人才梯队培养计划执行方案

中高层后备管理人才梯队建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对高层梯队人才（在职中层人员）一-A+计划”

2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）一一“精英计划”

（二）建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用.

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题

（三）组织形式

1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作

3、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化其中，甄选程序至少要包含以下环节•基本资格条件筛选【人力资源部组织】•职业性向测试MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】•能力潜质考核:无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签.人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库

二、后备人才梯队建设程序

（一）战略地图培养管理出、入库路线晋级管1■资格审查任职资格、专个人报名不i不合格，退回

1.业考,、民主评议出任中层职位~1口口，_」八」合格，上岗1J I资格审查任职资格、专业该层级的培养计划、考中层后备人才库合科考核、民主评议核、评估资格审查任职资格、专业考核、民主评议—养计划、考m不合格,出库表f高合格，上岗核、评估出任高层职位推诜来源主管、员工经理/副经理含锹不合格，出库个人报名《不合格,退回rl本科毕业2年由含）以卜资格条件公司匚口层商立工作1年（含）以上高中毕业3年（含）以上4格者梯队资不或图层后备人才库

1、阶段斗合格,入库格考核格

2、公旬其他中层人员考核优异者后补之

2、其他关键岗位碧核优异者后补之晋升/晋级司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权

三、后备人才梯队建

（一）培养原则

1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循以下原则需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性;

2、培养的实施必须充现职高层资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划

（二）实施方式

1、培养模型一・TACTTACT是以教育培训Training、个人提高self—Arise导师辅导Coaching行动学习Task assignment为核心环节的后备人才培养体系.、具体培养方式2达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力，晋升为基层销售管培养目标培养目标岗位营销类主管理人员1学历标准校招应届生本科及以上学历，成绩良好，无挂科才非名所在专业50%以前；专业不限综合素质优秀；本科通过CET6;获得校级以上奖学金者、校期间有学生会或社团等院系干部经历者优先；2能力素质标准U价值观认同对公司价值观和企业文化的内在认可，形成自身在工作中的价值定位和定向U成就动机:自我设定一定的目标，有强烈的成功欲望，有将个人的成功与企业发展相结合的意愿任职资格u自信乐观有稳定的情绪，能理性辨别诱因，积极地看待挫折，及时调整自己的心态u学习能力具有较强的学习能力与内驱力，不断更新专业相关知识，并能将所学知识灵活运用到工作中U领导力在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标U表达与说服能力:能清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力培养思路及周L统一选拔，共同培养期

2、培养周期2年，分为实习期、轮岗期、定岗期、提升期考核比一般岗更周期时长月内容目的培训局的要求L了解公司的企业拓展文化、基本规章制笔试入职培训实习期05入职培训度，了解行业知o演练八要素识、产品知识、销售流程L扎实销售基础

2、逐步完成心态

1、终端四率销售站柜（开始（性格上突破自

2、通用技能:PDCA、SWOT分析、SMART原台数3导入专业技能培己，脸皮厚，自则（慢慢讲解，每次分享一个知识点？）

3、销养）来熟）的转变

3、售基础门店的运营、了解［据老板、店员需求、检验合适性综了解消费者心理、销售模式、产品/品牌/渠道合能力、价值观、公司认同

1、了解区域业务运作流程和规范单人、单店、单对行业知识、产品知识、销售流程，门店的运营，6区域业务操作

2、具备操作好一□口口销售模式有更深入的认识个区域的能力

3、尝试从管理的角度来看待问题轮岗期区域轮岗业绩2不同区域的操作方式和思维角度

1、其他职能架构及职能介绍、流程

1、成功竞聘主

2、管理基础知识人力资源知识、掌握基础教

1、成功竞聘为主管，承担岗位职责练技术、杨三角、项目管理3业务主管实习管并实习3个月及业绩指标

2、完

2、业绩指标成日常销售管理，部门间协作在双方意向的基定岗培养期8在岗实践础上，加深对具绩效考核渠道管理/产品管理/020/督导带教等体领域的实践和工作成果的产出具备基层管理者内部竞聘（与内必备的管理理念提升期/部骨干共同克管理者角色认知、JMT（同步提供给内部骨干）和管理技能争）

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等

（五）过程管控

1、沟通机制:加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力

（六）培养考核

1、考核指标业绩指标（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）.详见《后备梯队培养实施考核表》；

2、考核数据记录如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数等此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

3、考核结果运用实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整

四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类考核类别梯队培养导师激励备注考核结果为优秀（95分以上，含），A类奖励2000元奖励是在梯队晋升后期得以晋升后，处罚是在考核考核结果为合格（80分以上，含），B类奖励1000元后后期得以晋升考核结果为合格（65分以上，含），C类无继续给予培养考核结果为不合格（65分以下），D类罚款1000兀取消梯队培养资格

五、退出及奖惩机制

1.梯队人员在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择梯队人才；

2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格;

3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次.

六、费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算•A+计划针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元.每1万需服务一年，即1万/每年，以此类推换算•精英计划:针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元每05万需服务一年，即05万/每年，以此类推换算

2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿备注“精英计划”选拔人数预估各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）人力资源部1人、销支部2人、财务部1人、产品部2人、市场部3人、渠道部7人、零售部1人.（不同岗位的后备梯队培养计划需分别制定执行）

七、补充内容

1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；

八、附件附件一:后备梯队教育培训课程体系（见年度培训计划）附件二后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐附件三使用量表•《后备梯队行动学习记录表》•《后备梯队培养实施考核表》•《后备梯队培养档案登记表》。