人力资源优化方案

人力资源优化方案目的优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础公司的人力资源状况（-）人员状况目前公司共有员工人（含搬运人，其中搬运工人,上面工人，上料班人,电梯工人）167218714316262纳入编制人员人，制面部生产人员人，辅助生产人员人，管理服务人员人（包括管理干14851104116152部人，质检员人，保管人），各部门情况如下表124245现有人数编制人数超编人数备注制面部生产人员1104109212制面部办公室名班长；统计、主管经理各人24240183工程部人员1161079质量部不含请产假人444041计划室65含干部，报货工作主要由配送部提供，报1货岗已没有存在的意义，现有报货员人1不含请产假人1库管科57561含干部，内勤，统计，保管抽检汤料.不含请产假人1人力部56-1管理部不含行政助理室人8866192配送部14122财务部17170编制17人中含统计4人,现有17人,不含统计，实际超编人4生产助理空原编制中的计算机管理员，现在计划空12-1行政助理室220采购部550副总室220从现有实际人数与编制相比，超编人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性46超编现象严重，可压缩人员远不止人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量46

（二）学历状况、除搬运外全体人员的学历状况如下表1本科大专中专高中初中以下人数2983334274765比例

1.95%

5.59%

22.49%

18.45%

51.51%理想比例5%15%20%30%30%从上表可以看出，目前公司中专以上学历占与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且

30.3%,部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏、管理干部、后勤职员、生产员工2的学历状况如下本科（数量百分大专中专高」11初中及以下比）管理干

216.67%325%

433.33%325%0部

2316.54%

6647.48%

4934.53%

21.43%0后勤职员车间生产

40.36%

141.26%

24021.73%

19317.48%

65359.人员14%从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求

（三）人力成本状况拿年月份的情况为例，生产系统人均工资为元，后勤人员人均工资为元，人均工业产值

20022701.

32813.95每月万元，工资总额为元从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于

2.

0241107568.42郑州地区的平均工资（元），在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对679较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资（元），从整个就业情况来看，但也可以不做调整，我们可以调整好关键岗位和普通871岗位之间的工资分配，从总体上控制工资总额再者，总体的人力成本没有统筹规划，控制不力

（四）人力资源环境状况随着公司规模的不断扩大，公司层次的不断提升，公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求推动人力资源优化主要面临以下问题企业的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没有控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历比例、年龄比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录，没有反映人力资源状况的相关分析资料人员变动过快，业务不熟，能力达不到岗位的要求，造成工作效率低下，使岗位设置过多，分工过细，造成人员的隐性超编这也使每个部门都感到自己部门人员不够，都希望增加人员，为控制人工成本添加了阻力部门保护主义盛行，部门领导往往没有站在公司的角度去考虑问题，人力成本的控制没有和部门领导的绩效挂钩，部门领导不太重视人工成本控制，总希望部门的人员越多越好，下属和自己的任务越轻越好，自己的部门任务完成的越快越好公司招聘外来人才和培养人才不利，后备人才匮乏，首先是部门领导的不太重视后备人才的培养，只注重各项指标的完成情况其次是公司客观环境在吸引外来人才和留住人才方面不利人力部工作没有做到位，由于人力部刚刚组建不久，人员更换较快，现在成员大多刚刚从事这项工作不久，很多人没有经验，相关的历史资料不全或根本没有，无法对整体工作进行有效的把握各部门的人员现状分析各部可节约人员分析通过调查、走访，对各部门人员状况进行分析，结果如下质量部现有人员人，干部人，实习干部人，车间质检员人（组长人，车间质检人，机动人442122318员人），原材料质检人（纸箱人，盐人，精装纸人），统计员人，工艺员人，计量员人化验13111121室人，白班人（化验煤人，面粉人，原油、油锅油人，方便面人）中班人（负责面粉、原油、12932222油锅油的化验），夜班人（负责油锅油化验）经过调研分析，车间质检组长完全可有车间质检员兼任，1机动人员取消，可以压缩人，化验室每个人的工作量还可以增加，白班可以减少人，进行工作的重新组41合,加大工作量质量部共压缩人为宜5生管部现有人人（计划室人库管科人，其中保管人，暖油人,抽查汤料保洁人，主管内勤636,574248统计共人），库管部内勤可由统计兼任，计划室报货工作可移至配送部，生管部后勤可减人抽查汤料、32卫生员可减人，共计人24管理部现有人数人，职员人，保安人，食堂人，环卫人，看车人，俱乐部人，图书馆883173117721人，办公楼人，宿舍楼人37看车现有人，保留人，白班、中班各人，后夜人，取消组长7311办公楼现有人，保留人，过道卫生划给办公室人员，可减少一人32宿舍楼人，保留人，一人看门，人打扫卫生，过道卫生划给寝室754厂区卫生现有人，保留人，其中有人看水井，人打扫厂区卫生17725食堂现有人，可减少人，因食堂卫生保持较好，没有必要再设专职保洁人员，食堂卫生由食堂人员打扫316俱乐部可以只上中班，人即可，管理部共节约人124财务部人员原编制人含个统计（个制面统计，个库管统计），结合财务部目前的工作量，财务部17431结算运费和食堂可合并在一起，出纳和申报税工作可由一人担任若减少人，再重新分配工作，工作量不3会影响工作的正常开展配送部现有人员人，编制人，主管人，调度人，结算员人，超编人可节约人141216722工程部现有人，编制人（原有编制比较合适），超编人，经调查到月底可压缩5人1161079人力部现有人，编制人缺人561制面部制面一部，现有人员人，一条线按人推倒面，人和面，人压片，人摆片，人油炸，顺面、点

3401.5L5L531扶料人，开包装机人,装封箱人，粘箱人，下库人，共计人，共计人保洁

8242125.

525.5*4*3=306+6+3人打油人，由于生产需要，线生产须用台包装机，适当增加人，共人，可节约重新核=315C31232713A,定人员定编的合理性，控制人员数量制面二部，现有人员人，、线按一部走，人，、361C D

25.5*2*3=153A线每线按人推到面人和面人压片，摆片人，油炸人,包装机人，摆扶料平均人（单双料），B L5,

1.5,

1.53139装箱工人，封箱人，粘箱人，下库人合计人，共计全车间共计（保洁）

332129.

529.5*2*3=177,330+6人，可压缩人=33625制面三部，现有人员人，人推到面,人和面人压片，摆片人，油炸人,包装机人，摆扶料

4031.

51.5,

1.5313平均人,装箱工人，封箱人，粘箱人，下库人，合计人，三车间共计（保洁）

9332129.5=295*4*3+6=360人可压缩人43可节约人工成本预估节约人数节约成本（元）制面部节约人,含保洁人811212*400+69*700=53100质量部5人5*

813.95=

4069.75人生管部42*

813.95+400*2=

2427.9人管理部2424*350=8400人财务部33*

813.95=

2441.85配送部人22*

813.95=

1627.9工程部人55*

813.95=

4069.75人元月度合计

12476137.15如何裁减人员

（一）根据国家对福利企业的标准和国税局对福利企业的要求，以及公司的发展需要，公司人员结构优化势在必行为了适应公司未来发展对人员的要求经初步分析，可以将以下人员列为优化对象生产部正常员工年龄在岁以上，残疾员工在岁以上者3045身高在以下，身体状况不适合公司工作者150cM正常员工文化程度在高中以下，残工文盲者在公司有不良记录者，或有违法乱纪行为者轻残疾人员不符合福利企业要求者经综合测评在员工中倒数，跟不上公司发展要求者公司现有人员基本情况年龄在岁以上为人，公司假残人员人，高中文化以下者为人，其他情况人员，以部门统计，3038107765人力部核实结果为准裁员必须注意以下问题各部门按以上情况，结合本部门实际情况，本着公平、公正、不徇私情的原则，自行确定优化人员报送人力部核准本次人员优化应采取稳妥的方式，由各部门协同人力部共同做好员工思想工作和相关解释工作各部门应将工作执行情况及时向领导反馈，如发现异常问题及时上报领导涉及到一些特殊问题，必须报经领导批准优化人力资源的有关措施结合公司的发展战略和公司的现实状况，做好人力成本的长期规划，每一年的人工成本要结合市场行情变化、通货膨胀率和行业状况，做适当的调整，控制人工成本的增幅做好工作分析调研工作，深入基层，对每个部门各项工作进行详细彻底分析，可以用工作日志的方法，工作日写实的方法，或跟踪调查的方法，研究各种工作之间的关系使每个人的工作量达到适宜，合理确定人员数量，达到人力资源的最优配置做好学历层次的优化工作，针对目前的公司的学历状况，严把招聘关，适当淘汰部分低学历人员，做好残疾员工的培训工作，提升他们的学力和素养，达到总部的要求做好人员储备工作，优化干部队伍的年龄层次，建立好干部梯队干部与储备干部的总体比例达到的12比例针对目前干部年龄段过分集中，以后将适当的优化年龄层次使干部对下属的培养列入对干部的业绩考评提升员工的劳动效率，目前，造成公司人工成本过大的一个关键原因是劳动绩效低下，解决这个问题从两方面着手，一是建立起有效的激励机制，科学的绩效管理体系，真正能调动员工的工作积极性二是建立起一套科学的培训体系，提高员工的理论水平和思想觉悟，提高他们工作的自觉性；提高员工业务技能，使每位员工达到一专多能，从而提高工作效率，减少人员数量，降低人工成本把部门人工成本纳入预算，和部门领导的绩效挂钩，让部门领导真正关心人工成本，为节约人工成本献计献策对人工成本实行包干制，在保质保量完成工作的情况下，由部门负责人自行决定用人的数量对部分工作实施外包，从而更好的控制额外费用，比如搬运，在现在计价的基础上节约5%外包出去，一方面会节约一部分费用，同时也节约了相关的福利费用关键是建立一套有效的管理机制，保证工作的顺利开展其合理性和可操作性，还需要进一步探讨制面部每四条线编成一个大班，人员余缺可自由调剂，会更有利于压缩人员编制，减少加班费用建立完善的人力资源基础资料，建立历史资料档案库，使人力资源状况清晰的反映出来，通过历史数据的分析，总结经验和不足，进一步改善人力资源管理水平，为领导提供人力资源规划的可靠依据综述人力资源优化工作是一项十分复杂的系统工作，同时我们公司的人力资源工作基础较差，很多工作没有做到位，因此需要各个部门领导的大力支持与协助以上方案很可能存在很多不科学的地方，很多地方只是粗略的提及，没有做到细化，需要在以后的工作中加强细化，真正切实实施，不怕不知道，就怕不知道自己不知道希望能得到领导更好的指导将人力资源工作做好，为公司的发展提供更好的人力保障，是我们大家共同努力的方向人力部年月日2002317。