各类其他KPI绩效考核方案模板

各类/其他绩效考核方案KPI提纲

一、绩效考核体系得建立%绩效考核设计原则%绩效考核体系主要考核内容%绩效考核指标制定原则与方法%绩效考核执行机构及人员%绩效考核总流程

二、绩效考核具体操作方案%制定目标管理体系%日常考核操作体系（月度及专项任务考核）%综合素质指标体系3%满意度指标体系%绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）、・刖S»任何一个成功得企业都必须具有以业绩为导向得企业文化和有效考核、奖励优良业绩得管理体系，因此，如何建立积极向上得业绩文化和公正、有效得绩效测评体系是XXX水泥公司向一流得管理水平迈进得重要一步»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工得业绩表现，上下沟通每个员工得业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩得办法和程序.在考虑关键业绩指标得同时，辅以确，现场井然确，现场无混不明确，现场管理良好有序乱现象时有混乱不及时准确、招聘工作及时准确、关较及时准确、关基本及时准确、关键岗位5键岗位2周键岗位3周关键岗位4周周以上及时准确、效较及时准确，效基本及时准确，不及时准确、培训工作果明显果良好效果一般效果差推行、实施、推行、实施、管推行、实施、推行、实施、绩效考评管理完成质量理完成质量较管理完成质量管理完成质高好一般量不好加班控制完善、落实、实完善、落实、实完善、落实、实完善、落实、实施、施、检查、施、检查、施、检查、检查、效果较好效果显著效果一般效果不好市场部经理月份关键业绩指标考核表单位________________姓名________________日远超超过未达关键业绩指，要求目标绩权得达到目标目标目标效重分目标（100（90（60（70-90—70—0-60分）分）分）分）月度季度半年年度销售额完成:100%100%100%100%15%销量完成率100%100%100%100%15%产品组合完）100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率

1.78%

1.781O

1.78%8%%78%三三新客户拓展;23%50%50%50%50%三三销售预测准225%彳70%70%70%70%费用率

0.

350.

350.

350.358%%%%%客户投诉次00122%客户投诉攵100%100%100%100%2%意度报表上交100%100%100%100%3%及时准确率干部专项任务考评表专姓名部门职位项考评标评分标准权得分任准重务内容优（91-100）良（76—中（61—差（60以））下）9075专项任超过计划超过计划介于计划低于计划30%务完成10%以上5—10%+5%之间5%以上情况完成工能够高质量能较好地基本上能工作质量20%作质量地完成工作保证工作保证工作低下，及效率任务，效率质量，且质量，效且效率很效率较很高率一般低高，管理能体现了很强体现了较管理能力管理能力15%力体现得管理能强得管理一般，基低下，在力，为专项能力，为本能配合一定程度任务得完成任务得完任务得完上阻碍了发挥了至关成发挥了成任务得顺重要得作用较重要得利完成作用创新能具有很强得具有一定创造能力创造能力15%力创造能力，得创造能一般，虽低下，很为任务按时力，偶尔有时能提少能提出或超额完成能提出一出一些建有创意得提出了非常些有创意议，但未建议有创建性得得建议且被采纳.建议效果较好与其他有很好得协协作精神协作精神协作精神20%员工得作精神，能较好，能一般，能差，阻碍协作精够积极配合配合其他做好本职了其他员神其他部门或员工得工工作，但工得工员工得工作与其他员作，导致作，保证整工得配合专项任务个任务得顺不够积极拖延利进行本月考评总分注:干部专项任务只在干部参与重大得、非日常专项任务时由专项任务得直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核得依据，其中总分得优得，在年终考评总分中加上分（特1别优秀得可加分）；得良得，加分；得中得，不加分也不减分；得差得，扣L5-

2.

50.

50.5至分.当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计L5%中层干部考核得主要内容%综合素质指标体系%综合素质指标体系操作说明•综合素质测评主要是为了测评领导干部得个人品德、领导素质以及管理能力其考评得结果主要用于绩效考评总分得计算；另外在“二维分析一-绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部得发展方向.•在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人得情况下，取其平均分（简单平均数）考评表格得发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施.干部综合素质测评表（）1/2姓名部门职位任职时间评分标准评分项目优100-81良80—61中60—41差（40以权重打分下）影响力与15有非常强得影响在任何时候和有相当得能有一定能力，号召力力与号召力，能条件下都能充力，但有时无法但大多数情够对周围得人发分地与他人协使他人主动服况下不能使挥极强得领袖力作，有很强得协从，需要借用他人服从并量调和适应力，同其他手段（如需要借用其时能够组织协行政手段）他方法作事务正确适度5能够正确、清晰基本能够清晰只能做到部对授权要求能够授权得能地划分权限，并地划分权限并分权限划分、全面、精通地理力能够进行适度、进行授权，但授权和管理解与执行，并通有效得授权与有授权后无法过授权达到非常管理掌握等管理不好得管理效果力得现象（提高积极性）协调能力5在任何时间和条能够充分地与在正常情况下在正常情况件下都能充分地他人协作，有较能充分与人协下基本能与与他人协作，有强得协调能力作，但对特殊人协作，但很强得适应和协情况适应能力不具备对特调能力，同时能不够殊情况得协够组织协调事务调能力管理力度能紧抓所有控能够掌握多数能掌握重要不能掌握10制项目，任何得控制项目，得控制项目，多数得控时间都能掌握组织运作顺使部属不会制项目，有全盘状况，使序，无过失发出现有意或意或无意组织井然有生无意得过失得过失经序，杜绝发生常发生任何过失得机会运统筹能够高瞻远具有相当得能具有相当得有一定能5筹规划瞩，对所辖组力，制定规划能力，但有时力,但存在帷能力织得战略规划基本无偏差在某些方面战略规划幄作出超前、正会有偏差错误得现能确得远景规划象力对组能够对所辖组能够及时、准尚具有准确具备局部5织内织有全面、精确地了解整个了解整个公了解公司部了确、及时得掌公司得优缺点司得能力，但内部得能解得握及其他情况不够全面及力，但不够能力时准确和及时应变具有超常得判有准确、及时一般情况下对判断得5能力断能力得判断能力能有准确、及准确和及时性不够，时得判断，执执行时有行尚算果断犹豫现象干部综合素质测评表（2/2）姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优（100-81）良（80—61）中（60-41）差（40以下）权打重分组发掘并能够全面准确能及时、准能够发觉有不能发掘有5织培养有及时发掘有潜确发觉有潜潜能得下属，潜能得下属发潜能下能下属，了解起能得下属，但培养与指或培养与指展属得能发展方向并适并能帮其发导不够导不足能力当培养展力推动组能妥善推动组能推动组织能推动组织不能推动组5织学习织学习与发展学习与发展学习与发展织学习与发与发展新技能新技能，但新技能，但效展新技能得能力效果一般果较差学习与运具有学习新知具有学习新具有学习热思维僵化、5用新知识识得热情与能知识得热情情，但学习及落后，不能提高管理力，并能够学以与能力，并运用能力一学习，更不能力致用，辅助管理能加以运用般能运品德行为品行端正，正直品行端正，品行基本端品行不端，10诚实，能为人楷正直诚实，能正，正直诚实不正直诚实模从己做起能坚持原则，原则性原则性强，立场5原则性比较原则性不强，立场还算坚坚定强，立场比较立场不够坚定定坚定全局观念5全局观念强，整体全局观念比较有全局观念，全局观念不够利益高于一切强，整体利益能维护整体利强，较少考虑优先益整体利命能廉洁自律，廉洁自律廉洁自律，不够廉洁，私5廉洁自律，公心为基本出于公公心为上心较重上，敢于同不良作心风作斗争尚有事业心，事业心5有较强得事业事业心较差，有强烈得事业心，有一定工作心，工作积极缺乏进取精工作积极向上积极性向上神对企业文化5企业文化理念对企业文化有深对企业文化不对企业文化有有了解，并能刻理解，能身体力了解或不能认一定理解，较行，积极宣传与推认同其理念同公司得企业能身体力行广文化总分%满意度指标体系•满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面得工作质量•满意度调查得结果经处理后将进入部门经理得考核总分.其操作实施主要由人力资源部负责在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外得所有员工每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理.人力资源部把这两份表格合并成一份表格合并后得表格即为该部门对另一部门得满意度评价其他所有部门对某一部门得满意度评价加总平均即得到该部门得满意度得分部项目很好较好一般较差很差权重n100—8180—6160—4140-2120-0人、工作效率115%力、工作态度210%资、招聘得及时和效果315%源、培训规划及培训效果415%部、工资核算及发放510%、人员安置得效果65%、厂区安全保卫75%、车辆管理85%、企业内文体活动得策95%划、与各部门协调配合1015%综合素质得考核，另外还涉及内部满意度得调查，从而使该体系对员工得考核更全面、客观、公正与有效具体地说，本手册将包括2个主要方面--绩效考核得操作方法及流程——绩效考核与薪酬挂钩方案»通过本手册得实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式得优化，从而实现以绩效管理促进经营得目标

一、绩效考核体系得建立%绩效考核设计原则考核得目得绩效考核得目得是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业得总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业得竞争优势考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川得价值创造；通过与工作及权力范围得联系以增加员工得积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行得,并且要切合公司得战略目标、综合平衡短期目标与长期目标得关系考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务得经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与%绩效管理在人力资源管理中得位置%绩效考核体系主要考核内容情况总分%普通员工考核得主要内容普通员工综合评估表部门:科室（组别）名称:名:评分标准得分评分项目90—10080—89分70—7960-69分59分以下单小（权重）分分项计t-LJ按时完成完成原定计划工超额/提前完成原定完成原定冈位作完成原计划原定计划计划计戈U60%以下考核责80%-99%60%-79%标准效以下以下完成6情况0工作远优于同事略优于同事质量平平工作失误次数或%工作失误次质量创造丰厚利带来明显利甚少失误程度在合理范围数或程度在30%益益之外或平均水准合理范围之之下内或在平均水准之上工作工作效率工作效率工作效率工作效率远低工作效率效率远超过一略超过一近于低于一般于一般水准30%般水准般水准一般水水准准工作主动改进墨守成规没有综积极研究显完成现有满足于现合创新著改进工作工作有创工作尚能且不能接受改在，不改进，素10%忌进行改进革创新但能接受改质进创新4工作0忠诚服务尚称负工任懈推诿责任工作处事稳健需责任%锐意进取极少督促责需督散、被动不力感促20%智能能胜任工尚能胜勉强胜任不能胜任能胜任工技能作，有发展作任有待加强20%潜力勤勉工作尚算工作中有工作懒散、态工作勤奋，工作缺乏程度积极改进勤奋，且能懒惰迹象度敷衍主动和积15%改进极性分析知识经验知识经验具有一单纯操作机械在较小范围判断丰富判断较丰富判定知识性地执行内可自判断尚10%分析准确断较准确行判断算准确团结团结合作主动合作合作尚拒绝合作很难合作一般合作协调相融协调较好好尚能团结他相处15%人工作自觉地遵能服从纪律性较有违规行为模范，严格纪律守纪律纪律差需督促遵守纪律10%部门负责人签字总计分｛二分项分数X权重｝:部门内名次其它要说明得问题其它扣分（此项由人力资源部填写）%绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）操作说明•在前面得流程中已经得出中层干部得考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分对普通员工得考核结果即为该员工在部门内得得分•在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理得结果将用于后面得薪酬分配体系中.二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金得分配.对员工得考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工得晋升、加薪和年终奖提供依据•人力资源部在完成考评结果得处理和初步分析后，将排名情况公布过了申诉期后,撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告.由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人.中层管理干部得排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名A11B22C33D44•年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果,进行硬性排名，并进行二维分析总排名姓名考核总分名次•年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）二维分析绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向经综合分析,根据考评结果决定普通员工得排名方法奖金收入与考核指标挂钩普通员工全员排名计算方法示例计算过程

1、按部门列出每一位员工得姓名、考评分数S

2、一次调整计算每一部门考评分数得平均分A,该部门员工分数调整为（100/A）

3、二次调整以得分最低得部门分数为1,按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序注部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（最低分），如大于2*概述，将权分开方后重新求得，如最高分为119,最低分为714则权分不应大于（119+714）/（2*71oO4）=lo33,此次权分最高为

1.214,可以直接使用，如果权分为

1、lo

21、

1369、

1.44最高达到144,则应将权分全部开方使用，即权分应为

1、

11、

1.

17、12“部门得分”利用部门经理得业绩得分考评计算表部门姓名得分一次调比例部门部门二次部门平一次调均分得分权分调整整后得得分分A A186A28478100/78=

1.282A380A478A576A672A770B B18072100/72=

1.389B278B370B460C C110096100/96=

1.042C296C392D D1100D29684100/84=

1.190D388D476D560薪酬分配得基本制度%职等工资制•按职等确定月度工资水平•按每月考核结果分配绩效工资•各等得升降以考核为依据%年终奖金•员工年终奖金以考核为依据注:员工年收入二职等工资月*每月绩效工资+年终奖金*12+12•职等工资参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级得工资制度•各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外得部分为保证其刺激性，也可以再加大其额度%绩效与工资挂钩方案之一一一根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级A级点总人数得10%、B级点总人数得20%C级点总人数得40%、D级点总人数得20%E级点总人数得10%

3、A级得绩效工资权数为

14、B级得绩效工资权数为

1.2C级得绩效工资权数为

10、D级得绩效工资权数为08E级得绩效工资权数为

0.

64、根据权数计算个人绩效工资总绩效工资大个人权数/权数总值绩效与工资挂钩方案之二——根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为:标准绩效工资总额*当月绩效工资系数绩效与工资挂钩方案之三——员工每月绩效工资计算工公式绩效工资=该层级总绩效工资大当月绩效工资系数*（个人权数/该层级权数总值）绩效与工资挂钩方案之四.一月绩效工资计算流程为确保评估得全面性与公正性，中层管理干部得评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核.通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致得主观性和狭隘性,从制度上保证评估得客观性和公正性%绩效考核指标制定原则与方法%部门绩效考核指标得确定要在岗位职责和工作计划得基础上反复研究沟通才能确定%绩效考核是对工作真实表现得考核考核指标得制定应全面考虑指标得作绩效考核指标得作用1）对岗位职责得考核2）对预定目标得考核（结果有可比性得基础）3）对工作得导向作用4）管理得工具制定指标得要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作得核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练%绩效考核执行机构及人员为配合新得绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相应得考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会%绩效考核总体操作流程绩效评估流程得设计重点在于保证资料得全面性，给予受评估人自我解释得机会，以及上级向下级提供发展所需要得反馈

二、绩效考核具体操作方案%制定目标管理体系战略目标体系制定方法树型分析树型分析得分解原则逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整%目标管理体系得制定是一个明确怎样达到目标得过程%目标管理体系得建立应采取自上而下得目标分解方法%目标分解康信公司部门（组）—年—月工作任务安排表部门负责人填表日期任务内完成措完成时负责配合过程及结果备注容施间人人检核%日常考核操作体系（月度及专项任务考核）•操作说明•日常考核是为了在平时工作过程中对员工得工作表现进行及时真实得记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实得依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素得影响而导致得偏差，从而维护整个考评得客观性和公正性.•普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽得记录,月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据•管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务得主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分得平均分应占其关键业绩得分得40%,年终对关键业绩得考评得分占60%得权重专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）•月工作记录卡姓名部门表格编号旷工（）迟到（）早退（）病假（）出勤情况事假（）工假（）工完成岗位工作情况完成特殊任务情况作流程标准完成情况表工作态度现工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题得能力在工作中得创新表现遵守公司规章制度情况填表人被考核员工签字日期年—月—日•月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表（1/2）部门姓名考核时间段优良中差考核,容权以下/抽标91~10076〜9061〜7560重15工作得有明确得月、周工作有明确得月、周工有明确得月工作有明确得月工计划性、计划有很好得计划作计划，有较好得计划，（周计戈IJ）作计划，工作目标性监控手段，工作目标计划执行监控，工过程有监控，工作目标，过程控明确，并且能够让每作目标明确，目标目标明确，部分执制不力，但被位执行者都明确并理被执行者普遍知晓，行者知晓目标，目少数人所知解工作目标目标达目标达成率在80%标达成率在70%晓，目标达成成率在100%以上以上以上率在70%以下10部门建有月改进计划，改进有月改进计划，改有月度改进计划,无明确得月度设、改过程监控得力，改进进过程监控得力，改进过程有监控，改进计划，部进状手段好，改进改进手段较改进手段门进步慢效果或潜在效果好改进效果或有效，有改进效况佳潜在效果较好果或潜在效果有针对下属员工得培训10有针对下属员工得有针对下属员工培训计划不明培训计划，并很好培训计划，并较好得陪计划，执行情确，执行困难得得到执行得得到执行况尚可

99.9%三X三97o9%三X三95%NX20物料数100%,能针对数据管98%95%据准确理提出更好得方法率15物料入当天到仓得物料当天当天到仓得物料次当天到仓得物料当天到仓得物仓效率做完帐,录入电脑系日10:00前才做完次日1200前才料次日统帐，录入电脑系统做完帐，录入电脑1800前才做系统完帐，录入电脑系统100%295%290%80%10物料先进先出情况10物料储保养100%,90%以保养100%,80%保养W80%,保养＜90%,70%存情况上得物料能按以上得物料能按方低于70%得物以上得物料能按法储存料能按方法储方法储存方法储存存现场管仓储区域划分合仓储区域划分合仓储区域划分仓储区域划10理分、货架摆理，货架摆放合理，理，货架摆放合理，较合理，货架摆放放存在不合通道畅通货流环通道畅通，货流环较合理，通道畅境非常好境良好象，货流环通，货流环境尚理现境差可•专项工作绩效考评部门经理月度业绩考评表（2/2）部门姓名考核时间段考核内算/优良中差权重以下6091〜10076〜9061〜75准成品合格295%292%290%90%15率裁片合格297%294%292%92%10率耗材10产能控制10入仓及时10性工位管理到工位管理到位，生产现场10工位管理到位，工位管理到位，位，通道畅通，通道畅通，区域管理通道畅通，区域通道畅通，区域区域划分明划分明确，现场划分较明划分。