利润中心管理制度模板

利润中心管理制度

一、综合性公司的利润中心制度□总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分派等基本领项第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度赚钱目的，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准□组织原则第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别提成若干部，以部为单独赚钱的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分派的赚钱目的，经营该中心所属资材，执行营利活动第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营

（一）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理

（二）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力,并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核

（三）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力

（四）电脑室掌理记录分析各部有关的经营记录资料

（五）总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作

（六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料

（七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度第九条本公司设下列各利润中心:

（一）超级市场部利润中心负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务

（二）服饰沙龙利润中心负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务

（三）西点面包利润中心负责各式西点、中点面包的加工及销售业务

（四）贸易利润中心负责本公司或代理他公司进出口业务

（五）业务利润中心负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖

（六）奶品利润中心负责奶品类食品的生产

（七）调味食品利润中心负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产

（八）罐头食品利润中心负责各类食品罐头生产□管理方式第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目的第十一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度赚钱目的，并负责该部财务的经营如不能达成所订赚钱目的，应自请让贤或另调他职第十二条以部（中心）为赚钱单位，以其资产负债计算其损益第十三条利润中心互相间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下

（一）各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的计算（照银行利息变动）1%

（二）各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息

（三）配合各部内营业计划实行，向银行专案贷款（限进口机器及外销贷款），依原贷款利息拨该中心使用第十五条各部（中心）的钞票票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”凭证行之第十六条会计部每月十五日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各部（中心）经理及总（副）经理经营之需同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部（中心）依投资额（或服务）多寡的比例，按月定额分摊之第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹备理□资产划分第十九条各部（中心）成立之初，各部均依下列方式分派资产与负债

（一）总公司的钞票由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，钞票由财务部统一保管

（二）设备依各部（中心）实际所需，划分于各部

（三）材料、半成品、成品依实存量拨归各部（中心）

（四）土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部

（五）公司现有的负债，依资产与负债比例分派于各部（中心）

（六）各部不需要的资产（设备）统归总务部解决，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算□酬金的计算及分派第二十一条利润中心制度实行前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则第二十二条每三个月定期检查各部（中心）业绩（不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益）,依下列计算加发业绩奖金第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分派，送会计部按人次在月薪资内发放第二十四条年度终了结算，预计可分派盈余中，超过股息的盈余（各部预计收入盈余），以股872%东与员工分享为原则将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分派之但各中心问及个的差别，以不超过与的比为原则（有特别功绩和无一点成绩者例外）10065第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分派后，呈总经理核定后发给之第二十六条公司对各中心（投资最少利益最多者）及各单位平时较出力的人员（有发明及发明者,有改善成效者，有建议成绩者），可发给特别奖金第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐第二十八条各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除□附则第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月日前算妥各中心15的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分派，各中心分派名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定但可转列次月收入计算，其支出部分（涉及费用、人工、原料及成本）亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，认为罚则第三十一条前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定解决第三十二条内部调拨单据（涉及成品入库单及商品调拨单），如未准时送达，除拨出单位的收入不予计算外（次月亦不予计算），拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分解决，由延误单位负责第三十三条本办法经本公司董事会批准后实行，修改时亦同

二、门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统（如图所示）第二条组织原则

（一）本公司业务及管理的需要，提成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营

（二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分派的赚钱目的，经营该中心所属资源，执行赚钱活动

（三）管理（事业）部支援各事业部的经营，其下设.总务人事分别支援各部的庶务、人事工作

1.财务会计为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支

2.资材提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务

3.修护加强售后服务并为各部修护故障品

4.企划开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其5经营效能第三条管理方式

（一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目的的全盘经营工作

（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度赚钱目的，如不能达成赚钱目的，应有自请让贤另调他职的风度与决心

（三）管理（事业）部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部

（四）各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方式如下,各事业部所需周转金，利息以月息％计算

1.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息2

（五）管理（事业）部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据

（六）各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹备理

（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹备理并发布之

（八）商品有关手续,订货流程1订货人（店长或经销商负责人）开立订货单一事业部主管核准一总裁核备一管理部备货送货流程（管理部积极配销的流程亦同）:

2.管理部（物料）开立送货单一管理部主管核准一送货单连同商品点发一事业部点收一送货单签回f管理部退货流程

3.退货单位开立退货单一退货单位主管核准一退货单连同故障品运回管理部点收一退货单签回一事业部.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当天送出，不得积压4事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理

5.

（九）财务会计事务办理规定.各事业部有关钞票与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各1事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次各中心的周转金额视业务需要另订之管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存钞票日报表

2.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在元以上者均

3.3000须由事业部负责人核定.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏

4.事业部互相间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门5各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”第四条资产划分

（一）事业部于成立之初，均须建立资产负债公司的钞票由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，钞票保管于

1.管理部财务会计单位.设备按各部实际需要，划分于各事业部

2.零件品、成品依实存量拨归各事业部

3.公司现有负债，依资产与负债的比例分派于各事业部4

（二）各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金局限性，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息

（三）利润中心实行之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用

（四）各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可解决第五条奖励及分派

（一）每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先填补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金

（二）各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分派所属人员

（三）各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放

（四）年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金

（五）各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回

（六）有关事业部目的编定以及绩效评估另依有关规定办理第六条本制度呈总裁核准后实行，修正时亦同。