员工绩效管理制度

员工绩效管理制度**股份有限公司****年**目被评估人:各要素及总分评估等级（请依据行为评估标准！）主管意见和期望合作精神（5分）54321团队合作关心他人（3分）54321（10分）激励他人（2分）54321沟通态度（5分）54321协作、沟通沟通效果（3分）54321（10分）联系方便（2分）54321系统思考（10分）54321分析、回顾与总结（10分）54321学习与创新（10分）54321工作态度（20分）积极性（6分）54321责任心（10分）54321纪律性（4分）54321客户服务导向服务态度（10分）54321（20分）客户信息管理54321（10分）质量保证文档（5分）54321（10分）流程遵守（5分）54321职位评估人:评估日期:员工行为评估表（季度评估用表）注评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案

1、本季度绩效评估总得分及总体评价:行为评估总得分:

2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）:评估人（我同意）被评估人（我同意）员工绩效面谈记录表部门面谈双方面谈具体时间年月日时至时

1.对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）

1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内今、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内态及原因分析等等）

2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）

3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等

4.员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导

5.以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容员工签字（我同意面谈内容）:直接主管签字（我同意面谈内容）:员工绩效评估申诉表填写日期所属部门、项目、小组职位年月日接收日期年月日姓名被评估期间主评估人上一级主管主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流初评结束日期是（）否（）申诉理由详细描述申述人签名年月日申述人签名年月日调查事实描述调查人签名年月日调查人签名年月日主评人处理思见主评人签名年月日主评人签名年月日仲裁思见仲裁人签名年月日仲裁人签名年月日特别说明附件5:部2006年员工绩效评估结果汇总表评估期间年月一一年月汇总人:评估结果总评姓第一季度第二季度第三季度第四季度名员工行为评估标准团队合作合作精神12345不能与他人很好合团队合作精神不佳，与他人的合作较难能够与他人较顺畅善于与他人合作共作，缺乏团队精神，对团队任务的完成开展，协作支持的地合作共事和相互事，相互支持，充分独断专行造成一定的影响过程中常有不愉快支持，能保证团队任发挥各自的优势，保的事情发生，但基务的完成持良好的团队工作氛本上能保证团队任围务的完成关心他人12345不太关心他人，对有时能关心他人，体能关心他人，体谅能关心他人，体谅他对他人较关心，容易他人的需求毫无感会人的苦衷他人，领会他人的人，领会他人的请感知别人的想法，体觉请求，有时帮助想求，大多数情况下谅他人，善于领会他办法解决能帮助解决人的请求，基本都能帮助解决激励他人12345对他人在工作中遇对同事在工作中遇能激励他人克服困能针对不同事件不不管是对是错，总是到的障碍和困难一到的困难，基本上难，并给予必要的同人物，采取较为有能从帮助他人成长的屑不顾，以消极的能做到有激励有表帮助效的激励办法，鼓角度出发，鼓励他人做法影响士气和干扬，但效果不大明舞他人积极上进，努力工作劲显协作沟通沟通态度12345态度生硬，口气高较为自我，不太愿能主动与他人进行能利用多种机会与无论是面对何人何事，傲，自以为是，不意与人主动沟通，沟通，有时表现出他人进行坦诚的沟都能本着解决问题和愿意与人进行沟通自我封闭的情况较不耐烦的情绪通，建立较好的工对事不对人的原则，和交流多作关系坦诚相待、开诚布公、友好相处沟通效果12345含糊其词，意图不不能抓住要点，语基本上能抓住要点，抓住要点表达意图，简明扼要，具有出色明，不易明白和理言欠清晰，但尚能表达尚清晰，偶尔陈述意见，不需要的语言技巧，易于理解，反复效果后仍表达意图，有时需需要多次沟通多次沟通解，不需要再次沟通无见效反复沟通联系方便12345多数情况下不能通基本上能通过各种基本上通过能与他多数情况下能通过能通过公司E-mai1过各种通讯工具与通讯工具与他人保人保持联系，有时E-mail电话等方式电话等各种通讯工具，他人保持联系，经持联系，有时联系需要经过几种途径与他人保持联系，与他人保持顺畅的联常联系不到本人不到本人方能联系到本人能比较方便地联系系，随时都能方便地到本人联系到本人系统思考系统思考12345常常片面地考虑问在某些问题上，不对工作中的问题基多数情况下能系统地做任何事情都能系题，一意孤行能较好地进行系统本上能系统地思考，思考所遇到的问题，统思考各方面的因性地思考，但能听但没有较好的解决并在一定程度上执行素，并积极寻求系取和采纳别人的意办法和解决统性的解决办法见分析、回顾与总12345经提醒和指导后，仍很少顾过去的工多数情况下能按要经常能对做过的事情无论何时都能对所结HI不对所做的工作进作，对所做的事情求对过去一段时间进行回顾和分析，能做的工作进行回顾，行回顾，只罗列具不能较好地进行总的工作进行回顾和对具体工作内容进行分析和总结，善于体工作任务，没有结和分析分析，但总结和概总结对所做的工作进行进行任何的总结和括的能力还需提高概括性的描述分析学习、创新12345不思进取、因循守业务学习存在应付能学习新业务，但工作中能够努力学习，工作中能不断提出旧、墨守成规，不愿现象，按步就班，思想不够开阔，较提出新想法、新措施新想法、新措施，投入精力学习新的循规蹈矩，很少提少提出新想法、新与新的工作方法并有善于学习，注意规业务和知识，缺乏出新想法、新措施措施与新的工作方创新意识避风险，锐意求新，创新精神与新的工作方法法有良好的创新精神工作态度积极性12345工作不主动，缺乏有一定的工作主动主动性和热情较高，工作热情，能主动考虑对任何工作都有积热情，需要上级不性和热情，偶尔需不需要督促，对临问题，并主动提出解极持久的工作热情，断督促要督促，很少提出时交办的工作基本决办法和改进措施，能主动地以主人翁工作改进想法/措上能够承担并完成积极承担力所能及的的态度去完成工作，施，对交办的临时临时工作对份内份外之事都工作有推脱的现象能积极主动去做责任感12345责任心欠缺，交互工责任心不强，对自己责任心尚可，能如期具责任心，能顺利完成责任心强，能彻底完作时让人不大放心，的工作责任有推诿完成任务，交互工任务，可以交互工作，成任务，可以放心不愿意承担责任，的现象，偶尔因自作时偶尔需要一点乐意承担工作失误责交互工作，勇于承为完成自己的工作己的工作给团队的提醒，不推诿责任任，不损害团队利益担自己的工作失误不顾团队的整体利利益造成损失和损害团队利益责任，维护团队利益益纪律性12345经常违反公司的各违反公司制度和规多数情况下能遵守能遵守公司的人事、财能严格遵守公司的项管理制度，目中定的情况较多，至各项制度和规定，务、行政等各项制度人事、财务、行政无“法二少有次以上的违有次以上的违纪和规定，有

一、两次等各项制度和规定，53纪行为，对他人的行为，经提醒后仍的违纪记录，经提醒从不违反纪律提醒不太在乎有发生后不再重复发生客户服务导向（含内外部客户）12345以“我”为中心开与客户的关系不够基本上能以“客户大部分工作能体现以在工作中处处体现服务态度服务展工作，脱离客户，融洽，客户投诉率为中心”，对客户的“客户为中心”，对以“客户为中心”，态度粗暴对待客户的需较高，导致公司/部需求能进行一定的客户的需求比较清楚，积极主动接近客户，求，严重损害公司/门形象受损分析和理解，但仍但在解决方案上不够对客户的需求理解部门形象有被客户投诉的记理想，对长久客户关正确并积极寻找解录，不利于长久关系的建立造成一定影决方案，能以客户系的建立和巩固响友好相处，并致力于建立长期的伙伴关系客户信息管理12345无客户管理，不了有简单的客户资料，具有收集客户资料能积极寻找途径收集具有完善的、全面的解客户情况，不能基本上能与客户建的意识，但资料不和整理客户信息，有客户资料，能准确与客户建立良好关立关系够准确和及时较全面的客户资料，及时地提供客户的系重要信息质量保证文档12345无质量保证意识，无质量保证意识较差，有一定的质量保证质量保证意识较强，能具有严格的质量保法提供所需要的文多数情况下无法提意识，能够提供相及时提供所需要的文证意识，无论是否档供所需要的文档，应的文档，但不够档，规范性达到公司需要，都能及时提规范，能较及时地要求，能抓住主要的供规范的详细的文发现并提出问题点，问题点并寻求解决档，对每一个问题点都不轻易放过流程遵守12345无视公司流程，我多数情况下不按公工作中基本上能遵能按照规定的流程做严格按照规定的流行我素，严重违反司流程行事，影响守规定的流程，有事，偶尔有违反流程程做事，从无发生质量保证的要求较坏时比较固执己见，的事件发生，指出后违反流程的事件发不愿改正能立刻改正生，并能够从实际出发，积极参与改进工作附件7:员工绩效管理指导书（另附）

一、总则3

二、绩效评估的实施3

三、绩效沟通4

四、绩效评估结果管理5

五、绩效管理责权分工6

六、解释与生效7附件5

一、总则

1、

一、目的

2、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值

3、保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具

4、帮助部门建立一个有效的沟通平台促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效

二、关键名词定义绩效计划由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认评估标准是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性）、数量、时间、成本等指标来体现QA5%如本月底上报的测试差错减少

二、绩效评估的实施评估对象

1、本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员

2、部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）

3、销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）3,因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工4•试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工

二、评估项目

1、对员工的绩效评估包含必缴评花和分为评名两个项目

2、业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务

3、行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案

4、评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要

三、评估频率员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）如遇法定节假日，评估时间顺延如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工

四、评估项目的权重

1.经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%,行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%,行为评估分权重为30%

2.业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定;

3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动

三、绩效沟通绩效沟通

1、每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；

2、每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数面谈方式以正式的、一对

一、面对面的方式进行其他要求面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交

四、绩效评估结果管理

一、评估结果申述

1、参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利

2、申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以纸介质形式流转申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”

二、评估资料的保管

1、各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形式留存

2、业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管

3、除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播

4、评估结果分布

5、评估结果采取强制正态分布

6、强制分布比率为A类完全超过职位要求（100分以上）”5%；“B类部分超过职位要求（85WXV100分）”10%；*C类:符合职位要求（75WXV85分）”70%；“D类部份符合职位要求（60WX75分）”10%；“E类达不到职位要求（60分以下）”5%（X为分值）人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估

1、

四、评估结果应用

2、员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部,人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放

3、季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考33“E业绩评估结果连续次以上（含次）为类达不（60到职位要求分以下）”，建议给予调岗、辞退等处理

五、绩效管理责权分工

一、人力资源部责权

二、人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策部门责权确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行

三、评估人职责与权利

1.职责评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持

2、权利评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议

六、解释与生效

一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有

二、本制度从发布之日起生效附件:

1、员工业绩评估表

2、员工行为评估表

3、员工绩效面谈记录表

4、员工绩效评估申诉表

5、员工绩效评估结果汇总表

6、员工行为评估标准

7、员工绩效管理指导员工工作业绩评估表员工对本季度的工作协作方评价意见直接主管评估部门项目组被评估人及职位主评人及职进行总结权重分数对员工下一阶段工作改善的指导意见或下一阶段的位工作目标安排本季度工作目标/工作内容及评估标准（含季度初沟通和工作期间中增加的内容）工作目标/工作内容评估标准/工作要求12345678本季度工作业绩总得分主评人意见被评估人意见部门负责人审核意见附业绩评估分数说明LA类完全超过岗位要求（X叁100分）工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用;

2.B类部分超过肉位要求（85W X100分）业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望

3.C类符合岗位要求（75WXV85分）是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象

1、

4.D类部分符合岗位要求（60WXV75分）

2、工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒E类达不大岗位要求（60分以下）工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。