工程公司全面预算管理制度

某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、限制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度其次条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径其主要任务是

（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一样的认同，充分调动各部门、各级员工的主动性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；

（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行限制、对经营活动的结果进行考评第三条公司采纳“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制,逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同用预算目标，考虑本部门实际状况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改看法并报送财务管理处

（一）各部门依据其岗位职责和具体任务，具体探讨在预算期内须要哪些员工参与、每位员工须要完成哪些作业项目、每项作业项目须要发生哪些费用

（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及须要开支的数额；

（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”,将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后依次；

（五）最终依据所确定的费用开支层次和依次，结合财务管理处下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算第四十九条各分公司依据公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在n月io日之前上报公司财务管理处（-）分公司财务管理处应当从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目标动身，将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处和各职能部门，形成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征求看法

1.将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程处收入依据各工程处目前的市场状况、技术力气、人员构成等因素划分给各工程处

2.将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处

3.在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采纳零基预算的方法，依据各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入干脆相关的变动成本费用，采纳弹性预算的方法，依据收入预算分解下达到各工程处

4.固定资产投资预算由各工程处依据预算期收入、目前的设备状况、预料业务发展状况等因素上报购置支配，分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起,上报公司

（二）分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，依据本单位状况进行探讨，并提出修改看法

1.工程处要充分探讨本处的市场、人员、技术等条件，预料在预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必需发生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的探讨，必要时，可以召开全部项目经理以上人员参与的预算探讨会，在此基础上，提出对本处预算的修改看法

2.市场部要在具体调查各通信运营商的发展状况、支配建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预料本部门在预算年度所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后，市场部可以形成的收入在此基础上，提出对市场部预算收入的修改看法

3.各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行探讨，并提出修改看法

（三）分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改看法后，由分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议

（四）分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议，探讨分公司在预算编制中的分歧和冲突

1.财务管理处依据会议结果修改并完善预算，经分公司总经理办公会批准后，向公司财务管理处上报

2.分公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归分公司总经理第五十条各分公司和各职能部门对预算的修改看法反馈到公司财务管理处后，由公司财务管理处进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议

（一）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理

（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算

（三）财务管理处依据各分公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和酬资活动预算

（四）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的冲突和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议探讨

（五）财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应当在11月下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公司经理参与的预算工作组会议，探讨和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡第五十一条经预算工作组会议探讨后，假如各分公司和各职能部门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会，否则，将分歧上报预算委员会，申请仲裁，财务管理处依据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会第五十二条预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查第五十三条审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务管理处接着征求各分公司和各职能部门的看法，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达第五十四条分公司接到正式预算之后，依据对其已上报的预算的调整状况，由公司总经理确定是否召开预算工作组会议小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处依据会议结果调整预算，并报总经理签发执行第六章全面预算的执行与调整第五十五条全面预算一经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分公司必需仔细组织实施，严格执行第五十六条为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司必需将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成第五十七条各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算限制确保年度预算目标的实现第五十八条公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格依据全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格限制预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付打算

（一）对于预算内的资金拨付，必需依据授权审批程序执行

（二）对于预算外的项目支出，应当经过特别的审批程序，具体方法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付第五十九条在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大改变，或出现不行抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案须要进行调整

（一）分公司各工程处和各职能部门出现例外状况时，向分公司财务管理处提出申请，分公司财务管理处依据例外事项的性质和对预算的影响程度，区分状况对待

1.假如例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满意，经分公司总经理批准，动用分公司费用预留予以满意,不申请调整预算

2.假如出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体状况、客观因素改变状况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度

（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请经过审核分析后，依据例外事项的性质和对预算的影响程度，区分状况对待

1.对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，假如对预算的影响较小，本制度第五十条第一款所述费用预留可以满意，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算

2.假如出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响,由公司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，具体说明状况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议探讨，批准后下发执行第六十条在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则

（一）目标一样原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求；

（二）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行实行措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面第七章全面预算的记录与考核第六十一条为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核算处在进行正常的会计核算之外，还必需进行责任会计记录第六十二条公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目，按内部转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处

（一）公司下达到分公司的工程，在公司考核分公司的责任收入、分公司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，与工程款的回收无关

（二）在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计入市场部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部刚好收款

（三）由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完全依据收付实现制原则

（四）在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任收入时，部分按工程进度确认，部分按收付实现制原则确认，具体比例和方法由各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组探讨确定第六十三条公司和分公司的各职能部门是费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必需按各职能部门进行明细核算营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处分公司的有关费用比照这一方法进行核算第六十四条公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分公司预算范围第六十五条工程处发生的费用，按可控原则，归集到工程处或分公司，原则上，工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、桥梁、铁路、马路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时，由分公司财务管理处提出，并报预算工作组会议探讨确定第六十六条由几个工程处担当的大工程项目，须要成立指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批由几个分公司担当的项目，须要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各分公司预算，作为例外项目，由公司总经理审批第六十七条一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责工程到处长应当指定项目小组内一人为项目内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算第六十八条为了加强全面预算的执行与限制，公司建立全面预算报告制度

（一）各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职能部门、各工程处的全面预算执行状况资料

（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行汇总分析，形成预算执行状况报表，上报分公司经理和公司财务管理处

（三）公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职能部门的预算执行状况资料

（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算执行状况报表，上报公司总经理办公会

（五）条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，探讨预算执行中发生的问题，查找问题形成的缘由，提出改进的措施和建议，预算执行状况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议第六十九条公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制度的执行状况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行状况报表的真实性第七十条审计工作结束后，应当出具内部审计报告，具体说明审计中发觉的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理看法，审计报告应当提交给预算委员会第七十一条分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心

（一）分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标以资产酬劳率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由公司财务管理处提出并报预算委员会批准

（二）工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议探讨通过

（三）在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时，有关收入和成本费用指标的确认，依据前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行第七十二条公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成状况，其考核成果的凹凸，取决于其费用预算的完成状况和进行360度打分的分值，二者的权重由预算工作组会议探讨确定但市场部和审计部例外

（一）公司总部和分公司的市场部不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成状况，其考核成果的凹凸，取决于其收入预算和费用预算的完成状况，二者的权重由预算工作组会议探讨确定

（二）审计部不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成状况，其考核成果的凹凸，取决于审计委员会对审计部工作的评价和费用预算的完成状况，二者的权重由预算工作组会议探讨确定第七十三条工程项目小组是成本中心，考核其工程定额成本的完成状况

（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部财务管理处和工程管理部套定额、计算工程成本定额分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司财务管理部和工程管理部套定额计算工程成本定额

（二）项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成状况进行，其薪酬与工程成本定额完成状况挂钩

1.衡量项目经理工程成本定额完成状况的核心指标是工程成本节约率

2.工程成本节约率二（定额成本一实际成本）/定额成本X100%

3.工程成本节约率要依据成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约

4.在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率，作为确定其薪酬水平的重要依据

（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补状况等因素与计算工程定额成本时的预料状况有较大差别的，可以由实际担当工程的工程项目小组提出具体的状况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额，出现分歧的，公司总部承揽工程由预算委员会仲裁，分公司承揽工程由总经理办公会探讨解决

（四）各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理，财务部和公司审计部加强监督

1.分公司长期聘用的民工，应当视同公司职工管理，其劳务费标准由分公司人力资源部会同相关部门制定，会计核算处发放，不通过工程项目小组

2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定制度，人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应当配人参与，会计核算处依据有关合同支付承包劳务费

3.工程项目小组须要个别雇用民工的，必需在将人数、时间和劳务费标准等状况报工程到处长和财务经理批准后，方可执行，会计核算处依据上述批准文件发放工资工程项目内勤要参与劳务费标准的制定

4.工程项目内勤必需依据会计核算处的要求，具体记录工程施工中，民工的运用与出勤状况，定期上报财务管理处第七十四条各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成状况挂钩，具体方法另行制定下发执行之前，应当送交预算委员会批准第八章附则第七十五条本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，说明、修改权归公司董事会第七十六条本制度自年月日起实施第五条本制度适用于公司全部职能部门、分公司及分公司所属工程处等公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润安排状况其次章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是特别设机构，依据须要召开会议第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、全部职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导第九条预算管理委员会由董事长担当主任，总经理担当副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简洁多数投票通过第十条预算管理委员会履行以下职责

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施方法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩方法；

（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并依据该等例外事项批准预算调整方案；

（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的冲突；

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六）本制度所规定的其它权限第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩方法等，由委员会主任签发、下达执行第十二条预算委员会每年十月初召开一次会议，依据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月初召开会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算第十三条预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行第十四条预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导第十五条预算工作组由总经理担当主任，财务总监担当副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理第十六条预算工作组依据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一样的方式解决公司预算管理过程中的部门冲突；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁第十七条公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等第十八条会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，供应公司预算的编制与考核等工作所须要的基础资料第十九条财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所供应的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门供应与预算考核、奖惩等工作有关的资料其次十条分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导其次十一条预算工作小组由分公司经理担当主任，财务经理担当副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理其次十二条分公司预算工作小组依据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门冲突协商不成的，提交总经理仲裁其次十三条分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等其次十四条会计核算处负责核算分公司各项经济业务、供应分公司预算的编制与考核等工作所须要的基础资料其次十五条财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所供应的基础资料，依据公司实际状况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，依据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门供应与预算考核、奖惩等工作有关的资料其次十六条在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的动身点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的动身点是可控利润其次十七条责任中心的划分不是固定不变的，依据公司状况和外部环境的改变，责任中心的划分也可能随之改变第三章全面预算的内容及编制依据其次十八条本公司全面预算以利润为目标，依据先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体担当不同的预算指标其次十九条生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算

（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务支配主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等状况由公司总部和分公司分别编制

（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必需发生的与工程建设干脆相关的成本支出支配主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司依据人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆运用费，赔补费等分项目编制

（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必需发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出支配由公司总部和分公司依据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制第三十条资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务支配，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资固定资产投资预算依据分公司所报状况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部依据公司董事会制定的投资支配编制第三十一条筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制第三十二条总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表

（一）预算资产负债表是依据资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，依据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制

（二）预算利润表是依据利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，依据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制

（三）预算现金流量表是依据现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其运用状况的预算报表，依据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制第三十三条公司在编制全面预算的相关项目时，要预料公司的对外投资单位本年度可能安排给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量第四章内部转移价格第三十四条为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度第三十五条为了制定内部转移价格的便利，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担当组长，负责按类别制定工程成本定额

（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，探讨公司工程成本定额的科学性和合理性，并依据市场和技术的改变进行修改，作为编制下一年度预算的基础定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性

（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无干脆关系第三十六条公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，依据工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补状况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本第三十七条公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮肯定比例作为内部转移价格上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，依据公司和分公司的具体状况，探讨确定第三十八条在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应当以工程定额成本为基础第三十九条分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，依据工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补状况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本第四十条分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮肯定比例作为内部转移价格上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上探讨确定第四H一条在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处，招标价应当以工程定额成本为基础

（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应当赐予适当的实惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上探讨确定

（二）各分公司应当依据实际状况，制定相应的规章制度，具体规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分方法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取实惠的内部转移价格第四十二条工程处在给项目小组下达工程项目时，严格依据工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责第四十三条由分公司运用的全部设备归分公司全部，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂运用第四十四条由某一个工程处运用的设备，其折旧费全部由该工程处负担由多个工程处运用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格，由工程处依据运用设备时间的长短支付租金O

（一）工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲置,则工程处在同等条件下，必需租用分公司设备

（二）分公司租金标准的制定应当尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司担当，不纳入对工程处的考核第五章全面预算的编制程序与方法第四十五条本公司全面预算的编制从每年10月1日起先，到12月31日结束，依据“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行第四十六条在每年的10月1日之前，公司董事会依据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展状况、国家信息产业政策等因素的初步预料，通过财务决策，提出下一年度的公司经营目标

（一）预算委员会在十月初召开会议，依据董事会提出的下一年度公司经营目标和各分公司的实际状况，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则

1.以公司的发展战略为依据；

2.在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3.必需结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要主动，又要稳妥；

4.预算指标必需纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、年度考核指标，严格兑现第四十七条公司财务管理处依据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求看法

（一）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分,分别下达给公司有关职能部门和各分公司

1.公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部；其余收入指标依据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司

2.将公司总部的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门;其余成本费用指标分解到各分公司

3.在向各分公司划分成本费用预算时，将成本费用分为两部分,一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采纳零基预算的方法，依据各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司;一部分是和业务收入干脆相关的变动成本费用，采纳弹性预算的方法，依据收入预算分解下达到各分公司

（二）现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量

（三）公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以依据公司战略发展的须要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高预算指标值；处于市场开发初期、但属于公司战略发展须要的分公司，可以适当降低预算指标值，全部指标要做好综合平衡

（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算

1.固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡，在此基础上编制公司的固定资产投资预算预算内固定资产选购，由分公司自主进行，预算外固定资产选购，分公司必需报公司批准

2.对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处依据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，依据公司董事会和股东大会的有关决议编制第四十八条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门依据财务部下达的费。