人才培养及梯队建设实施方案

人才培养与梯队建立方案第一章总那么第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位维任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在取培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才拂队，为企业可持续开展提供智力资本支持第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅〃的培养原那么，并采取“滚动进出〃的方式进展循环培养第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进展〃的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才第四条人才培养组织体系一建立“统分结合”的人才培养体系，取能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，大力资源部作为人才培养的组织机调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排第五条主要内容、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

1、岗位轮换；

2、内部兼取;

3、人才调配;

4、在职辅导、在取培训与内部讲师队伍的建立;

5、人才培养的考核评价；

6、晋升与淘法7第六条适用围一各取能部门及部门公司X第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用大政大才晋升理念第八条甄选条件〔一〕知识经历和工作业绩基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众〃的假设〔二〕关键资质基于“在每个岗位上，都有一些大儆得比其他大好,绩效好的人与绩效平平的大采飒的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他的高绩效”的假设〔关键资质、沟通能力；、分析判断能力；方案组级能力；、管1234决断力；、人标关系能力；、队合作能力；、承受压力的能力〕101112理控制能力；、应变能力；、执行力；、创新能力；、领导能力；、56789注、后备人才分类管理类、财务类、营销类、技术类等1〔三〕综合素质和潜质、性格特征、取业倾向、综合能力、1234第九条甄选工具、根本条件通过个人材料进展分析

1、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进展分析

2、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反响、创新性进展分析3第十条关键岗位继任者瓠选，根据当前或未来开展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的进展评定，对每一个关嫌岗位20—30%的继任者要选定名候选大，如果内部没有适宜大选，可考虑以外部招聘的1—3形式进展储藏第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进展初步提案，并由大力资源部牵头组建的评审小组进展最终评定第十二条关鲤岗位继任者甄选程序由各单位向大力资源部提交关键岗位及继任者一一大力资源部组织对候选人进展综合素质刨评一一人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发方案一一跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核一报公司亦公会备案第十三条后备人才甄选程序由各单位向大力资源部提交后备人才候选大一一大力资源部组织对提交的进展综合考察评定一一大力资源部筹划后备人才的整体培训方案一一培训方案的实施一一培训效果的反响第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮摸主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才第十五条轮岗周期轮岗周期原那么上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实位情况确定；第十大条轮岗比例〔年度〕、中高层干部＞、管理、财务、技术、120%2品质、营销类人员＞、后备人才以上〔沿专业开展的人员可另行考20%;490%虑〕注轮岗的前提条件是必须胜任本职工作第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过个以上岗位才能晋2升为中层干部〔特聘人员除外〕第十八条轮岗审批、各单位内部轮岗由各单位自行审批一一报人力资源部备案；

1、跨单位轮岗由各单位提案一一人力资源部审批

2、财务系统人员轮岗由部门提案一一部门公司、财务管理部审核——大3力资源部审批、中高层干部和专业技术干部轮岗各单位提案一一大力资源部审核一一4报总经理审批第十九条轮岗人员管理、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须招考核结果真1实的反响给原单位，作为绩效考核的依据、轮岗完毕后,轮岗人员应立即提交书面报〔总结〕交轮岗双方单2位、轮岗完毕后，由轮岗单位根据？绩效考核管理方沫？进展绩效考核，与3员工职位升降、工资级刖调整、效益分红桂铜第四章内部兼取第二十条兼取目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为部门培养和储藏人才第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干第二十二条兼取人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为取责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼取人员应参加所在单位的有关会议，并承当相关工作任务，在兼职业务上承受兼职部门领导的管理第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼取单位梆商确定第二十四条兼职形式和职务内部兼取只能采取跨单位部门形式进展，兼取职位一般以助理取位或副取为主第二十五条工作开展方式、兼取人员在兼取部门的工作方案由所在部门负责人与兼取大商定,并站1人垓部门工作总方案，承受所在兼部门负责人的考核同时，兼取大员工作n方案应报派出部门备案第二十大条人员管理、人事关系兼职大员大事关系仍然隶属于派出单位

1、审批程序各单位提案，公司审核，大力资源部备案

2、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件的形式明确兼3职人员的职务、职责、权限和工作关系、接收兼取人员的部门应当为兼取人员提供良好的工作环境和条件，并且4有责任安排兼职人员的工作第五章人才调配第二十七条调配目的消除各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置内部大力资源第二十八条调配原那么、符合部门大力资源整体开展极略；

1、在不损害调出单位利益的前提下，符合调人单位人才需求；

2、符合员工个人能力和潜力的发挥；

3、优先考虑新成立公司〔单位〕和新工程的人力资源需求4第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才第三十条调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附取位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，发出招聘启事或直接从相关部门进展调配第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以胡商的方式得不到解决时，大力资源部有最哭裁决权第穴章在取辅导、在取培训与内部讲师队伍建立第三十二条在取辅导各单位每年年初都应当制仃在取辅导方案，每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门名中层干部或管理骨干,1—2每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门名管理骨干1-2第三十三条后备人才每年必须接收天以上正式培训才有资格晋升为中层10干部第三十三条在取培训第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位第三十天条考核周期考核周期为一年第三十七条考核内容考核内容主要包括后备人才的选拔、培训及轮岗方案的实施、方案的落实、大才培养的相对数量等具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进展指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，大才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果第八章阖汰与晋升第三十九条目的通过阖状不合格的干部，为后备人才提供开展时机和上升空间，形成干部能上能下的用大机制，优化部门干部以干素质第四十条阖达和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为后备大才5—10%,每年晋升比例为左右20%第四十一条晋升条件参照集团和部门管理制度以及其他相关制度执行。