仪表集团绩效考核制度

华立仪表集团绩效考核措施第一章总则第一条目的I第二条为了调动员工日勺积极性，使他们能为华立仪表集团日勺战略目的I持续地努力并不停地作出应有的奉献，特制定本措施第三条原则本措施就是牵引员工奉献使之符合企业的（战略需要它体现简朴、实用、可操作、可扩充第四条假设第五条员工工作业绩反应和代表员工的工作能力和工作态度，不能反应在业绩上时能力和态度是无效H勺能力和态度主管具有考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位第六条组织管理体系绩效考核的最高权力机构为企业绩效管理委员会部门主管对部门团体日勺整体绩效负责第七条对象本措施考查对象是企业中、基层员工第八条措施考核以目的管理措施为主，辅以关键事件法和强制比例法第二章绩效考核指标体系以内第三十四条投诉与申诉在业绩面谈之后，对自己日勺考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内予以明确答复投诉者可以查阅公开的量化指标记录成果，并容许重新计算复核，如有错误进行修改对于主观评价成果，一般不容许查阅但如下状况例外，被考核者日勺等级为考核中日勺D级和E级时，被考核者规定查阅成果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释第三十五条考核成绩调整对于如实日勺考核，成果不予更改对于不实的考核，要对考核者予以纪律处分业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决策通过后，才可以谨慎进行第三十六条考核成果日勺运用考核日勺成果是工资、奖金分派和股份奖励的必要根据；是干部选拔重要根据分析员工H勺考核成绩构造，用作对员工H勺人力资源开发作为历史资料归档寄存，可以用作人力资源日勺研究与分析第九条业绩类指标业绩类指标是某些可以量化H勺工作任务第十条业绩指标内容业绩指标重要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的I业绩指标重要是企业层的I KPI（Key PerformanceIndex:关键绩效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标第十一条设计原则及意义第十二条指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不一样权重第十三条少而精日勺关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其重要精力紧紧围绕企业战略目的，克服工作中分不清工作重点的毛病第十四条满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标第十五条上级满意度指标它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作状况的主观评价它包括中期述职汇报、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完毕状况四类二级指标，可以由主管赋予不一样权重第十二条上级满意类指标设计H勺意义通过中期述职汇报强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作二增长考核日勺全面性，使被考核者在集中重要精力于业绩指标的同步保持各自基本工作职责的完毕增长适度H勺主观评价，简化考核操作，防止指标过于讲究细化口勺考核迷信使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提高主管的管理能力第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团体同事满意度指标内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标它是该主管所在部门服务区I重要内部客户（本部门的重要服务对象）对该部门日勺综合评价它包括服务日勺质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不一样权重团体同事满意度指标是同一团体中工作有关的其他员工对被考核者的满意度评价它重要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义明确部门之间日勺权力界线，规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团体之间欧I协同意识，创立倡导团体合作的企业文化；通过调整内部客户评价H勺权重可以提高某些关键部门在一定期期内的I重要程度，从而实行战略目的牵引团体同事满意度指标设计的意义强调团体精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作气氛；激发适度日勺内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，理解对手可以提高竞争的I质量第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标部门主管基层员工分值对本部门分解的企业指标KPI部门指标（当期的关键职部门主管的业绩指标的KPI业绩建标75%责）分解上级对下级的考核、指导.监督与支持通过中期述职报告的上级满意度完成情况综合评价20%本部门的内部服务对象针对相内部客户关业务服务质野服务态度的评满意度价雌者满5%思度与工作相关的其他团队团队同事成员对其合作精神和工侬度作能力的评价第三章华立仪表集团指标体系第十五条华立仪表集团业绩类指标内容重要包括决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设置目的计算公式有关阐明数据搜集数据来源数据查对记录周期记录方式第十六条华立仪表集团满意类指标内容重要包括上级满意度、协作指标上级满意度重要通过述职汇报的综合评价来完毕第十七条中期述职汇报部门和同级企业、工厂主管对考核其工作的总体回忆，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评估分为通过和不通过两挡，对通过述职者予以一定的考核分值第十八条中期述职方式包括撰写述职汇报，登台进行述职（一般20-30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职汇报及演讲行为进行评价第十九条中期述职内容•目H勺承诺陈说（量化指标、完毕状况）•重要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）•重要问题分析（失败事例分析）•面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）•绩效改善要点与措施•能力提高要点及措施•规定得到的支持与协助•目的调整及新目的确实定第二十条中期述职格式第二十一条协作指标第四章包括内部客户满意度和团体同事满意度两个二级指标，重要是对被考核者的团体意识，责任心，反应速度等指标的考核第五章业绩考核过程第二十二条考核指标的制定原则所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的I指导和审查，所有需要公开和签订书面文献的考核内容都要通过委员会同意后进行考核指标的制定过程同样是一种资源配置欧I过程，不存在没有配套资源的考核指标第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分派，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定部门业绩指标中日勺重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目的，通过上下协商，原则上确定3个如下的职责作为业绩类考核指标绩效管理委员会根据战略规定确定各项业绩指标H勺权重（上级有必要对下级解释权重分派H勺原则）签订业绩目的责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构一人力资源管理部门保留一份第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩原则进行分解，贯彻到每一种基层员工，通过上下级（主管和员工）的沟通最终确定考核指标主管对各项业绩指标分派权重签订业绩目的责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职汇报、工作能力、工作态度和辅助职责完毕状况四类二级指标分派权重，但中期述职汇报分值不得低于总分值的70%对下级进行必要的通报和解释第二十六条内部客户满意度指标制定程序内部客户确实定被考核部门列出所有需要服务的J内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对目前战略H勺重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分派权重将考核指标日勺权重及考核要点通报被考核部门第二十七团体同事满意度指标制定程序由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户确实定，考核者一般不超过3个，对内公开由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重考核者对被考核者通报考核重点第五章考核措施的I辅导第二十八条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面对主管日勺辅导和对员工日勺辅导第二十九条考核辅导详细内容对主管的辅导重要是对目的H勺分解措施、预算措施、目日勺实行欧I监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导对员工的辅导重要是沟通技巧、目日勺认同等方面的培训辅导第三十条目的实行的监控与指导各级主管必须将监控目的日勺实行进度和执行状况作为自己日勺重要职责通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目的日勺执行状况，并且对出现日勺新状况要及时进行处理第六章要对下级进行常常的指导，增进其能力的提高,使目的的执行愈加顺利第七章考核成绩记录第三十一条数据的搜集各类业绩指标按进度比例、完毕比例或各类测评的实际得分值记录各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考核者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门第三十二条数据的记录重要包括部门主管日勺考核得分和基层员工个人得分记录数据成果按强制比例分布进行记录主管考核成绩按强制比例分为五级按照如下比例强制分布，确定出部门主管的对应等级强制比例10%15%50%15%10%A BC DE部门员工考核成绩按强制比例分为A.B.C.D.E五级根据主管考核等级，按照如下比例强制分布，确定出部门员工日勺对应等级主管等级、A,B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D,E10%10%35%25%20%第三十三条业绩面谈业绩面谈对于贯彻考核口勺成果，实现业绩的持续改善和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要H勺意义提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之。