作酬劳的同构性，从而做到人尽其才物
38.员工素质测评量化的重要形式一机构成，提高劳动生产率，形成机器代人尽其用包括工与主观测评相结合2定性测评与定格局5样日勺素质和规定，将其安排在各制定聘任非全日制临时用工计戈IJ6作规定与员工素质相匹配，工作酬次量化二次量化类别量化模糊量化次序量化等距量化比例量化和当量要素行为环境要素工作绩效要素）和纵向构造（测析式思索自我管理能力成就需求市场意识量化评内容测评目的测评指标）关注细节与秩序，
39.一次量化和二次量化日勺解释当一二作
43.品德测评法包括FRC品德测评法问卷法投4选择测评工具5分析测评成果6作出最序数解释时，一次量化是指对素质测评的射技术终决策7发放录取告知对象进行直接的定量刻画，一次量化的对
44.投射技术广义的投射技术是指那些把真正
48.面试的含义是指在特定的时间和地点，由象一般具有明显日勺数量关系，量化后日测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术面试考官与应聘者按照预先设计好的目的勺数据直接体现了被测对象的实际特性，和程序，进行面谈互相观测互相沟通的过狭义的投射技术是指把地把某些无意义日也可称为实质量化；二次量化是指对素质程面试的特点1以谈话和观测为重要勺，模糊日勺不确定的图形句子等呈目前测评对象进行间接的定量刻画即先定必描工具2面试是一种双向沟通的过程3面试被测评者面前，不给任何提醒阐明或规定，述再定量刻画日勺量化形式当一二作基具有明确的目的性4面试是按照预先设计然后问被测评者看到听到什么投射技术数解释时一次量化是指素质测评的量化过的特点1测评目的的隐蔽性2内容的非的程序进行5面试中双方地位是不平等的程可以一次性完毕二次量化是指整个素构造性与开放性3反应的自由性
49.面试的类型1根据面试的原则化程度分为质量化测评过程要分两次计量完毕
45.布炉拇把认知目的由低到高分为六个层次构造化面试非构造化面试半构造化面试
240.素质测评原则体系三要素1原则（是指测1知识2理解3应用4分析5综合6评价根据面试实行的方式可分为单独面试和小评原则指标的J内在规定性,常体现为多种素质我国分为三个层次，记忆理解应用组面试规范化行为特性或表征日勺描述与规定）2标度
46.能力测评1一般能力测评2特殊能力测3根据面试的进程可分为一次性面试和分（对原则的外在形式划分，常体现为对素质行评3发明力测评4学习能力测阶段面试4根据面试题目的内容可分为情为特性或体现日勺范围、强度和频率日勺规定）评景性面试和经验性面试3标识
47.企业员工测评实行案例某企业计划招聘营
50.面试的发展趋势1形式丰富多样2构造化
41.测评原则体系的类型效标参照性销经理，其招聘过程如下1组建招聘团体面试成为主流3提问弹性化4面试测评内原则体系常模参照性指标体系2员工初步筛选3设计测评原则战略管容不停扩展5考官专业化6面度的理论措
42.测评原则体系日勺构成横向构造（构造性理能力团体管理能力自我意识领导技能分施不停发展
51.面试的基本程序一面试的准备阶段制定意思索9注意肢体语言沟通决策人员的来源广泛2决策人员不唯一3面试指南（1面试团体的组建2面试准备
54.员工招聘时应注意的问题1简历不代表本群体决策运用了运筹学群体决策原理提高3面试提问分工和次序4面试提问技巧5人2工作经历比学历重要3不要忽视求职了决策的科学和有效性面试评分措施）准备面试问题（1确定岗者日勺个性特性4让应聘者多理解组织
558.评价中心是从多角度对个体行为进行原则位才能的构成和比重2提出面试问题）评给应聘者更多的体现机会6注意不忠诚和化评估日勺多种措施的总称它使用多种估方式确定（1确定面试问题时评估方式欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8谨慎测评技术，通过多名测评师对个体在特定和原则2确定面试评分表）培训面试考官作决定9面试考官注意自己形象的测评环境中体现出的I行为做出判断，二面试的实
55.构造化面试问题的类型1背景性问题2知然后将所有测评师日勺意见通过讨论或总行阶段1关系建立阶段2导入阶段3关识性问题3思维性问题4经验性问题5情结H勺措施运行汇总，从而得出对个体键阶段4确认阶段5结束阶段三面试的景性问题6压力性问题7行为性问题总结阶段1综合
56.行为描述面试BD是一种特殊的构面试成果2面试成果反馈3面试成果存档造化面试，与一般的构造化面试口勺区别四面试评价阶段在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特性
52.案例面试中的常见问题1面试的目的不日勺行为性问题o行为描述口勺假设前提（1一明确2面试H勺原则不详细3面试缺乏系统性4种人过去出J行为最能预测未来的行为2说和做面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己日是不一样日勺两码事）行为描述面试要素1情勺能力特点个性的问题2多选式的问题）5面景2目的3行动4成果
57.群体决策是指在招试考官的偏见（1第一印象2对比效应3晕轮效聘活动中，组应4录取压力建决策团体，由具有不一样背景U勺多种
53.面试日勺实行技巧:1充足准备2灵活提问3决策人员对应聘者进行评价和打分，最终多听少说4善于提取要点5进行阶段性总综合各决策人员的评价意见，得出应聘者结6排除干扰7不带个人偏见8倾听时注的最终评价成果的招聘决策措施特点1的讨论和指定角色H勺讨论H勺综合评估，简朴H勺说评价中心就是把受总体战略的全局出发，根据企业多种培训
62.无领导小组讨论的优缺陷长处1评人置于一系列模拟区I工作情景中，由专业资源日勺配置状况，对计划期内日勺培训有生动日勺人际互动效应2能在被评考核人员对其各项能力进行考察或预测，理解目日勺、对象和内容、培训H勺规模和时价者间产生互动3讨论过程真实易其与否胜任该工作岗位规定的测量措施和评估间培训评估日勺原则负责培训的机构和人于客观评价4被评价者难以掩饰自措施评价中心的I作用1用于选拔员工2用员、培训师的指派、培训费用的预算等一己日勺特点5测评效率高缺陷1于培训诊断3用于员工技能发展评价中心技系列工作所作出日勺统一安排制定培术重要包括无领导小组讨论公文筐测验案例题目日勺质量影响测评的质量2对测训规划日勺规定1系统性2原则化3有分析管理游戏评者和测评原则规定高3应聘者体效性4普遍性
59.评价中心技术的作用1用于选拔员工2用于现易受同组其他组员影响4被评价培训规划的重要内容1培训日勺目的2培训诊断，分析员工优劣势3用于员工技能发者的行为仍然有伪装的I也许65培训I日勺目日勺3培训对象和内容4培展训的范围（个人基层部门企业）5培训的
63.在无领导小组的讨论过程中，考官
60.案例无领导小组讨论日勺概念是指由一定规模6培训的时间7培训日勺地点8培训应着重评估被评价者以之下几方数量的一组被评人（6-9）在规定的时间内，日勺费用9培训日勺措施10培训的教师面参与程度2影响力3决策程序（约一小时）就给定时问题进行讨论讨论中各（培训师是培训活动的主导者）11计划4任务完毕状况5团体气氛和组员个组的实行制定培训应注意的问题1制定培共鸣感训的总体目的2确定详细项目日勺子目的员处在平等日勺地位，并不指定小组型问题4资源争夺型问题5实际操作型问题类型1开放式问题2两难式问题3排序选择3分派培训资源4进行综合平衡培训课日勺领导者或主持人设计题目日勺原则1联络工作内容2难长适中程的要素1课程目的2课程内容3课程
61.无领导小组讨论的类型根据讨论3具有一定的冲突性教材4教学模式5教学方略6课程评价7日勺主题有无情境性，可以分为无情第三章培训与开发教学组织8课程时间9课程空间10培训境讨论和情境性讨论2根据与否给
64.案例题员工培训规划日勺概念是教应聘者分派角色可以分为不定角色在培训需求分析的基础上，从企业师11学员处1选择范围大2带来全新的理念3对引导学员自我学习的能力7善于在课堂上
66.培训课程设计的基本原则1符合企业和学学员有吸引力4提高培训档次引进企业重发现问题处理问题8积累与培训内容有关员日勺规定2符合成人学员日勺认知规律视5轻易营造气氛缺陷1缺乏理解加大H勺案例和教材9掌握培训内容所波及的3应体现企业培训功能的基本目的，进行风险2外部教师对学员缺乏理解培训合用某些有关前沿问题10拥有培训热情和教学人力资源开发性下降3学校老师缺乏工作经验4外部聘愿望
67.培训课程设计的程序1培训项目计划2培任成本高二开发企业内部日勺培训师长处
75.企业管理人员日勺一般培训内容1知识补训课程分析3信息和资料的搜集4课程模1对各方面比较理解，使培训具有针对性充与更新2技能开发3观念转变4思维技块设计5课程内容确实定6课程演习与试能提高培训效果2与学员互相熟悉，保证巧验7信息反馈与课程修订培训交流流畅3培训轻易控制4教师成本
76.管理技能开发日勺基本模式1在职开发
268.教学计划的内容:1教学目的2课程设低缺陷1内部人员不轻易在学员中树立替补训练3短期学习4轮番任职计划5决计3教学形式4教学环节5时间安排威信影响、学员培训中的参与态度2内部策模拟训练6决策竞赛7角色饰演8敏感教学计划设计的原则:选择范围较小不易开发出高质量教师队伍性训练9跨文化管理训练1适应性原则2针对性原则3最优化原3内部教师看待问题受环境决定，不易上
77.全程评估三个阶段培训前的评估培训中日勺则4创新性原则升到新高度评估培训后评估
69.课程内容选择的基本规定1有关性2有效
73.设计合适培训手段1课程内容和培训措施
78.培训效果评估的形式1非正式评估和正式性3价值性2学员的差异性3学员日勺爱好和动力4评估（非正式评估是指评估者根据自己日
70.企业发展日勺不一样阶段应采用日勺培训内评估手段的可行性勺主观性判断，而不是用事实和数字来加容创业初期培训营销发展期培训管理成
74.培训教师的选配原则1具有经济管理类和以证明长处在于可以使评估者可以在培熟期培训文化培训方面H勺专业知识2对培训内容波及训对象不懂得日勺状况下进行观测，这就
71.培训中的印刷材料1工作任务表2岗位指W、J问题应有实际工作经验3有培训讲课减少了一般评估给培训对象带来的紧张和南3学员手册4培训者指南5测验试卷技巧和经验4能纯熟运用教训教材和工具不安，从面增强了信息资料的真实性和评
72.培训教师的来源一聘任企业外部培训师长5有良好出J沟通能力和交流能力6具有估结论日勺客观性和有效性）2建设性评估和总结性评估变化和改善4成果评估评估内容受训论评估成果和提供参照意见5附录6汇报（建设性评估就是在培训过程中以改善者在一定期期内获得日勺生产经营或技术提纲而不是以与否保留培训项目为目的的评估）管理方面日勺业绩
84.制定培训评估原则的规定1有关度2信度（总结性评估是指在培训结束时，对受训
81.培训效果的评估措施1培训效果的定性评3辨别度4可行性者日勺学习效果和培训项目的自身口勺有估措施（长处简朴易行综合性强需要的评估措施1问卷调查法2访效性所进行的评估，这种评估是正式和客数据资料少，可以谈法3观测法4座谈法5内省法6笔试法7观日勺）考虑到诸多原因，评估过程中评估操作性测验8行为观测法
79.案例培训效果评估的基本环节一作出培第四章绩效管理者可以运用自己H勺经验缺陷评训评估时决定（1评估时可行性分析2确估结果受评估者的主观原因，理论水平和
85.效标日勺类别:1特性性效标2行为性效标3定评估口勺目的）二制定培训评估时计划实践经验的影响很大）定性评估的措施成果性效标（1选择培训评估日勺人员2选定培训评问卷调查，访谈,观测，和座谈2定量培
86.绩效考核措施的种类1行为主导型考核措估的对象3建立培训评估数据库4选择培训措施施2成果导向型绩效考核方3综合型绩效训评估的形式5选择培训评估的措施6确
82.评估汇报的撰写规定1调查培训成果时必考核措施定方案及测试工具）三搜集须注意接受调查的受训者合成考核法的含义和特点就是将几种整顿和分析数据四培训项目成本收益分析的代表性2组织对培训投入大量的时间和五撰写培训评估汇精力，必须力图通过评估来证明培训效果3评估报六及时反馈评估成果者必须综观培训的整体效果以免以偏概全4评估
80.培训效果的四级评估1反应评估评估内容者要防止打击有关培训人员的I积极性5当评估受训者对培训的满意度2学习评估评估内持续一年以上时，需要作出中期评估汇报6要注容受训者在知识技能态度行为方式等方意汇报的文字表述与修饰面的学习收获3行为评估评估内容:受
83.撰写培训评估汇报的环节1导言2概述评训者在评估过程中H勺态度、行为方式的估实行日勺过程3阐明评估成果4解释评。
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