九月份公司工作总结

九月份公司工作总结

一、工作概述依照国家政策、法律法规和公司的有关规定，遵照公司董事会给予的职权和公司规定的审计程序对公司各生产部门（车间）的生产管理制度和生产消耗等进展监视保证生产业务活动遵照适当的授权进展；保证全部生产数据，在适当的会计期间刚好记录于适当的账户，使生产部门报表的编制符合会计准那么的相关要求；保证对资产和记录的接触、处理均经过适当授权；保证生产部门账面物资与实存物资核对相符；

二、本月工作内容

1.硅胶部生产管理限制制度审计（续8月）

2.低压车间生计（帮助）

4.公司购置资产业务专项审计（帮助）产管理限制制度审计

3.公司对外投资业务专项审

5.smc制品部生产管理限制制度审计

三、本月存在的问题L在公司对外投资业务专项审计和公司购置资产业务专项审计中公司存在紧要制度不健全购置资产的内部限制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购置资产的内部限制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部限制指创新并挖掘员工生产踊跃性、改良操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品

⑥降低生产本钱方面，降低本钱包括原材料的节约、能源的节约、人力本钱的降低等等

⑦防止工伤和重大事故，有了平安不必须有了一切，但是没有平安就没有一切必须要坚持平安第一，防止工伤和重大事故，包括努力改良机械设备的平安性能，监视职工严格遵照操作规程办事等许多事故都是由于违规操作造成的

4.20xx年度第四季度及10月份工作打算4-1紧急帮助选购业务审计4-2生产审计工装部生产管理内部限制制度审计4-3生产审计电器部生产管理内部限制制度审计4-4工装生产记录录入和统计4-5其他临时性工作4-6年终总结及20xx年工作打算的编制20xx年09月29日星期引》对外投资的内部限制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部限制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部限制指引》建议公司尽快结合公司的详细状况进展细化和详细化建立完善L岗位分工与授权批准制度；

2.对外投资可行性探究、评估与决策限制；

3.对外投资执行限制；

4.对外投资处置限制；

5.监视检查等根本制度以及具体的流程说明作为公司的对外投资的内部限制制度,应当是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的限制标准、限制程序和限制方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施

2.在生产部起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？，消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资安排如何？定额调门审计中:三账两表的检查设备工量具台账只整的依据是什么？等等工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等设备保养没有严格执行，设备点检表过于简洁，每台设备都是三四个点检保养工程或就是一张清洁记录表岗位职责说明过于粗略，没有详细的职责和权限，责权利不明确，授权状况没有标准人员培训不详细不系统没有成文文件或制度规定，质量指标不详细生产打算落实与限制制度没有连续性，车间主管凭经历组织生产，详细表现为如下问题生产机能方面的问题有

①生产均衡性差

②生产实力的利用率低如硅胶部设备闲置紧要，如固体胶6台设备闲置3台,液体3组闲置1组，绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有稍微的锈蚀和灰尘,apg设备5台闲置2台epdm全部设备处于新产品开发阶段smc制品部模压车间共有18台设备，一般状况下运用8至10台，设备利用率在

44.44%到

55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、运用率的统计上还比拟模糊生产打算职能及工作方面的问题主要表此时此刻

①车间的生产作业打算不够详细、明确甚至没有打算

②日常作业缺乏打算性

③进度限制与生产调度随意性大管理人员对生产管理相识缺乏，缺乏系统的管理学问，凭经历和头脑记忆来处理事务，仅仅停留在为生产而生产，只留意产品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用如在培训方面大局部都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平常摸索，积累经历来了解、感悟经历是很重要，但是经历终归不系统，存在一些盲区，所以必需经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次

四、本月工作心得L一个好的制度和标准，应当得到很好的执行并推广，但是在实际的操作中并不存在如此的现象

2.心得随着公司近期改革的深化，我原来只准备尽力完成自己的审计打算，但随着审计的进程，许多事情越来越让我感到困惑接单生产型企业和部门必需要有优异的执行实力，加上盯紧本钱，才能立于不败之地正如一个胜利企业初期30%靠战略,40%靠执行力,30%靠运气，开展成熟的企业20%靠战略,60%靠执行力,20%靠运气执行力才是一个胜利企业的保障，作为市场为导向的企业思索要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠核心骨干（核心骨干有几？）L部门的限制点和流程增加，如电器9月1日的盘点表一塌糊涂，重盘9月2日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有盘点报表问为什么不找熟手盘点？答没有，要生产，用物料员盘点,他们才来不懂，就这样子问班长呢答支配生产,班长开好单交给物料员领料问你呢？你干些什么答我也支配生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行没有培训先不说，没有重视盘点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员去,把物料给我领来物料员找叉车，找打算部人员签字,到仓库，结果仓库没有，返回到班特长仓库没有料班长找到车间主任没有了，没法支配生产车间主任连忙找打算部物控物料什么时候能到？（这样须要花费多少时间？）目前打算的管理方式打算员、车间主任、班长都是生产支配管理人员，形成三级重管，物料员再干脆限制打算与现场生产管理间隔期势必导致反响缓慢，再加上打算部人员经常到车间参与现场管理和生产打算协调，很少一次能找到（又要花多少时间？）生产管理又有几个高级助理在从中协调多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全而我有幸在生产打算部办公室里上班，总望见几个领料的人员在等待签单，而打算人员总是在高管领导下开会或在车间限制进度查单去了己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清晰所管辖的物资，又怎么企业文化有没有形成凝合力？此时此刻公司请假的人特殊多，不管是什么样的借口都有，特殊是近期在车间或部门再也看不到当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边能叫一个才来的员工完成不熟识的工作2,公司的当发货很晚时，谁还会等到设备上车、拉走后才离开当工作较忙时，谁会支配好晚间的工作才离开？不管是物料还是打算，不管是主管还是班长，谁会为其次天的工作有一个初步的核查和打算？

3.他们究竟懂不懂，自己该做些什么？该为下属供应什么资源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突，说明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂埋怨是其次次表现的时机，因为埋怨就是投诉，投诉就是其次次表现的时机，谁重视这其次次表现的时机？反而靠基层人员与效劳帮助部门发生武力冲突导致下属身心疲倦

4.在培训上注意一把抓，不注意培训的本钱和效果，在提高生产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱，打算还是抓不住重点，加班不注意物料和技术支持的完备状况

5.工作指令注意形式不注意思想和效果开掘和发觉问题，有几个会对这个问题找寻对策，会对自己做的决策或方法有一个应证是不是在紧急状况下随意运用上一任的结果而将职责推在上一任的身上

6.审计建议很少受到重视和改善或许任何人都明白症结所在，而没有系统的解决方法，甚至到处推委，搪塞,总认为这种建议在目前不能实施，好象只有让老板望见自己的下属在车间干活才能消退自己的危机感，也只有车间随时都在加班才能呈现蓬勃朝气

3.建据所驾驭的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式，经过探究,类产品进展合理的分类统计近三年的每月的发货记录，分析产品发货的频率和数量来限制每月的生产打算和库存打算以发货的次数和数量的多少来划分abco

（2）对各类产品年度生产打算编制方法的我提出了如下改良建议:

（1）建议有关人员对各建议

①年度生产打算以年销售打算（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存状况为依据

②编制详细明确的年度生产作业打算,分季分月支配生产任务，各月生产任务的支配，应针对不同类别的产品采纳不同的编制方法

（3）编制月份生产作业打算应据上月的实际完成状况和本月的临时任务及库存增减状况进展修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度建议在车间月生产作业打算编制出来后，进一步详细分解为各台设备在更短时期内的作业任务实行具体作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业打算的进度要求加以比拟，据差异进展生产调度

（6）装配打算管理:包括现实月度、三日滚动和当日装配打算的编制和调整;总成三日滚动、当日装配打算下达、执行和打算进度跟踪

（7）装配工艺管理:包括装配生产的各个工序、装配的零部件、装配时间等的管理，以及装配工艺改良和技术资料的沉淀

（8）物料配送管理:依据总成当日装配打算合理配送各个工序时段的物料，并供应物料消耗状况及配送批次跟踪

（9）质量在线管理:依据质量标准，对所采集的数据和异样现象进展判定、现场记录、报告、解决

（10）设备维护管理:装配车间设备运行和修理记录管理;包括设备故障信息、设备例行检修工程和设备的定期例行检修（维护、保养、点检和润滑打算管理）、工模夹具的状态以及填制《修理备件领料单》和完善《修理备件清单》

（11）车间考核和管理:依据装配追踪过程记录的信息，对每个工序、每个工人、每个工班进展考核（质量、消耗、产量、设备）

（12）生产统计分析:依据装配追踪过程记录的信息,建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等打算完成状况，装配领料与装配成品用料统计比拟

（13）装配过程监控:实现对工序装配信息的实时监控、装配车间设备运行状态监控、装配车间设备报警限制，并将这些信息作为质量档案予以保存[14）根底数据管理:包括产品构造树、装配工艺限制参数、质量标准、设备根本信息、设备运行参数标准，以及维护保养工程的职责细化培训，对一个现场管理人员来说必需知道三点（劳务管理、生产管理、协助上级）四方面（质信息的维护和查询

（15）加强对现场管理人员量、效率、本钱、工伤事故）

①劳务管理职责点,人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的心情管理、新进员工的技术培训以及平安操作、生产现场的卫生、班组的建立等都属于劳务管理

②生产管理职责点，生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造本钱、材料管理、机器保养等等

③协助上级节点，现场管理人员应刚好、精确的向上级反映工作中的实际状况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手

④提高产品质量方面，质量关系到市场和客户，现场管理者要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力

⑤提高生产效率方面，提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地。