绩效考核解决方案

第一部明确岗位职责

一、核心理念明确岗位责任公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线

二、咨询要点lo一对一的责任体系:建立起公司所有的事都有人自动负责的机制.

2.明确工作的是非界限所有的岗位职责统一到公司的经营方针上来第一部分建立一对一的职位体系

一、核心理念建立一对一的职位体系如何从“人管人”转移到“事管人”

二、明确岗位责任的目的明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责.

三、绩效黑洞

1.没有清楚的组织结构与职位划分,就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况.

2.如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工第一章职位体系结构

一、搭建职位体系的三大原则lo完整必须保证所有的关键职责都落实到岗位.2o清晰必须保证各部门所有负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要扯皮.

3.精简设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情的砍掉无用的职务

二、职位体系的两大组成部分lo一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分4o高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责.

5.中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责.附件1参考《四川康业职位体系图》附件2参考《四川康业职位等级架构图》第二章职位等级架构实施三步法

三、岗位责任:职位等级架构图设置的三步法lo第一步分层一一一一将公司所有岗位分成若干层级⑴分层的宽带原则每一层的级别数尽量要多，给不同层次的员工以更大的升迁期望例如《四川康业职位等级架构图》中，经理级别、副总级别⑵操作步骤确定公司的职位体系图（组织结构图）确定公司的职位等级架构图.员工签名:日期⑶改进计划及行动措施:员工签名:领导签名:日期:第二部分通过督导实现业绩增长第一章每一个管理人员都是绩效督导者

一、每一个管理人员都是绩效督导者

1.对公司的盈利负责管理人员的首要责任是赚钱企业赢利，是公司对管理人员要求的第一个结果管理者不能等到最终结果出来再做调整，所以在过程中就要进行控制，对阶段性的结果进行督导，督导就是过程控制

2.对客户的满意度负责客户是企业的衣食父母客户满意了我们才能赚到钱、盈利公司为客户提供的优质服务，要靠全体员工共同努力所以，公司的每一个部门、每一位管理人员、每一位员工，其实都暴露在客户面前作为一名督导者，就是要让员工为结果负责，使客户满意.客户可以分为外部客户（比如消费者）和内部客户（下道工序）每一个员工对结果的负责，都要从这两方面来进行

3.对员工的成长负责员工是为客户创造价值的源泉.作为一名管理者，要为员工提供一个有利的工作环境，因为你的成败直接取决于他们，你永远不可能一个人承担所有的责任.员工最看重的是老板对待他们的方式与态度，希望上司倾听他们的意见耍想使他们努力工作,管理者需要使他们感到自己被接纳、被认同、创造一种能够坦言相对、公平、有归属感的工作氛围.

三、时间管理一.一一绩效督导者的自我管理工具“最成功和最不成功的人一样，一天都有24小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时二lo时间管理就是减少时间浪费“时间管理”就是如何减少时间浪费,以便有效地达成绩效结果.我要是在大学多学点东西就好啦！我应该少看些电视，好好地约束自己，多读点书！时间根本不够用，公司会议像蜜蜂一样、同事间争权夺利，我总是担任和事佬的角色，家人总也见不到我，几乎忙死了没时间看书.总结，要成为一个高效的时间管理者和职业人,减少时间浪费的现象，就必须学会时间管理

2.时间管理的五大陷阱计划陷阱:工作缺乏计划，将导致如下恶果/、、、/•目标不明确二一’式易走进•没有进行工作归类的习惯二二死胡同•缺乏做事轻重缓急的顺序,，、八『I,7•没有时间分配的原则,授权陷阱主要体现在如下•职责权限不清，工作内容重复不能集中精•事必躬亲、亲力亲为力去办事-•沟通不良**—•工作时断时续控制陷阱缺乏对时间的有效控制:•习惯拖延时间•不擅处理不速之客的打扰•不擅梳理无端电话的打扰•泛滥的“会议病”困扰杂乱陷阱办公室桌面会堆满杂乱的文件，杂乱的办公桌显示杂乱的思路消极陷阱:人最根本的原因，就是缺乏进去意识,缺乏对工作和生活的责任感和认真态度主要表现在以下几个方面///•态度消极•做事拖拉，找借口不干工作”=［一’做白口梦，随时葭［1,•做白日梦会被社会淘汰•工作中闲聊3o时间管理的六项基本原则J原则一明确目标•S具体的:如,每天完成多少任务量的工作（具体数据）•M可衡量的:目标越明确，就越能给你提供指引如公司要租一座写字楼，先要在心里有个底，房子多大？坐落在哪里？你的预算有了这些明确的标准，才有可能租得到合适的•A可达到的目标不能过高也不能过低•R相关的目标的制定与实际相结合，比如有员工整天想着明星梦，和工作不相关，迟早被社会和公司所抛弃•T基于时间的:任何一个目标的设定，都应该考虑时间的限定，具体是什么时候完成？原则二制定计划把目标正确地分解成工作计划，才能最终达成有效的结果其主要步骤有五个方面•将有联系的工作进行分类整理•将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列•按排列顺序进行处理•为制定上述方案需要安排一个考虑的时间•由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该什么次序进行，各哪些是可以同时进行的工作注意有了计划,就必须有行动，行动是一件了不起的事，其中有两点必须谨记★切实实行你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多好，除非真正身体力行，否则永远没有收获★实行时心理要平静，估计困难、做好准备、及时调整原则三要事第一提高效率的最好办法就是，•尽量管理好重要不紧急的事情.•尽量把重要紧急的事情转化成重要不紧急的事情•在企业里就是通过客户价值（重要不紧急），来解决赚钱问题（重要紧急）原则四二八法则集中精力花在重要的20%的事情上原则五避免冲突原则六遵守规则无规矩不成方圆，因为有纪律，我们才有秩序

4.管理好自己的时间总结时间管理并没有什么高超的技巧，关键就在于持之以恒.时间管理的操作步骤（九个步骤）步骤

一、记录你每天的时间安排（表略）步骤

二、每日时间分析（问题设计略）如:自己每天问自己做了什么？结果如何为什么等.步骤

三、分清习惯好坏（按有效果和无效果两种来评定习惯）.步骤

四、找出浪费时间的事情（事情列举略）.步骤

五、摒弃浪费时间的事情步骤

六、设定优先次序（帕金森:在有限的时间内做尽量多的工作）步骤

七、每周计划和成果承诺其中包含的因素有•任务•结果定义•完成时间•奖惩措施步骤

八、时间分配和行动计划如:我将要使用哪一种重点时间管理方法？有什么潜在的障碍要客服？这些活动即将带给我的益处是什么？步骤

九、将每天优先考虑的事进行合理的日程安排（建立优先级日程卡）第二章绩效督导的六大方法

一、分析差距法

1.同期横向比较法2不同期纵向比较法O

二、正面沟通法无论采取何种形式，都要具体、明确地告诉员工:奖励的唯一的依据是工作结果

三、负面反馈法

四、及时批评法

五、正式和非正式指导第四部业绩考核方案案例

六、训练员工法

一、我们必须每天都将业绩告诉给每一位员工

二、附件《新力光源绩效考核方案》完成时间:2011年10月16日星期日凌晨7点★案例某公司的职位等级架构将公司所有岗位分为以下7个层次，如下所示:岗位分层生产序列技术序列职能序列市场数列第七层（高公司总经理层）第六层（高层）公司副总经理/事业总经理助理部总经理/副总第五层（中层）生产部部长/品质部技术部部长/高级工综合部部长/财务部部市场部部长/营销部部部长/供应部部长/新程师长/企管部部长/行政部长品部部长部长第四层仲层）总调度/生产主管/质工程师/技术咨询工副部长总编检主任/品质工程师/程师/开发办主任/试模具主管验中心主任第三层调度员/计划员/外协助理工程师/工艺员企管管理员/助理会计编辑（普通员工）员/仓库主管师/保安室主任第二层出纳/会计/合同管理、（普通员工）质检员/统计员/核价试验员/技术员/绘图联络员、样品管理、清员/跟单员/采购员员/技术服务员欠员第一层仓库保管员文员/前台/司机/文印（普通员工）

2.第二步选取基准岗位一一-一在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位⑴什么是基准岗位在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位⑵操作步骤代表性:选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企也实际典型性将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考核和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制全面性:为使基准岗位能够代表全体,基准岗位必须从高到低,保证每层都有一个⑶在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为:职等基准岗位第五层高级工程师第四层工程师第三层助理工程师第二层会计/出纳第一层文员/前台3o第三步:评分、分级一一对在同一层的员工进行评分、分级⑴评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）贡献大

（15）中10小5对企业的影响40%（15%）监督管理的难有二级下属

（15）下属为专业人员

（10）下属为普通员工

（5）度（15%）责任范围（10%）直接责任

（10）间接责任

（5）纯辅助性工作

（2）能力20%解决问题难度独立创造性工作

（10）工作复杂

（5）简单重复性工作

（2）（10%）经验（5%）本岗3年以上

（5）工作三年以上

（2）工作一年以上

（1）学历（5%）硕士

（5）本科

（4）自考本科

（3）大专

（3）中专

（2）高中

（1）表现责任心（15%）非常负责

（15）负责

（10）一般

（5）40%工作效果（15%）最好

（15）中等

（10）一般

（5）工作态度（10%）最好

（15）中等

（10）一般

（5）说明本标准的选取参考了美世公司的《国际职位评估系统》的职位评估因素；本表限于在一个层次内打分使用；每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其他分值，也可以打零分建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考⑵打分表（目的是给在同一层的员工进行评分，并依据分数高低进行分级）类别因素员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工7••••••贝献对企业的影响监督管理的难度责任范围能力解决问题难度经验学历表现责任心工作效果工作态度合计说明:以7人为例排序结果出来后，我们按照正态分布分别分五个级别1人最高，1人次高，3人中等，1人次低，1人最低当被评人数超过7人后，五等的百分比分别为5%、10%、70%、10%、5%o第二部分在公司经营方针下明确权责第一章明确公司经营方针绩效黑洞所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司的业绩仍然不佳

一、经营方针是一家公司最明确的是非界限！

二、什么是公司的经营方针公司经营方针，就是一家公司经营管理过程中最明确的是非界限”什么是对的，什么是错的〃，“什么是公司所鼓励的，什么是公司所摒弃的”就是说，凡是与经营方针相一致的，公司或领导人就会大力支持和鼓励，凡是与经营方针相违背的公司或总经理就一定会做出相应的惩罚

三、经营方针的作用经营方针是可以长期支撑公司获得竞争优势的战略思想，目的是说明公司必须采取哪些措施来为顾客创造价值，是绩效考核的起点和依据.案例麦当劳清洁工（查理*贝尔）为什么能成为CEO--------------------只要与经营方针相一致的就会被鼓励第二章明确部门目标和结果绩效黑洞公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的依据

一、明确工作目标至少能提高50%的效率！

二、设定目标的三大问题

1.工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过3个.

2.每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标〃和“超越期望的附加目标〃.

3.不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复.

三、明确结果的两大要点lo由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义

2.根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批.

四、案例附件3:《新力光源总裁办权责说明书》第三章岗位贡献说明书（岗位说明书）

一、定义岗位贡献说明书，是一种简单有效的管理工具，明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等

二、制定岗位贡献说明书的两大要点lo明确岗位的工作贡献-------------------不看苦劳看功劳描述了该岗位的工作成果而非职责.不是告诉你应该怎样做，而是告诉你做到哪些才有功劳

2.制定选拔要点——要点要求、底线要求和附加要求重点要求20%的能力产生了80%的工作贡献，这20%的能力就是重点要求.底线要求:底线要求是候选人必须具备的条件,否则将直接淘汰出局.附加要求:可供选择的辅助性选拔条件.案例人力资源总监助理（副总）的岗位贡献说明书职位说明人力资源总助职位代码所属部门职系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位概要规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展工作贡献:

1.明确的公司人力资源战略和人力资源发展规划；

2.更完善的公司人力资源管理体系；3o有关组织建设和调整等方面的信息和建议；4o企业文化得到发展和传播；

5.公司主管以上的管理者具有清晰的职业生涯规划;选拔要点能够产生的工重要要求:作贡献的能力80%具有战略思维,有能力建立、整合不同的工作团队；6o公司重大人力资源问题妥善处理具有解决复杂问题的能力底线要求熟悉国家、地区及合同管理、劳动人事、薪金福利、培训等方面法律法规及政策；对人力资源管理体系有深入的了解和丰富的实践经验;-------------------不具备这些条件的优秀的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心强附加要求候选人，将被直接本科以上学历；淘汰出局5年以上相关工作经验,3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验；对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识.-—----厂凌二晨二£；卜丁直接下属间接下属晋升方向轮换耳选拔条件第二部关键业绩指标80%的工作任务是由20%的关键行为完成的

一、核心理念lo KPI（关键业绩指标）法符合一个重要的原理------------------“二八原理〃.在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的

2.必须抓住20%的关键行为，为之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心3KPI（关键业绩指标）设计千斤重担人人挑，人人头上有指标O

二、咨询要点lo关键业绩指标（KPI）是量化公司战略目标的唯一通路2o什么指标重要，高层就强调什么，量化他，不量化就说明他不重要第一部分关键业绩指标（KPI）绩效黑洞每个人都有多个、不可量化指标，但是否为公司的经营目标做出贡献了呢？

一、关键业绩指标的定义关键业绩指标是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解到各部门和岗位,是企业绩效管理系统的基础

二、建立关键业绩指标的四项原则

1.目标导向KPI必须依据企业、部门、岗位的目标来进行确定.

2.可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标.3o可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的数据同时指标有效进行量化与比较

4.敏感性即指标能明显区分出优等绩效与劣等绩效

三、关键业绩指标的标准lo KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释），定义的遣词造句只能有一种解释20KPI在实践中应该能够计测.公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统.30KPI定义最好使用分子和分母百分比比较具体的数字信息含量更高.31KPI定义要包括报告频率（每月、每季或每年）、四大类指标第二部分生产制造型企业业绩考核系统

一、绩效黑洞lo人们不知道做了以后结果是什么？32没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统，照搬照抄，做形式.

二、部门分类与KPI指标分类

1.附件4案例新千里装饰集团KPI考核表

2.附件5某集团企业KPI指标库第三部业绩检查督导

一、定义通过检查与督导确保战略的执行和纠煽

二、核心理念lo人们不会做你希望的，人们只会做你检查的.

3.管理者对公司的首要责任是使企业赢利经理的主要职责是保证能够赢利，所以不能等到结果出来再做调整,督导就是事前控制，保证实现公司目标

三、咨询要点

1.人们不会做你希望的，人们只会做你检查的.2•做领导就是帮助下属进步，督导就是事前控制.第一部分建立绩效检查会议制度系统

一、检查会议的程序企业会议的四种类型-------------------JJ矩阵JJ矩阵——企业会议的四种类型A大:常委会:群众会图21图3小组会圆桌会图1图4小----------------------------------------------------------------------------------------------------A大针对上面的四类会议，企业的绩效检查会议也对应了四种会议.具体如下

1.群众会:大议题大民主，十分重要，需要共同讨论决策的绩效检查会议2o常委会:大议题小民主，十分重要，但只需少数人集中决策的绩效会议

3.圆桌会小议题大民主，不十分重要，但参与范围、人数多的绩效会议.4o小组会:小议题小民主,小范围的即时会议

二、检查会议的操作模板（4个模板）lo部门绩效考核标准表关键要点模板仅提供示意，企业应对照实际的部门目标和结果承诺书，以及对应的KPI指标,来制定部门各考核指标的计算方法和评价依据案例部门绩效考核标准表部门考核时间:考核角度指标名称单位计算方法或评价依据评价周期权重评价标准计分财务方面顾客方面内部营运流程方面学习与创新方面积分总计主管领导部门领导:2o部门绩效改进措施表关键要点部门绩效改进措施表的核心是定义结果和确定责任人案例部门绩效该表措施表月度年—月制表时间年—月—日改进事项最后期限改进方案预期结果责任部门责任人跟踪部门1234567制表:审核:

3.分享会议纪要模板关键要点真实准确记录每个人的观点和看法案例分享会议纪要模板分享会议纪要项目内容备注会议时间、地点及参与人主要结论主要观点汇总会议纪要会议记录下一步行动4o员工绩效考核四步法姓名|职务|部门主管_________________

（1）该期间主要工第一步，员工自评作职责与目标被评估者自己填写评估期间下列各项事实，以供评估主管参考（下列栏位不⑵该期间主要工作的结果完成情况:⑶需够使用时，请以附件处理）要改进的事项第二步，主管考核评估主管参考第一步具体描述被评估者这期间主耍工作结果完成情况（下列栏位不够使用时,请以附件处理）.（另，可参考《新千里装饰集团考核表》、《新力光源考核表》）第三步,评估被评估者以下的各项表现分评价内容满分自评主经得类管理分1很少迟到、早退、缺席，工作态度认真10工作2细心地达成任务5态度3做事敏捷、效率高效545具备专业知识、能应付顾客的需求55不倦怠，且正确地向上司报告65基精通职务内容，具备处理事务的能力础7掌握职务上的要点5能85正确掌握上司的指示、并正确的转达力910严守报告、联络、协商的规则105完成预定业绩目标11能掌握工作的前提,并有效地进行5业务熟12能随机应变10135经验丰富能举一反三，旦常提供改进意见练145善于与顾客交涉，且说服力强155度可以自己做新的工作责任16树立目标，并朝目标前进5感1710有信念,并能坚持185有开拓新业务的热心1910预测过错的可能性,并想出预防的对策20做事冷静，绝不感情用事5协调性215与他人协调的同时，也朝自己的目标前进225重视与其他部门的进行协调23在工作上乐于帮助同事10245尽心尽力地服从与自己意见相左的决定25有卓越的交涉与说服能力,且不树立敌人102610自我热衷于吸收新情报或知识启发275有进取心、决策力285积极地革新、改革2910即使是自己分外的事，也能企划或提出方案3010以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行200评价分数合计注意1表中数据仅供参考，应根据具体情况调整2o《主管考核表》与《员工自评表》应有权重分值第四步，综合评定初评综合第二步、第三步结果，并比较相同职级群组员工绩效，评定被评估者的整体绩效主管绩效评估结果A.特优持续且大幅度超过要求标准；复评Bo优秀:持续超过要求标准；/评Co良好持续达到且偶尔超过要求标准；定主D.尚可能达到要求标准；管E.待改进尚未能达到要求标准，需加强改进3o特别注意的是《员工自评表》*50%,以折合成100制注意主管写出被评估者未来应改善加强的主要事项，帮助被评估者提高工作绩效，本栏填写完成后主管应与被评估者面谈，并通知他的绩效评估结果（绩效类别）（本栏位不够使用时，请以附件处理）员工签名领导签名日期5o员工绩效行动改进表姓名职务部门上级

（1）该期间工作不足之处的事实陈述⑵针对上述事实的改进目标（及结果）（需详细说明工作内容和预期结果，完成日期以便追踪辅导）。