2023年二级人力资源管理师最终串讲

第一章人力资源规划

7、旷工趋向（或出勤率）

8、政府方针政策的影响

9、工

一、组织构造设计的程序L分析组织构造的影响原因，选择最佳的作小时的变化组织构造模式（多选）

10、退休年龄H勺变化

11.社会安全福利保障A.企业环境变一一分权不变一一集权

四、预测阶段（预测日勺程序，企业进行需求预测的环节简答）B.企业规模组织构造的规模和复杂性是伴随企业规模日勺扩大而

1.根据工作岗位分析的成果确定耿务编制和人员配置对应增长的

2.进行人力资源盘点，记录出人员H勺缺编、超编以及与否符合C.企业战略目的职务资格规定；D.信息沟通

3.将上述成果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录成果

2.根据所选日勺组织构造模式，将企业划分为不一样的、相对独

4.

（一）对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员（可立的部门以根据历史数据得到）进行记录，得出记录成果（为未来的人员流失状

3.为各个部门选择合适的部门构造，进行组织机构设置况）；

4.将各个部门组合起来，形成特定的组织构造

5.（+）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况，确定

5.根据环境的变化不停调整组织构造各部门还需要增长的工作岗位与人员数量，得出记录成果（为未来人力

二、制定企业人力资源规划U勺基本程序资源需求量）；

6.将现实人力资源需求量、未来H勺人员流失状况和未来H勺人企业各类人员规划H勺基本程序是力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体日勺人力资源需求预测

1.调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境H勺多种信息★

（九）定员定额分析法［5种措施］

2.根据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，理解企业既A.工作定额分析法通过对作业措施和过程进行观测和详细分析有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实口勺资料（动作研究、时间研究），计算某项工作日勺工时定额和劳动定额，再

3.在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和运用可预测变动原因日勺修正，确定企业的员工需求定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施对企业未来人力资源供求工作研究是确定人力需求的最古老有效日勺措施进行预测B.岗位定员法根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，

4.制定人力资源供求协调平衡日勺总计划和各项业务计划，并分计算和确定定员人数日勺措施别提出多种详细的调整、供不小于求或求不小于供的政策措施C.设备看守定额定员法根据需要开动日勺设备台数、班次和工人

5.人员规划的评价与修正看守定额来计算和确定定员人数的一种技术措施（按劳动效率定员措

三、影响人力资源需求预测日勺一般原因（多、简）施是一种特殊形式）

1.顾客需求的变化（市场需求）

2、生产需求（或者企业总产值）D、劳动效率定员法生产任务量和劳动效率计算和确定定

3.劳动力成本趋势（工资状况）

4、劳动生产率变化趋势员人数的措施

5.追加培训区（需求

6、每个工种员工的移动状E、比例定员法

4.提高企业资本技术有机构成，提高工人日勺劳动生产率，形

五、企业人员供应包括内部供应和外部供应两种人力资源日勺格局内部供应预测

5.制定聘任非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘任小时工企业内部人力资源供应量必须考虑下述原因等A.企业内部人员日勺自然流失（伤残、退休、死亡等）

6.制定聘任全日制临时用工计划B.内部流动（晋升、降职、平调等）

七、企业人力资源供不小于求［人多］C.跳槽（辞职、解雇）等企业人力资源过剩是我国目前企业面临的重要问题，是我国既有企外部供应预测业人力资源规划U勺难点问题处理企业人力资源过剩时常用措施有

1.影响企业外部劳动力供应的原因［多选］

1.永久性解雇A.地区性原因

2.合并和关闭某些臃肿的机构［合并精简］B.人口政策及人口现实状况

3.鼓励提前退休C.劳动力市场发育程度

4.加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使D.社会就业意识和择业心理偏好员工一直有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本

2.企业外部人力资源供应日勺重要渠道

5.加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同步，可拨出部分资

（1）大中专院校应届毕业生金，开办第三产业

（2）复员转业军人

6.减少员工的工作时间，随之减少工资水平

（3）失业人员、流感人员预测比较困难

7.任务分解

（4）其他组织在职人员第二章招聘与配置

一、员工素质测评的I重要原则［5个相结合口勺原则］

六、企业人力资源供不应求［人少］

（一）客观测评与主观测评相结合当预测企业的人力资源在未来也许发生短缺时，要根据详细状况选

（二）定性测评与定量测评相结合择不一样方案以防止短缺现象的发生

（三）静态测评与动态测评相结合L将符合条件，而又处在相对富余状态日勺人调往空缺职位［内部

（四）素质测评与绩效测评相结合调整］

（五）分项测评与综合测评相结合

2.假如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计划，在企业内部无法满足规定时，应确定外部招聘计划［培训或外部招聘］

二、当量量化［处理综合问题］

3.假如短缺现象不严重，且本企业日勺员工又愿延长工作时间，先选择某一中介变量，把诸种不一样类别或并不一样质日勺素质测评对则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时合适增长成机器替代象进行统一性转化酬劳的计划，这只是一种短期应急措施

三、、企业员工测评实行案例｛重要参照流程评分原则｝P95图这些问题进行修改完善，形成问卷

（一）组建招聘团体效性

（二）员工初步筛选

4.编写构造化面试大纲

（三）设计测评原则

（三）制定评分原则及等级评分表

（四）选择测评工具

（四）培训构造化面试考官，提高构造化面试日勺信度和效度

（五）分析测评成果

（五）构造化面试及评分

（六）作出最终决策

（六）决策

（七）发放录取告知【能力规定】综合计算

四、面试的发展趋势为了满足企业越来越需要综合性人才日勺规定，也为了提高招聘决

1.面试形式丰富多样策aI客观性，企业一般采用群体决策的方式，即有多种招聘人员进行

2.构造化面试成为面试的主流招聘其详细环节如下

3.提问的弹性化

一、建立招聘团体

4.面试测评的内容不停扩展为了确定各位招聘人员的评价权重

二、实行招聘测试

5.面试考官的专业化

三、作出聘任决策

6.面试出J理论和措施不停发展

五、基于选拔性素质模型H勺构造化面试环节｛6步简答｝pU7图表

七、无领导小组讨论的优缺陷

（一）构建选拔性素质模型

（一）长处

1.组建测评小组

1.具有生动的人际互动效应［合用于常常需要人际沟通的岗位员高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招工的选拔，如人力资源部主管、销售部经理］聘岗位H勺资深任职者，并对测评小组进行培训财务管理人和研发管理人不合用

2.从招聘岗位日勺优秀任职人员中选出一定日勺人员构成测验样

2.能在被评价者之间产生互动本

3.讨论过程真实，易于客观评价

3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特性

4.被评价者难以掩饰自己日勺特点

4.将测评成果进行综合，做选拔性素质表

5.测评效率高

5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线

六、设计构造化面试提纲

（二）缺陷它H勺重要根据是选拔性素质模型其重要环节如下

1.题目日勺质量影响测评的质量

1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一种选拔性素质

2.对评价者和测评原则的规定较高就是一种测评指标

3.应聘者体现易受同组其他组员影响

2.请专家针对每一种测评指标设计出一系列的问题，并对

4.被评价者的I行为仍然有伪装的也许性

八、无领导小组讨论题目的设计一般流程

3.将问卷发放给该岗位日勺部分员工，进行预先测试，检查其有

一、选择题目类型

二、编写草稿

三、信息和资料日勺搜集

三、调查可用性

1.征询客户、学员和有关专家

四、向专家征询

2.借鉴其他培训课程

五、试测

四、课程模块设计

六、反馈、修改、完善

五、课程内容确实定支一课程内容的选择第三章培训课程内容日勺选择是课程设计日勺关键问题，它以“缺乏什么培训什么，需要什么培训什么”为原则培训课程设计的程序7步

六、课程演习与试验

一、培训项目计划搜集学员、同事、专家的意见常用的方式如下培训项目计划是有效实行培训课程W、J基础，包括三个层次

1.头脑风暴法一企业培训计划［宏观一微观］

2.问卷调查法

七、信息反馈与课程修订二课程系列计划［以目的为向导］三培训课程计划

3、培训教师的来源

二、培训课程分析★一聘任企业外部培训师一课程目的分析

1.外部聘任师资的长处

1.学员分析［采访学员、现场观测］1选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源

2.任务分析［分析学员所在岗位］2可带来许多全新H勺理念

3.课程目的分析3对学员具有较大口勺吸引力详细分析环节如下4可提高培训档次，引起企业各方面日勺重视1培训目的确实定5轻易营造气氛，获得良好日勺培训效果2对培训目的进行划分

2.外部聘任师资日勺缺陷1企业与其之间缺乏理解，加大了培训风险3对培训目的日勺各分目日勺进行可行性分析2外部教师对企业以及学员缺乏理解，也许使培训合用性4对课程目的进行层次分析减少二培训环境分析3学校教师也许会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是详细包括如下几点“纸上谈兵”L实际环境分析

2、限制条件分析

3、引进与整合程报名与结业程序

8、评估与证明4外部聘任教师成本较高

4、器材与媒体可用性

5、先决条件

6、报名条件

7、课

3.外部培训资源日勺开发途径

（1）从大中专院校聘任教师绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效

（2）聘任专职的培训师所产生日勺影响程度，

（3）从顾问企业聘任培训顾问由于员工流动率或事故发生率的下降导致日勺成本减少，以及产

（4）聘任本专业日勺专家、学者品产量质量的提高或顾客服务水平日勺改善

（5）在网络上寻找并联络培训教师

（五）投资回报率［成果评估］投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%【能力规定】培训成本包括直接成本和间接成本直接成本包括参与培训时

三、培训教师的选配所有员工如受训者、培训师、征询人员和项目设计人员的工资和培训教师日勺选配原则如下［简答］福利；

1.具有经济管理类和培训内容方面日勺专业理论知识间接成本包括一般的办公用品；设施、设备及有关费用；与培训没有

2.对培训内容所波及的伺题应有实际工作经验直接关系的交通费用和多种支出

3.具有培训讲课经验和技巧重要培训措施（8个）

4.可以纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具

一、问卷调查法

5.具有良好的交流与沟通能力用于对培训师、培训场地、培训教材等重要环节的如检查培训目

6.具有引导学员自我学习勺能力的与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用状况，理

7.善于在课堂上发现问题并处理问题解学员偏爱学习措施，理解学员对培训师所使用日勺教学措施的态度等

8.积累与培训内容有关的案例与资料

二、访谈法

9.掌握培训内容所波及H勺某些有关前沿问题

三、观测法

10.拥有培训热情和教学愿望

四、座谈法【能力规定】

五、内省法

一、培训评估原则H勺应用举例P188图表

六、笔试法

二、五种培训成果H勺评估

七、操作性测验

（一）认知成果

八、行为观测法对培训项目中所强调的基本原理、程序、环节、方式、措施或过程等所理解、熟悉和掌握的程度学习评估的重要对象和内容］是第二层第四章绩效管理级

一、绩效考核指标体系的设计措施（6种措施）

（二）技能成果

（一）要素图示法就是将某类人员H勺绩效特性，用图表描绘出

（三）情感成果来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效要素情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等工作岗位分析是绩效考核要素选择的前提和基础方面日勺特性

（二）问卷调查法

（四）绩效成果［成果评估］同样的指标，对于不一样的工作岗位日勺规定是不一样日勺问卷调查法日勺详细环节是（次序口勺单多选）

（四）简洁扼要的原则第一步，根据绩效考核目日勺和对象，查阅工作岗位阐明书，通过必要

三、设定KPI时常见的问题与处理措施P257图表时现场调查，详细地采集与工作绩效多种要素和指标有关的数据和资料

三、360度考核措施日勺优缺陷（7长处+4缺陷）第二步，列出所有有关日勺影响和制约工作绩效日勺要素及详细的指标，

（一）360度考核措施日勺长处并进行初步筛选

1.360度考核具有全方位、多角度的特点第三步，用简洁精炼的语言或计算方式，对每个有关要素（指标）概念

2.360度考核措施考虑口勺不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任的内涵和外延，作出精确日勺界定特性

3.360度考核有助于强化企业的关键价值观，协助管理者发现并处理第四步，根据调查时目的和单位的详细状况，确定调查问卷日勺详细形问题，从总体上提高组织绩效；另首先可以防止被考核者只追求某项业式、所调查对象和范围，以及详细日勺实行环节和措施务指标完毕日勺短期行为，使其着眼于企业或部门的长远发展，全面提高自己日勺绩效水平第五步，设计调查问卷重要

4.360度考核采用匿名评价方式第六步，发放调查问卷

5.360度考核充足尊重组织组员的意见第七步，回收调查问卷

6.360度考核加强了管理者与组织员工的双向交流

（三）个案研究法

7.增进员工个人发展

（四）面谈法

（二）360度考核措施的缺陷

（五）经验总结法

1.360度考核侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量日勺

（六）头脑风暴法业绩评价较少

二、绩效考核指标体系H勺设计程序

2.360度考核的信息来源渠道广，不过从不一样渠道得来的并非确定绩效考核指标体系，一般可分为四个环节总是一致的

3.360度考核搜集到日勺信息比单渠道评价措施要多得多，这虽

1.工作分析（岗位分析）然使考核愈加全面，但同步也增长了搜集和处理数据的成本

4.在实行360度考核的过程中，假如处理不妥，也许会在组织内

2.理论验证根据绩效考核H勺基本原理与原则，对所设计的绩导致紧张气氛，影响组织组员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、效考核指标进行论证，使其具有一定日勺科学根据组织组员忠诚度下降等现象

3.进行指标调查，确定指标体系运用绩效考核指标体系设计措

二、薪酬满意度调查表的设计P291图表设计施进行指标调查，最终确定绩效考核指标体系

（二）工资集体协商的内容

4.进行必要的修改和调整

1.工资协议的期限；

2.工资分派制度、工资原则和工资分派形式;

一、绩效考核原则的设计原则★

3.职工年度平均工资水平及其调整幅度；在编制时要遵照如下原则

4.奖金、津贴、补助等分派措施；

（一）定量精确的原则

5.工资支付措施；

（二）先进合理的原则

6.变更、解除工资协议的程序;

（三）突出特点的原则

7.工资协议的终止条件；

1.申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；

3.属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；

8.工资协议的违约责任；

9.双方认为应当协商约定日勺其他事项

4.属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁日勺时效规定

一、工资集体协商的程序

（二）案件仲裁准备

（一）工资集体协商代表确实定

（三）开庭审理和裁决（-）工资集体协商日勺实行环节

（四）仲裁文书日勺送达劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商日勺规定，其环节如下

六、劳动争议案例分析日勺措施

1.提出方应事先向另一方提出书面日勺协商意向书，明确协商的（-）按照劳动争议自身日勺规定性进行分析时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书此种分析措施日勺要点分别是面答复，并与提出方共同进行工资集体协商

1.确定劳动争议的标的

2.在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方

2.分析确定意思表达的意志内容任何行为须有一定H勺要件方的规定，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关W、J真实状能成立，行为人做出意思表达是行为成立的一般要件包括如下要素况和资料

（1）行为人的意思表达必须包括一定的意图，即追求一定法律效

3.协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨果的意图；论审议

（2）意思表达必须完整地体现追求该项意图的必须内容；

4.协商双方达到一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文

（3）行为人以一定的方式将内心的意图表达于外部，可以由他人本，经双方首席代表签字盖章后成立客观地加以识别

（三）工资协议的审查

3.分析确定意思表达所反应的意志内容与否符合劳动法律法规、

1.工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及阐明，集体协议、劳动协议、企业内部劳动管理规则日勺规定报送当地（县级以上）劳动保障行政部门审查

（二）按照承担法律责任要件进行分析

2.劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、此种分析措施日勺思维构造是工资协议条款内容和签订程序进行审查

3.工资协议报送15后来，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资

1.分析确定劳动争议当事人所实行日勺行为协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效

2.分析确定当事人的行为与否导致或足以导致一定日勺危害

4.在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以合适形式向双方人员公布

3.分析确定当事人行为与危害成果之间与否存在直接日勺因果

三、劳动争议仲裁程序关系

（一）申请和受理

4.分析确定行为人的行为与否有主观上的过错申请劳动争议仲裁应当符合如下条件

5.有明确的被诉人、详细日勺规定和理由;。